Шпаргалка по "Социологии управления"

 Методы анализа и  моделирования целей опираются  на процедуры декомпозиции, синтеза  и оценки. Сначала общие цели  сводятся к частным, упорядочиваются  в виде дерева целей. Расщепление  проводится до целей, поддающихся  количественной или качественной  оценке. В результате формируется  система частных оценочных критериев.  В свою очередь, частные критерии  сворачиваются в агрегаты для  получения оценок более общих  целей и упорядочиваются в  виде дерева показателей В итоге дерево вербально заданных целей проецируется в некоторое дерево оценочных показателей.

 Построение дерева  идет «сверху вниз», от общих  целей к частным, путем их  дезагрегирования, декомпозиции и редукции. Так, достижение главной цели обеспечивается за счет реализации целей первого уровня.

В свою очередь, каждая из этих целей может быть декомпозирована  на цели следующего, более низкого  уровня. В основе декомпозиции могут  лежать различные основания, например, по областям деятельности, а внутри областей – по подобластям, по элементам  организованной структуры, по региональной структуре системы и т.д.

 Один из основных  принципов построения дерева  целей – полнота редукции: каждая  цель данного уровня должна  быть представлена в виде подцелей  следующего уровня таким образом,  чтобы их совокупность полностью  определяла понятие исходной  цели. Исключение хотя бы одной  подцели лишает полноты или  меняет сомопончтие исходной цели.

Представление главной цели в виде дерева целей может оказаться  неполным, так как могут быть потеряны присущие её свойства. Проблема полноты  в этом случае решается за счет квалификации эксперта, формирующего полное описание, и использования более сложных  структур, например, путем превращения  дерева целей в граф более общего вида.

 Оценка важности целей  может быть выражена в их  ранжировании. В этом случае каждой  цели приписывается порядковый  номер, показывающий её относительную  важность для достижения соответствующей  цели более высокого уровня. Другим  способом является нормирование  по значимости.

 Многие цели по своей  природе не поддаются формализации, и, следовательно, их не удается  точно измерить. Другие же цели  измеримы, но их величины несопоставимы  одна с другой. Поэтому, чтобы  осуществить общее ранжирование  всего дерева целей, используются  условные показатели и оценки.

 Ранжирование и нормирование  целей часто осуществляется на  основе метода экспертных оценок. При этом на основе индивидуальных  оценок выводят общую усредненную  оценку.

Принципы управления:

1. Чуткая реакция на  внешние и внутренние условия.

2. Планирование и выработка  решения: определение цели организации  и принятие наиболее эффективных  решений.

3. Оптимальное распределение  сил и ресурсов.

4. Стремление, чтобы все  члены организации работали с  наибольшей отдачей.

5. Постоянный контроль  и корректировка текущей работы, направленные на осуществление  целей организации.

Файоль сформулировал 14 принципов управления:

1.Разделение труда. Целью  разделения труда является выполнение  работы, большей по объему и  лучшей по качеству, при тех  же затратах усилий. Разделение  труда непосредственно связано  со специализацией.

Этот принцип, может быть, применим как для сферы производственного, так и управленческого труда. Разделение труда эффективно до определенных размеров, при достижении которых  оно не приносит желаемых результатов.

2.Полномочия и ответственность.  Полномочия — это право распоряжаться  ресурсами предприятия (организации), а также право направлять усилия  сотрудников на выполнение порученных  заданий. Ответственность представляет  собой обязательство выполнять  задания и обеспечивать их  удовлетворительное завершение.

Полномочия являются инструментом власти. Под властью понималось право  отдавать приказы. Власть непосредственно  связана с ответственностью. Различают  должностную (официальную) власть и  личную власть, вытекающую из индивидуальных качеств работника.

В современных условиях этот принцип звучит так: полномочия (права) должны соответствовать ответственности.

3.Дисциплина. Дисциплина  предполагает достижение выполнения  соглашений, заключенных между предприятием  и его работниками, в том  числе и повиновение. В случае  нарушения дисциплины к работникам  могут применяться санкции.

Файоль считал обязательным соблюдение дисциплины, как для руководителей всех рангов, так и для рабочих. Он указывал на то, что дисциплина такова, каков руководитель.

4.Единоначалие (единство  распорядительства). Работник должен  получать распоряжения и указания  от своего непосредственного  руководителя. Кроме того, он должен  уважать авторитет руководителя.

Сформулировав этот принцип, Файоль вошел в противоречие с рекомендациями Тейлора, который считал, что рабочие могут подчиняться разным функциональным руководителям.

5.Единство направления  (дирекции). Каждая группа, действующая  в рамках одной цели, должна  иметь план и одного руководителя. При наличии нескольких групп  для координации их деятельности  необходим единый план, утвержденный  вышестоящим руководством. Файоль подчеркивал: «Один руководитель и единый план для совокупности операций, имеющих общую цель».

6.Подчиненность личных (индивидуальных) интересов — общим. Интересы  одного работника или группы  работников должны быть направлены  на выполнение интересов всего  предприятия и не должны превалировать  над ними. В случае возникновения  противоречий в интересах —  задачей руководителя является  их примирение.

7.Вознаграждение персонала,  т. е. цена оказываемых услуг.  Работники должны получать справедливую  зарплату за свой труд. Это  в одинаковой степени относится  и к рабочим, и к управляющим.

8.Централизация. На предприятии  должно быть достигнуто определенное  соответствие между централизацией  и децентрализацией, которое зависит  от его размеров и конкретных  условий деятельности.

Небольшие предприятия имеют  высокую степень, централизации, а  крупные — меньшую. Выбор правильного  соотношения между централизацией и децентрализацией позволяет достичь  наилучших результатов.

9.Склярная цепь (иерархия). Склярная цепь — это ряд руководящих работников, находящихся на разных уровнях иерархии (от высших руководителей до руководителей низового звена). Склярная цепь определяет подчинение работников. Иерархическая система управления является необходимой, но если она наносит ущерб интересам предприятия, то ее необходимо усовершенствовать.

Рациональная структура  управления организацией требует наличия  наряду с иерархией горизонтальных связей.

10.Порядок. Файоль подразделял порядок на «материальный» и «социальный». Каждый работник должен иметь свое рабочее место, обеспеченное всем необходимым. Для этого руководитель должен хорошо знать своих подчиненных и их потребности. Коротко этот принцип можно сформулировать так: «место — для всего и все на своем месте».

11.Справедливость. Справедливость  — это сочетание доброты и  правосудия. Работник, чувствующий  справедливое к себе отношение,  испытывает преданность к фирме  и старается трудиться с полной  отдачей. 

12.Стабильность рабочего  места дня персонала. Для предприятия  наиболее предпочтительными являются  работники, которые держатся за  свое место. Высокая текучесть  кадров характеризует плохую  работу управленческого персонала,  снижает эффективность работы  предприятия. Кроме того, этот  принцип говорит о том, что  работнику необходимо определенное  время для овладения требуемыми  навыками на должном профессиональном  уровне. В процветающей компании  управленческий персонал является  стабильным.

13.Инициатива. Проявление  предприимчивости и инициативы  не только руководителями, но  и всеми работниками предприятия.  Претворение в жизнь данного  принципа часто требует от  администрации «поступиться личным  тщеславием».

14.Корпоративный дух. Сила  предприятия в гармонии («единении») всех работников предприятия,  Файоль указывал на недопустимость использования в управлении принципа «разделяй и властвуй». Напротив, считал он, руководители должны поощрять коллективизм во всех его формах и проявлениях.

Файоль считал, что предложенная им система принципов не может быть окончательно сформулирована. Она должна оставаться открытой для дополнений и изменений, основанных на новом опыте, его анализе и обобщении.

Файоль рассматривал теорию управления (в его терминологии — администрирование) как совокупность правил, приемов, принципов, направленных на осуществление предпринимательской деятельности наиболее эффективно, оптимально используя ресурсы и возможности предприятия.

 Файоль выделил важнейшие принципы: единство командования и руководства. По мнению Файоля, для достижения определенной цели должны быть соответствующая программа и единый руководитель. Нарушение этого принципа приводит к неправильному разграничению функций внутри организации. В отличие от Тейлора, Файоль отрицает необходимость наделения функциональных работников административными правами и впервые указывает на необходимость создания штабов, которые не должны обладать правом руководства, а только осуществлять подготовку к будущему, выявлять возможные способы совершенствования организации.

Особое внимание Файоль уделил составлению прогноза и плана. Он указал на необходимость краткосрочного и долгосрочного планирования в каждой организации, а также на необходимость планирования в национальном масштабе, исходя из потребностей общества в целом и в особенности производства.

Заслугой Файоля является утверждение о том, что каждый член общества нуждается в большей или меньшей степени в знании принципов административной деятельности.

Основные индивидуальные, психологические качества, которыми должен обладать администратор (по Файолю):

• здоровье и физические качества

• ум и интеллектуальные способности

• моральные качества (сдержанность, воля, настойчивость, решительность  в принятии ответственных решений, чувство долга и т.д.)

• хорошее общее образование

• способность управлять  людьми (предвидение, умение разработать  план действий, организаторские способности, умение воздействовать на людей для  выполнения поставленных целей, искусство  общения, коммуникабельность, умение контролировать действия подчиненных)

• знание всех наиболее важных функций и направлений деятельности предприятия;

• подлинная компетентность в деятельности конкретного предприятия

Постановка цели принятия решения

Если вы не ставите перед  собой цель, вы никогда ее не достигнете.

X. Маккей

Цель, которая преследуется при выборе альтернативы, должна быть направлена на достижение более общей  или глобальной цели управления, которая  понимается как обеспечение максимальной или требуемой эффективности  организации. Цель управления должна формулироваться  так, чтобы ее достижение полностью  решало возникшую проблему. Например, если проблема заключается в низкой прибыли предприятия, то цель управления формулируется как обеспечение  ожидаемой прибыли не ниже, чем  требуемое значение. Однако достижение этой общей цели может потребовать  принятия многих решений. Так, в результате диагноза проблемы могут быть установлены  две причины снижения прибыли  — уменьшение как объема производства, так и объема продаж товаров. Каждая из этих причин представляет самостоятельную подпробпему, для решения которой необходимо сформулировать соответствующую подцель. Тогда общая цель управления распадается на две подцели — обеспечение требуемых значений объемов производства и продаж. Каждая подпроблема, в свою очередь, также может иметь несколько причин. Поэтому соответствующие подцели разделяются на еще более конкретные и частные цели, достижение которых решает «вышестоящую» проблему. Этот процесс называется построением «дерева целей» и продолжается до тех пор, пока мы не доберемся до «корней» исходной проблемы, т.е. ее первопричин (рис. 1).

Например, если установлено, что причинами снижения объема производства служат устаревшее оборудование и плохая организация производственного  процесса, то сформулированная выше цель разделяется на две частные подцели  — обеспечить требуемое качество оборудования и требуемую эффективность  производственных операций. Вместе с  тем снижение объема продаж может  быть обусловлено неэффективной  рекламой производимых товаров. Для  устранения этой причины формулируется  еще одна частная цель управления — обеспечить требуемую эффективность  рекламных кампаний. Следовательно, в этом примере исходная проблема имеет три причины, каждой из которых  соответствует некоторая частная  цель управления.

 Если эти цели далее  не разделяются, то каждая из  них рассматривается как цель  принятия решения, которая формулируется  с помощью одного или нескольких  критериев выбора. Критерий выбора  — это требование, которое предъявляется  к свойствам альтернатив. Каждый  критерий выбора располагается  на самом нижнем уровне иерархии  и представляет собой некоторую  «простейшую» цель в том смысле, что она рассматривается как  неделимая на более простые  элементы. Например, качество оборудования, по мнению ЛПР, должно удовлетворять  двум критериям — требуемая  надежность и требуемая производительность. К эффективности процесса производства  можно установить требования  по таким свойствам, как объем  выполненных работ, издержки и  затраты времени. И наконец,  способы проведения рекламных  кампаний должны обеспечивать  требуемую интенсивность обращений  со стороны возможных покупателей  при допустимых затратах финансовых  средств, расходуемых на рекламу.  Таким образом, чтобы устранить  исходную проблему, мы формулируем  три цели принятия решения,  для достижения которых решаем  три задачи: выбора нового оборудования, оптимизации производственного  процесса и выбора способа  проведения рекламной кампании. Каждая из этих задач состоит  в принятии управленческого решения,  которое должно удовлетворять  сформулированным выше критериям  выбора.