Шпаргалка по "Менеджмент организации"

44.Затраты на менеджмент  качества.

Затраты на качество. Классификация затрат Д. Джурана – А. Фейгенбаума и Ф. Кросби

Деятельность менеджеров по качеству состоит в сравнении текущего уровня качества с запланированным.

На большинстве предприятий, занимающихся производством и обслуживанием продукции затраты на удовлетворение ожиданий потребителя составляют значительные суммы. Эти затраты не снижают величину прибыли, а наоборот способствуют ее увеличению.

Затраты на качество должны быть выявлены и проанализированы. Это обеспечит руководству предприятия должной информацией для принятия конкретного управленческого решения.

Затраты на качество – это затраты, которые необходимо понести, чтобы обеспечить удовлетворенность потребителя продукцией или услугой.

1. Подход Джурана-Фейгенбаума:

- затраты на предупредительные мероприятия (затраты на снижение или предотвращение возможности появления дефектов или потерь) – «А»;

- затраты на контроль (затраты на определение и подтверждение достигнутого уровня качества) – «Б»;

- затраты потери или затраты на внутренние дефекты (затраты понесенные организацией до того как продукция была продана потребителю, они расходуются в связи с тем, что запланированный уровень качества не достигнут) – «В»;

- внешние потери или затраты на внешние дефекты (затраты понесенные после того, как продукция была продана потребителю в связи с тем, что запланированный уровень качества не достигнут) – «Г».

Сумма всех этих затрат составляет общие затраты на качество. Составляющие затрат были рассмотрены Фейгенбаумом в виде PAF-модели: Р – предотвращение, А – оценка, F – отказ, затраты на отказ, брак продукции. Р-А, А-Б, F-В,Г.

Кросби разделил все затраты на две категории:

1. Затраты на соответствие – все затраты , которые необходимо понести, чтобы сделать все правильно с первого раза =А+Б.

2. Затраты на несоответствие – все затраты, которые приходится нести из-за того, что не все делается правильно с первого раза.

Классификация затрат на составляющие носит условный характер. Важно, чтобы внутри предприятия структура затрат была однозначной и стандартной.

Некоторые виды затрат на качество неизбежны (на предупредительные мероприятия, на контроль) в то время как другие можно и нужно снижать, а в идеале исключить (затраты на несоответствие, на внешние и внутренние потери). Они могут исчезнуть, если будут отсутствовать дефекты. Можно избежать затрат на доработку или переделку продукции, дополнительной проверки и контроль, риски по гарантийным обязательствам и др. потери, связанные с неудовлетворенностью потребителя.

Исследования выполненные на строительных объектах РФ позволили применить к отечественным условиям диапазон затрат на качество:

- для 50% организаций затраты от 10 до 24% оборота предприятия;

- для 7% организаций – до 10% оборота;

- для 18% организаций – 25-35% оборота.

По данным института повышения качества Великобритании типичная структура затрат на качество в машиностроении выглядит: на контроль (25%), предупредительные мероприятия (5%), на внутренние и внешние потери (70%). Если затраты на предупредительные мероприятия увеличить до 15%, то затраты на контроль (15%), на внешние и внутренние потери (40%), экономия (40%). Самые эффективные это затраты на предупредительные мероприятия.

Важнейшим объектом анализа любой организации должно быть процентное соотношение общих затрат на качество и доходов от продаж. УК в конечном итоге направлено на достижение максимальных прибылей за счет наиболее полного удовлетворения потребностей

Функция потерь Г. Тагути

Традиционное представление о качестве продукции состоит в том, что все изготовленные изделия являются в равной степени качественными, если их ПК соответствуют требованиям нормативно-технической документации, в которой определен допуск этих показателей.

Допуск – это отклонение от номинального или заданного ПК. Продукция, параметры которой находятся между границами допуска, считается приемлемой (качественной), которая выходит за пределы – отбраковывается.

Такой подход находится в противоречии с настоятельным требованием постоянных улучшений, которые являются одним из фундаментальных в современной философии качества.

Японский ученый Тагути высказал мысль, что качество не может более рассматриваться просто как мера соответствия нормативной или проектно-конструкторской документации. Соблюдение качества в границах допуска недостаточно. Необходимо постоянно стремиться к его номинальному значению, к уменьшению разброса даже внутри границ. Примером являются японские технологии, процессы которых отработаны до такой степени, что отклонения ПК доходят до (0,2-0,5) допуска (0,002-0,005).

Выгода подхода:

1. Улучшение репутации товара в глазах потребителя, что естественным образом тенденцию к расширению спроса.

2. Работа, проводимая данным образом, приводит к получению знаний, позволяющих улучшить другие процессы и операции.

3. Облегчает введение модификаций и улучшений товаров.

4. Если процесс выходит из статистически управляемого состояния и проблемы нельзя преодолеть легко и быстро, производство может осуществляться стабильно, т.к. процесс с большим находится в границах допуска.

5. Минимальными оказываются затраты на обслуживание продукции после ее получения потребителем, т.к. минимизируются переделки, наладки и расходы по гарантийному обслуживанию.

Тагути применил функцию потерь качества в стоимостном выражении, ПК которой качественными считаются только такие изделия, ПК которых соответствуют их номинальным значениям.

Х – измеряемое значение ПК, Х0 – номинальное (требуемое) значение ПК, С - коэффициент масштаба, подбираемый в зависимости от используемой денежной единицы. Материальное выражение ФПТ: L(X)=C(X-X0)2. Эта парабола показывает, что потери потребителя (производителя) продукции пропорциональны квадрату отношений ПК от его заданного значения, т.е. всякое отклонение сопряжено с потерями качества продукции, а, соответственно, с денежными потерями.

ФПТ по сравнению с использованием систем допусков имеет преимущества:

1. Подтверждает необходимость постоянных улучшений.

2. Дает основу для количественной оценки в денежном эквиваленте мероприятий по улучшению качества.

3. Она позволяет ранжировать приоритеты в программе улучшений и сконцентрироваться на наиболее крутых потерях (пунктир), а потом переходить к меньшим при одинаковых отклонениях.