Шпаргалка по "Социологии управления"

• соподчиненность, то есть цели подсистем вышестоящего уровня, обусловливают цели подсистем нижестоящего уровня (вывод: цели формируются сверху сверху – вниз);

• развертываемость, которая выражается в том, что более общая цель конкретизируется несколькими более локальными, частными целями. Развертываемость может осуществляться по содержанию, по времени, по уровню;

• соотносительная важность.

Можно выделить также следующие  требования к целям:

• во-первых, цели должны быть достижимыми. Конечно, в целях должен быть заключен определенный вызов для  сотрудников организации. Они не должны быть слишком легкими для  достижения. Но они также не должны быть нереалистичными, выходящими за предельно  допустимые возможности исполнителей. Нереальная для достижения цель приводит к демотивации работников и потере ими ориентира, что очень негативно сказывается на деятельности организации;

• во-вторых, цели должны быть гибкими. Цели следует устанавливать  таким образом, чтобы они оставляли  возможность для их корректировки  в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в  окружении. Менеджеры должны помнить  об этом и быть готовыми внести модификации  в установленные цели с учетом новых требований, выдвигаемых к  организации со стороны окружения, либо же новых возможностей, появившихся  у организации;

• в-третьих, цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны быть сформулированны таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, или можно было каким-то другим обьективным способом оценить, была ли цель достигнута. Если цели неизмеримы, то они пораждают разнотолки, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты;

• в-четвертых, цели должны быть конкретными, обладающими необходимой  специфичностью, помогающей однозначно определить, в каком направлении  должно осуществляться функционирование организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки её следует достичь и кто должен достигать цель. Чем более конкретна  цель, тем легче выразить стратегию  её достижения. Если цель сформулирована конкретно, то это позволяет добиться того, что все или подавляющее  большинство сотрудников организации  будут легко понимать её, а следовательно, знать, что их ожидает впереди;

• в-пятых, цели должны быть совместными. Совместность предполагает, что долгосрочные цели соответствуют  мисии, а краткосрочные цели – долгосрочным. Но временная совместимость не является единственным направлением установления совместности целей. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции, или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели прибыльности и благотворительности. Также важно всегда помнить, что совместности требуют цели роста и цели поддержания стабильности;

• в-шестых, цели должны быть приемлемыми для основных субъектов  влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать. При формулировании целей очень важно учитывать  то, какие желания и потребности  имеют работники. Учитывая интересы собственников, занимающих ведущую  роль среди субъектов влияния  на организацию и заинтересованных в получении прибыли, менеджер тем не менее должен стараться избегать при выработке целей ориентации на получение большой краткосрочной прибыли. Он должен стремиться к установлению таких целей, которые бы обеспечивали большую прибыль, но желательно в долгосрочной перспективе. Так как покупатели (еще один субъект влияния на организацию) играют в настоящее время ключевую роль для выживания организации, менеджеры при установлении целей должны учитывать их интересы, даже если они ведут к сокращению прибыли за счет уменьшения цены или увеличения издержек для повышения качества продукта. Также при установлении целей необходимо учитывать интересы общества, такие, например, как развитие условий среды проживания в местном масштабе и т.п.

Согласно стратегии SMART цели должны быть: specific (четкими), measurable (измеряемыми), achievable (достижимыми), result-oriented (ориентированными на результат), time-bounded (ограниченными во времени).

Процесс установления целей  в различных организациях проходит по-разному. В одних организациях установление целей полностью централизовано, в других же организациях может быть полная децентрализация. Есть организации, в которых процесс установления целей носит промежуточный между  полной централизацией и полной децентрализацией характер.

В случае децентрализации  в процессе установления целей участвуют  наряду с верхним уровнем и  более низкие уровни организации. Есть две схемы децентрализованного  установления целей. При одной —  процесс установления целей идет сверху вниз. Декомпозиция целей происходит следующим образом: каждый из нижестоящих  уровней в организации определяет свои цели, исходя из того, какие цели были установлены для более высокого уровня. Вторая схема предполагает, что процесс установления целей  идет снизу вверх. В этом случае нижестоящие  звенья устанавливают себе цели, которые  служат основой для установления целей последующего, более высокого уровня.

Общим требованием к установлению целей является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.

Правильно организованный процесс  выработки целей предполагает прохождение  четырех фаз:

• выявление и анализ тех  тенденций, которые наблюдаются  в окружении;

• установление целей для  организации в целом;

• построение иерархии целей;

• установление индивидуальных целей.

Первая фаза. Влияние среды  сказывается не только на установлении миссии организации. Цели также сильно зависят от состояния среды. Ранее, когда обсуждался вопрос о требованиях  к целям, говорилось, что они должны быть гибкими, чтобы их можно было менять в соответствии с изменениями, происходящими в среде. При правильном подходе к установлению целей  руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется среда, и устанавливать цели в  соответствии с этим предвидением. Для этого очень важно выявлять тенденции, характерные для процессов  развития экономики, социальной и политической сфер, науки и техники. Конечно, правильно  предусмотреть все невозможно. Поэтому  менеджеры должны быть готовы к тому, чтобы ответить на неожиданный вызов, который им может бросить среда.

Вторая фаза. При установлении целей для организации в целом  важно определить, что из широкого круга возможных характеристик  деятельности организации следует  взять за основу. Далее выбирается определенный инструментарий количественного  расчета величины целей. Особое значение имеет система критериев, которыми пользуются при определении целей  организации. Обычно эти критерии выводятся  из миссии организации, а также из результатов анализа макроокружения, отрасли, конкурентов и положения  организации в среде. При определении  целей организации учитывается  то, какие цели она имела на предыдущем этапе и насколько достижение этих целей способствовало выполнению миссии организации. Наконец, решение  по целям всегда зависит от тех  ресурсов, которыми обладает организация.

Третья фаза. Установление иерархии целей предполагает определение  таких целей для всех уровней  организации, достижение которых отдельными подразделениями будет приводить  к достижению общеорганизационных  целей. При этом иерархия должна строиться  как по долгосрочным, так и по краткосрочным целям.

Четвертая фаза. Для того чтобы иерархия целей внутри организации  обрела свою логическую завершенность  и стала реально действующим  инструментом достижения целей организации, она должна быть доведена до каждого  отдельного работника. В этом случае реализуется одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается через свои персональные цели в процесс  совместного достижения конечных целей  организации. Сотрудники организации  в такой ситуация получают представление  не только о том, что им предстоит  достичь, но и о том, как результаты их труда скажутся на конечных результатах  функционирования организации, как  и в какой мере их труд будет  способствовать достижению целей организации.

Установленные цели должны иметь  статус закона для организации, для  всех ее подразделений и. для всех членов. Однако из требования обязательности целей никак не следуют их вечность и неизменность. Можно подходить  к проблеме изменения целей следующим  образом: цели корректируются всякий раз, когда этого требуют обстоятельства.

Понятие дерева целей организации

Цели различаются по уровням  иерархии. Цели низлежащего уровня выступают в качестве средств достижения целей следующего, более высокого уровня. Следовательно, при формировании комплекса целей организационной системы может осуществляться их декомпозиция.

 В организационных  системах существуют состязательность  и взаимодополняемость целей.

 Важен временной аспект  целей, при этом используется  «траекторная» и «точечная» их  формулировка. При описании стратегических  долгосрочных целей высшего уровня  используется «траекторная» формулировка, поскольку эти цели задают  лишь спектр возможных траекторий, продвижение по которым понимается  как реализация данной цели. Они  задаются в качественном виде, определяющем общее направление  развития. Их конкретизация по  времени и количественным характеристикам  может осуществляться с помощью  «точечной» формулировки на основе  использования целевых нормативов.

Формирование целей организационной  системы должно основываться на использовании  всей накопленной объективной и  субъективной информации. Объективная  информация об организации существует в виде директивных документов, определяющих её цели и критерии (в содержательном или даже количественном виде, в  виде целевых нормативов, планов, управляющих  параметров, норм и т.д.) и задающих способы, которые обеспечивают реализацию этих целей. Субъективная информация определяется индивидуальным и коллективным знанием, опытом и интуицией руководства  организации, приобретенным в результате наблюдения и участия в процессе функционирования системы. Она проявляется  в виде различных систем предпочтения отдельных людей, служб и организаций. Эти предпочтения часто систематизированы  не полностью, разрозненно. Установит их априори часто не представляется возможным. Кроме того, предпочтения неизбежно изменяются во времени и в процессе получения информации и демонстрирует определенную устойчивость лишь в среднем.

 Формирование целей  организации – своеобразный итерационный  адаптивный механизм. В результате  повторения процесса их формирования, наблюдения за результатами функционирования  системы снимается целый ряд неопределенностей устанавливается более ясное, согласованное понимание.

 Необходимость адаптивной  подстройки процесса формирования  целей и критериев системы  управления обусловлено ещё и  тем, что в процессе функционирования  организации могут меняться внешние  условия, в существенной мере  оказывающие влияние на их  формирование.

 Современная методология  выделения, описания и анализа  целей основывается на использовании  методов декомпозиции ( расчленения ), включающих элементы эвристики, использующих дедуктивные и индуктивные способы человеческого мышления и реализуемых с участие экспертов.

Методика системного анализа, процесс формирования целей укрупнено  представляется тремя этапами:

1) Анализ исходной информации. Анализу подлежат, нормативные документы,  различные государственные программы,  дынные о территории, схемы развития  и размещения производительных  сил, мировой и отечественный  опыт и т.д.;

2) Написание сценария. Сценарий  представляется как инструмент  упорядоченности нашего представления  о будущем. Систематизация черт  этого будущего в едином документе.  Систематизация черт этого будущего  в едином документе. Сценарий  как модель содержит два важных  аспекта: 

а) описание существующих позитивных и негативных тенденций, т.е. разрабатывается  модель современного состояния;

б) разрабатывается модель будущего состояния. Это анализ тенденций  будущего в зависимости от ситуаций которые могут возникнуть и оказать влияние на развитие системы. Общесистемные цели задаются в качественном виде и определяются какими видами деятельности будет заниматься организация. Рассматриваются два варианта представления о будущем:

• Опорное представление, на основе экстраполяции и факторного анализа;

• Целевое представление. То есть, то чего хочет добиться компания в будущем. При этом целевое отношение  рассматривается в трех аспектах: писемистическом, реалистическом и оптимистическом.

Задача сценария состоит  в анализе всевозможных ситуаций, выборе наиболее вероятного состояния  и путей его достижения.

3) Декомпозиция целей.  Основываясь на главных свойствах  целей, развертываемости и подчиненности, конечная цель раскладывается на составляющие подцели, таким образом, чтобы конъюнкция этих подцелей определялась в конечную цель. Инструментом с помощью которого осуществляется систематизация целей является модель – «дерево целей».

Использование метода дерево целей производится в соединении с экспертными процедурами. Место  ряда экспертных вероятностей и оценок могут занять разнообразные математические модели и оценки, полученные на основе формализованных методов анализа.