Шпаргалка по "Менеджмент организации"

22.Процесс разработки и принятия управленческих решений.

Принятие решений в управлении представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда этапов и стадий, начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся совершением действий, решающих эту проблему.

1 стадия - признание необходимости решения и включает в себя следующие этапы:

•  восприятие и признание проблемы;

•  интерпретация и формулирование проблемы;

• определение критериев успешного решения проблемы.

Каждое новое решение в управлении возникает на основе ранее сделанного решения, действия по которому либо завершились, либо отклонились от первоначально выбранного варианта, либо вошли в противоречие с изменениями, происшедшими во внешней среде. На практике это отклонение представляет собой разрыв между целями организации и уровнем их достижения. Если исходить из того, что решение — это организационная реак­ция на возникшую проблему, то этап изучения ситуации направлен на признание или непризнание существующей в организации проблемы. Признание проблемы является необходимым условием для ее решения, так как если проблема не существует для того, кто принимает решения, то и принятие решения не состоится.

Раз проблема признана, то следующий этап в рассматриваемом процессе — это интерпретация и формулирование проблемы. Интерпретация проблемы — это придание значения той проблеме, которая признана. Проблема может быть определена как возможность (проблемы необходимо обнаружить и раскрыть), как кризис или как рутинная проблема (проявляются сами и требуют вмешательства менеджера). Определение проблемы предполагает получение ответа на следующие вопросы: 1) что действительно происходит в организации? 2) каковы причины происходящего? 3) что за всем этим стоит? Определение и последующее формулирование проблемы позволяет менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем.

Поиску альтернатив должен предшествовать этап определения критериев успешного решения. Это помогает избежать многих оши­бок, проявляющихся позже. По мнению многих специалистов, данный этап начинается с оп­ределения критериев двух типов: критерий «мы должны» и критерий «мы хотим». Первый тип критерия должен быть определен до того, как будет рассматриваться какая-либо альтернатива. Критерий «мы хотим» заставляет менеджера думать о всех возможных вариантах, не исключая идеальных. Это способствует развитию творчества путем расши­рения границ для внесения новых альтернатив. В целом определение данных критериев на ранних этапах процесса принятия решения вынуждает менеджера думать о том, каким будет лучшее решение.

2 Стадия  - выработки решения состоит из этапов разработки, оцен­ки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограни­чивающие решение, менеджер может начинать работу по поиску альтернатив или возможных направлений действия для решения проблемы.

Все предложенные альтернативы на следующем этапе должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшей из них. Оценка предполагает определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемых альтернатив и установление  между ними некоего уровня компромисса. Для этого используются как количественные, так и качественные, или неосязаемые, измерители.

Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. Многие не любят этот этап, пытаются избежать его или переложить на другого, так как в ходе данного этапа прини­мающий решение вынужден брать на себя определенные обязатель­ства по будущему курсу действий.

3 стадия — это выполнение решения. Она состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполне­ния. Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является предположение, что если выбор в отношении решения сделан, то решение обязательно будет выполнено. Выполнение решения — это устранение проблемы, его породив­шей, по отношению к которой было принято решение. Организация выполнения решения предусматривает координа­цию усилий многих людей. Менеджер должен стремиться избегать потенциальных конфликтов, делать людей заинтересованными и мо­тивированными на реализацию решения, таким образом расставить людей, чтобы максимально использовать их способности. Для этого необходимо составить план мероприятий, превращающих решение в реальность. Необходимо распределить права и ответственность среди участников. Следует также построить коммуни­кационную сеть для обмена информацией и отрегулировать соответ­ствующие отношения подчинения между участниками.

Следующий этап — это встраивание в решение механизма полу­чения информации о ходе выполнения решения. Основой такого механизма должна стать система обнаружения ошибок и достижений в действиях по выполнению решения. Полученная в ходе отслеживания информация необходима для проведения корректировки действий.

Выбор целевой ориентации предприятия является весьма актуальной задачей, особенно в современной хозяйственной жизни, отличающейся высоким динамизмом. Постоянные изменения на рынке вызывают необходимость постановки новых целей, а, следовательно, их осуществления, что отражается на характере управленческого процесса. В связи с этим выделяются различные типы управленческого процесса, хотя строгого их соблюдения на практике может и не быть:

1.Тип управленческого процесса: Целевое управле­ние – роль цели: Определяющая на всех уровнях управления – Особенности УР: Специфические решения разового характера. 2. Тип управленческого процесса: Программное управление - роль цели: Ориентирующая - Особенности УР: Решения по сложным задачам производства с множеством участников, обеспечение детализации заданий и сроков их выполнения (сетевые графики). 3. Тип управленческого процесса: Ситуационное управление -  роль цели: Постоянство и ясность, неизменность целей - Особенности УР: Стандартность решений. 4. Тип управленческого процесса: Программно-целевое управление – роль цели: Основополагаю­щая в целевых программах - Особенности УР: Кардинальные, основополагающие решения

Определение целей решения задачи вызывает трудность связанную с тем, что только простые решения, как правило, имеют одну цель. В большинстве решений их бывает несколько, причем возможны противоречие между ними. Наряду с новыми бывают цели, которые следует сохранить. Например, решая проблему увеличения объемов производства или снижения затрат, следует помнить об обеспечении качества продукции. В данном случае цель, которую требуется сохранить, выступает в качестве ограничения. От того, насколько точно сформулирована цель зависит нередко и выбор пути ее достижения. Это обстоятельство имеет и психологический аспект: чем более корректно поставлена цель, тем увереннее действуют исполнители при ее реализации. При определении целей следует учитывать весь их спектр. Однако от количества целей в значительной мере зависит сложность решения задачи, количество рассматриваемых альтернатив. Целесообразно сокращать количество целей за счет их упрощения и агрегации.

Взаимосвязь целей и решений

Признаки сходства целей и решений: направленность на позитивные изменения объекта управления;

ориентация на миссию предприятия; постановка и принятие на всех уровнях иерархии управления; ресурсное обеспечение; временные пределы реализации; присутствие фактора риска; ответственность за выбор целей и реализацию решений.

Признаки различий целей и решений: постановка цели – первооснова организации предприятия; многовариантность решения и однозначность цели; эффективность целей – ожидаемая в решениях – реальная; риск в целях предельно элиминирован; возможность корректировки стратегий достижения целей выше, чем решений; финансирование целей – ориентировочно, решений – реально; выбор цели – творческое дело человека; выбор решения – возможен с применением человеко-машинной системы; задействованность лиц в реализации решения и выборе цели бывает кардинально различно.

Признаки взаимосвязи целей и решений: цель – начальный этап выработки решения; цель – основа контроля за исполнением решения; цель без решений бесплодна; решения – механизм реализации целей; цель определяет выбор варианта решений; цели определяют критерии оценки эффективности решений.

Альтернативные варианты управленческих решений  должны приводиться в сопоставимый вид по следующим факторам: 1. фактор времени (время осуществления проектов или инвестиций): обеспечение сопоставимости альтернативных вариантов решений исходя из посылки, что «сегодняшний рубль дороже завтрашнего»; 2. фактор качества объекта; 3. фактор масштаба (объема) производства товар; 4. уровень освоенности товара в производстве: этот фактор учитывается только в том случае, когда требуется определить себестоимость или трудоемкость первых серийных образцов или партий продукции до полного ее освоения в серийном производстве. В условиях жесткой конкуренции наблюдается тенденция к сокращению продолжительности серийного выпуска продукции до 2-5 лет. Поэтому сокращается и период освоения нового товара в производстве); 5. метод получения информации для принятия управленческого решения: при разработке вариантов управленческого решения следует пользоваться одними и теми же подходами и методами получения информации и выполнения расчетов, так как в противном случае в исходную информацию будут привноситься разные по величине погрешности по данному фактору; 6. условия применения (эксплуатации) товара: данные условия для обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов управлен­ского решения включают:

режим работы потребителя анализируемого товара; тип производства у потребителя (единичное, мелкосерийное, серийное, крупносерийное, массовое производство); особенности продукции, выпускаемой с применением данного товара (габариты, масса, сложность, количество, качество и т. п.);   организационно-технический и социальный уровень производства у потребителя (уровень автоматизации производства, прогрессивность технологии, условия труда и отдыха работников и т. п.);   имидж потребителя и культуру производства у него, географическое расположение. 7. фактор инфляции: учитывает обесценение денег, проявляющееся в форме роста цен на товары и услуги без повышения их качества; 8. фактор риска и неопределенности.

Метод «дерева решений» предполагает аналитический подход к выбору наилучшего решения и позволяет лицу, принимающему решение, визуально оценить результаты действий различных ре­шений и выбрать наилучший их набор. Данный метод использует модель развивающегося по каким-либо показателям процесса. Модель представляет собой графическое изображение связей основных и последующих вариантов управленческого решения. В ней приводятся сведения о наименованиях, основных ре­зультатах каждого решения и ожидаемой эффективности. "Дерево решений" - это способ представления проблемы при­нятия решений в иерархической, последовательной структуре, где каждому объекту соответствует единственный узел, даю­щий решение.  "Дерево решений" дает руководителю или лицу, принимающему решение, возможность учесть раз­личные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить варианты.

При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: учет прошлого опыта; проведе­ние эксперимента;  исследование и анализ.

Привлечение прошлого опыта является, пожалуй, наиболее ис­пользуемым подходом в выборе альтернативы. Опытные менеджеры не просто используют данный подход, но и испытывают сильную веру в него. В определенной степени опыт вырабатывает у руководителя умения и навыки приня­тия правильных решений. Опыт в решении проблем и принятии решений развивает умение и навыки в суждении и интуиции. Вместе с тем многие считают, что расчет на прошлый опыт для планирования будущего может быть очень опасным. Это происходит вследствие недостаточного учета и анализа причин прошлых ошибок и неудач. Правиль­ное решение основывается на будущих событиях, а опыт — на про­шлых. Опыт становится полезным и мощным инструментом в при­нятии решений, если имеет место его тщательный анализ, а не слепое следование ему и если в ходе этого анализа выявляются основательные причины успеха или неудач.

Эксперимент как метод выбора альтернативы основан на том, что берется одна или несколько альтернатив и они апробируются  на практике с целью определения того, что же может произойти. Эксперимент широко используется в науке. Возможно, это самый дорогостоящий метод. Эксперимент может быть использован только после всестороннего и глубокого рассмотрения и анализа.

Считается, что наиболее общим и, возможно, наиболее эффективным методом отбора альтернатив является проведение исследования и анализа. Этот метод предусматривает решение проблемы на основе поиска взаимосвязей между наиболее важными ее переменными ограничениями и основами, которые рассматриваются по отношению к поставленным целям. В целом это «кабинетный» подход к принятию решения. Данный метод также предусматривает разложение проблемы на части и изучение каждой из них.

Существуют следующие принципы принятия управленческого решения, которые упрощают процедуру принятия управленческих решений, позволяют спрогнозировать эффективность принятого решения: Принцип «единоначалия» - решения принимаются индивидуально менедже­ром без согласования или созыва заседания, члены команды играют пас­сивную роль и являются лишь исполнителями. Принцип «единоначалия» является правомерным, если: это организационное управленческое реше­ние, которое принимается в силу  должностных обязанностей; про­блема незначительна и не требует группового вмешательства;  когда ре­шение принимается в чрезвычайной или экстремальной ситуации; менеджер более компетентен в данной проблеме, нежели его команда; нельзя делать проблему предметом командного обсуждения в силу ее конфиден­циальности. Если в организации принимаются все решения исключитель­но по принципу «единоначалия», то не стоит ждать от сотрудников ини­циативного поведения и делового энтузиазма.