Шпаргалка по "Менеджмент организации"

29. Стратегический анализ отрасли, в которой действует фирма

Анализ отрасли, в которой действует фирма.

Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и отдельных товарных рынков внутри отрасли. Кроме того, такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха отрасли и с учетом этого разрабатывать стратегию поведения предприятия на рынке.

При анализе и структуризации микросреды понятие «отрасль» может иметь несколько значений, например: • совокупность предприятий, производящих и распределяющих аналогичные товары или услуги, которые конкурируют на одном потребительском рынке. Считается, что отрасль охватывает производство, распределение и потребление определенных товаров/услуг. Это хозяйственная отрасль, необходимая для определения конкурентов; • совокупность предприятий, находящихся в ведении одного административного органа управления. Это исторически сложившаяся административная отрасль.

Предложенная М. Портером модель анализа конкуренции описывает всех участников отраслевого рынка и может использоваться для анализа структуры отрасли. Анализируются в модели: 1. товары – заменители (есть ли заменители и по каким ценам продают; меры – проникнуть в другой сегмент рынка, расширить количество потребителей); 2. поставщики (объединены – диктуют свои условия или не объединены – договариваться и отстаивать свои интересы для каждой группы поставщиков); 3.  потребители (объединены – угроза, т.к. предъявляются жесткие претензии к производителю, не объединены – больше свободы у производителя), 4. барьеры входа в отрасль (масштаб производства, ограниченность законодательного порядка, нет патента на изготовление). Из нее следует, что получаемая отраслью прибыль зависит от ряда факторов: • от ценности товара для покупателя, которая определяется важностью потребности и наличием товаров-заменителей; • уровня конкуренции между соперничающими производителями; • способности фирм, находящихся на различных стадиях производства и распределения, взаимно договариваться.

Основные показатели анализа отрасли: 1. реальный и потенциальный размер отрасли (Знание размера отрасли важно для оценки инвестиций, определений доли рынка конкурентов. Анализ возможностей роста облегчает определение рыночного потенциала отрасли. В этом случае потенциалами отрасли и стратегическими решениями могут быть: устойчивость продаж, пробелы конкуренции, пробелы товарного ассортимента, пробелы сбыта,  пробелы использования);

2. перспективы роста отрасли и стадии ее жизненного цикла (Отраслевой рост – фирме необходимо определить направления роста и стадии жизненного цикла отрасли и отдельных товарных рынков (растущие, зрелые отрасли, отрасли, переживающие спад). Стратегический интерес заключается в прогнозе переломных моментов (точек), когда темпы и, возможно, направления роста могут измениться);

3. структура и масштабы конкуренции (Привлекательность и прибыльность отрасли зависят от ее структуры, которая, по М. Портеру, определяется рядом составляющих. Совокупность составляющих конкуренции в конечном итоге определяет возможность получения прибыли в отрасли, или дохода на инвестиции. Сильная конкуренция обычно приводит к снижению прибыльности отрасли. Поэтому основная задача предприятия заключается в том, чтобы найти такую сферу деятельности, где была бы обеспечена защита от действия этих конкурентных сил и/или появилась бы возможность использовать их в своих целях. Из пяти факторов конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке стратегии предприятия.1. Интенсивность конкуренции среди существующих предприятий. 2. Возможности появления новых конкурентов в отрасли зависят от так называемых барьеров входа в отрасль. Барьеры входа в отрасль — это препятствия, которые необходимо преодолеть для организации бизнеса и успешной конкуренции в отрасли. 3. Угроза появления товаров-заменителей зависит от цены производства заменителей и готовности покупателей принять такую замену. 4. Возможности покупателей или поставщиков договориться между собой могут существенно уменьшить прибыль, получаемую отраслью. Покупатели стремятся снизить цену, приобрести товары/услуги более высокого качества, сталкивая конкурентов друг с другом.);

4. структура отраслевых издержек (Важная задача отраслевого анализа — выяснить, существует ли в отрасли опытная кривая. Предполагается, что если предприятие накапливает опыт производства продукции, то его реальные затраты без учета инфляции будут уменьшаться предсказуемыми темпами: при удвоении объема выпуска добавленные затраты на единицу продукции уменьшаются на фиксированный процент (обычно между 20 и 30%), который различен для разных отраслей. Это теоретическое положение о зависимости затрат от объема выпуска и соответственно от доли предприятия на рынке лежит в основе матрицы Бостонской консультационной группы. Опытная кривая является важным понятием стратегического менеджмента, поскольку она выражает суть философии экономии на масштабе производства, которая в течение длительного времени играла ведущую роль при разработке стратегии фирмы. Основными причинами существования опытной кривой являются обучение персонала предприятия, технологические улучшения производства, изменение конструкционных особенностей продукции, эффект масштаба производства);

5. система сбыта продукции (На данном этапе анализируется, какие каналы сбыта преобладают в отрасли, существуют ли альтернативные каналы сбыта, кто ими владеет. Доступ или контроль над каналами сбыта может быть ключевым фактором успеха в отрасли);

6. тенденции развития отрасли (Важно понять, какие факторы определяют изменения отрасли, в каком направлении она развивается и какие неожиданности могут ее подстерегать. Исследование логики развития отрасли является довольно сложной задачей, которая не может быть решена без глубокого анализа разнообразных факторов макро- и микросреды. Источниками информации о тенденциях в отрасли являются специализированные издания (газеты, журналы, информационные бюллетени). Неформальную информацию можно собрать путем участия в различных ассоциациях, специализированных семинарах, круглых столах или получит от экспертов — ведущих специалистов отрасли. Главная проблема состоит в том, что можно выявить изменения в отрасли, но трудно количественно оценить воздействия этих изменений на рентабельность производства.);

7. ключевые факторы успех (Важный итог отраслевого анализа — определение и последующий прогноз ключевых факторов успеха отрасли. Ключевые факторы успеха (КФУ) — это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли. Они зависят от экономической и технической характеристики отрасли; используемых в отрасли средств конкурентной борьбы. В процессе стратегического анализа необходимо первоначально выделить КФУ данной отрасли, а затем разработать мероприятия по овладению наиболее важными факторами успеха в конкуренции, т. е. определить, что необходимо делать, чтобы добиться успеха в данном виде деятельности. Ключевые факторы успеха различных отраслей: Имидж фирмы, качество продукции, простота технологии, эффект масштаба, сбытовая сеть; Источники сырья (местоположение), коммуникации; Производственные фонды, квалифицированный персонал, имидж фирмы; Исследовательская база, поддержка правительства, способность эффективно вести дела с относительно немногочисленными компетентными покупателями;

Финансовые ресурсы, исследовательская база, инновации, сбытовая сеть).

Стратегические группы конкурентов. Анализ конкурентов необходим для определения границ, в пределах которых возможно стратегическое продвижение конкурентов, а также для оценки возможной реакции и стратегического потенциала конкурентов. Осуществление такого анализа связано с обработкой обширной информации, которую необходимо добыть, обобщить и на ее основе сделать соответствующие выводы. При анализе конкурентов важны следующие факторы: • выявление их сильных/слабых сторон, исходящих от них угроз; • прогноз будущих стратегий и решений конкурентов; • предсказание реакции конкурентов на стратегию и действия фирмы; • определение влияния конкурентов на преимущества фирмы. Предложенная М. Портером идея выделения стратегических групп конкурентов, а по сути — сегментации конкурентов может сделать процесс анализа конкуренции управляемым. Данный подход полезен в тех случаях, когда отрасль состоит из нескольких групп конкурентов, причем каждая из них занимает четко различаемую покупателями, отличную от других позицию на рынке и имеет собственные способы работы с покупателями. Стратегическая группа конкурентов — это множество соперничающих фирм в определенной отрасли, имеющих общие черты. Такими чертами могут быть схожие стратегии конкуренции, одинаковые позиции на рынке, схожие товары, каналы сбыта, сервис и другие элементы маркетинга. Установить стратегическую группу — значит определить барьеры, которые отделяют одну группу от другой. Такими барьерами могут быть размер предприятий, дифференциация товаров, специализированная рабочая сила, уникальные технологии, наличие патентов и т. д. На рынке финансовых услуг можно выделить, например, такие группы: • местные банки; • филиалы крупных иногородних банков; • небанковские учреждения.

Наглядной формой представления об отрасли в целом и об отдельных стратегических группах конкурентов являются позиционные карты. Построение позиционной карты представляет собой последовательность следующих шагов: 1. Выбрать размерность — весомые характеристики, позволяющие дифференцировать различные предприятия в отрасли. 2. На основе предварительного исследования и анализа классифицировать предприятия в соответствии с заданными характеристиками.

3. Предприятия со схожими характеристиками объединить в стратегические группы. В идеальном случае размер круга, изображающего каждую группу, должен быть прямо пропорционален объему продаж группы в соответствующей области позиционной карты. Предприятия одной стратегической группы являются очевидными соперниками, в то время как предприятия из расположенных далеко друг от друга групп вряд ли вообще могут конкурировать. Сложности построения позиционных карт связаны с тем, что если выбранные характеристики коррелированны между собой, то такая карта не представляет интереса.

Анализ потребителей. Анализ потребителей призван дать ответ на три группы стратегических вопросов, связанных с сегментацией рынка, мотивацией потребителей и выявлением их неудовлетворенных нужд и потребностей.1. Сегментация рынка (кто?). Здесь перед исследователем рынка встают такие вопросы:

• Кто покупает и использует товары или услуги предприятия? Это основной и важнейший вопрос в определении целей бизнеса. Большинство предприятий ориентировано на несколько категорий покупателей, и каждая из них имеет свои потребности, ожидания и предпочтения.

• Кто самый крупный покупатель?

• Кто является потенциальным потребителем среди тех, кто в настоящее время не покупает товар?

• Как сегментировать рынок? Каково текущее состояние рынка и перспективы его развития?

2. Мотивация потребителей (почему?). Обычно выделяют такой круг вопросов:

• каковы мотивы покупки и потребления товара?

• каковы потребительские предпочтения, обычаи, мода?

• каковы вероятные изменения мотивации потребителей? Исследование мотивов покупки предполагает определение ценности продукта для потребителя.

3.Выявление неудовлетворенных нужд и потребностей. Здесь фирмы должны искать ответы на такие вопросы:

• удовлетворены ли потребности покупателей?

• существуют ли проблемы у потребителей?

На основе информации о новых и неудовлетворенных потребностях принимаются стратегические решения относительно товарной и ценовой политики предприятия, способов продвижения продукции на рынок и перспективных каналов сбыта. Основным источником информации о потребителях являются сами потребители. Поэтому необходим постоянный контакт с ними (беседы, личные контакты, опросы), тем более что вкусы, пожелания, мотивы обращения к покупателям и потребительские ожидания меняются со временем.