Шпаргалка по "Социологии управления"

1.2 Методы мотивации персонала

Методы мотивации персонала  могут быть самыми разнообразными и  зависят от проработанности системы  стимулирования на предприятии, общей  системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Классификация методов мотивации  может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические  является одной из наиболее широко распространенных. Данная классификация основана, на мотивационной ориентации методов управления. В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности методы управления делятся на:

- Экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами.

Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических  методов связано с формированием  плана работы, контролем за его  осуществлением, а также экономическим  стимулированием труда, то есть с  рациональной системой оплаты труда, предусматривающей  поощрение за определенное количество и качество труда и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.

- Организационно-административные  методы, основанные на директивных  указаниях. Эти методы базируются  на властной мотивации, основанной  на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., и опирающейся на возможность  принуждения. Они охватывают организационное  планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация  играет весьма существенную роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства обязательно для подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационно-распорядительные методы призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации.

- Социально-психологические  методы, применяемые с целью повышения  социальной активности сотрудников.  С помощью этих методов воздействуют  преимущественно на сознание  работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы  людей и осуществляют социальное  стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов включает  в себя разнообразный арсенал  способов и приемов, разработанных  социологией, психологией и другими  науками, изучающими человека. К  числу этих методов относятся  анкетирование, тестирование, опрос,  интервью и т.п. "Применение  социально-психологических методов  в менеджменте в торговле рассматривается  в двух аспектах: в традиционном  аспекте их применения при  руководстве персоналом и с  точки зрения управления поведением  покупателя (при выборе социальной  мишени торговой фирмой, в рекламной  деятельности и др.)" /4/.

В практике управления, как  правило, одновременно применяют различные  методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три  группы методов. Так, использование  только властных и материальных мотиваций  не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.

Отмечаемый рядом авторов, рост роли экономических методов управления в России связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием рыночной экономической системы. В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических стимулов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями.

Однако, акцентирование внимания на экономических методов стимулирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально –психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала /7/.

Приведенная схема классификации  методов стимулирования является классической. В современном менеджменте применяются  и иные группировки методов стимулирования. Укрупнено все методы стимулирования можно так же сгруппировать в  следующие четыре вида:

1. Экономические стимулы  всех типов (зарплата во всех  ее разновидностях, включая контрактную,  премии, льготы, страховки, беспроцентные  кредиты и т.п.). Успешность их  воздействия определяется тем,  насколько коллектив понимает  принципы системы, признает их  справедливыми, в какой мере  соблюдается неотвратимость поощрения  (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

2. Управление по целям.  Эта система широко используется  в США и предусматривает установление  для личности или группы цепи  целей, способствующих решению  главной задачи организации (достижение  определенных количественных или  качественных уровней, повышение  квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически  означает повышение уровня зарплаты  или другую форму поощрения.

3. Обогащение труда - эта  система в большей степени  относится к неэкономическим  методам и означает предоставление  людям более содержательной, перспективной  работы, значительной самостоятельности  в определении режима труда,  использовании ресурсов. Во многих  случаях к этому добавляется  и рост оплаты труда, не говоря  уже о социальном статусе.

4. Система участия в  настоящее время существует в  многообразных формах: от широкого  привлечения коллектива к принятию  решений по важнейшим проблемам  производства и управления (Япония) до соучастия в собственности  путем приобретения акций собственного  предприятия на льготных условиях (США, Англия) /6/.

Особое место занимают методы мотивации результативной деятельности персонала.

Экономические (прямые)

Современные способы мотивации  труда и удержания талантов

   Компании, которые  ищут новые пути для привлечения  сотрудников, рассматривают культурные  инициативы как новую форму  мотивации труда. Фирмы, которые  смотрят в будущее, хотят использовать  творчество. Они хотят развивать  у своих сотрудников творческие  качества на равных с деловой  логикой. 

В современном мире жесткой  конкуренции в бизнесе очень  непросто удержать работника от перехода на другую работу. Для успеха бизнеса  жизненно важным оказывается нахождение таких новаторских способов поддержки  и поощрения сотрудников, которые  убеждали бы их не увольняться.

При этом важно не только сохранить тех, с кем Вы сейчас работаете, но и привлечь в компанию новые таланты. В сегодняшнем  мире, репутация того, кто предлагает не только интересную и хорошо оплачиваемую работу, но и договор о весьма приличных бонусах, привлечет новых  желающих и удержит уже работающих у Вас талантливых сотрудников.

Слишком много компаний до сих пор игнорируют этот очевидный  факт. От них толпами уходят сотрудники, соблазненные другими, более находчивыми  компаниями, которые действительно  прислушиваются к пожеланиям своих  работников и действуют в соответствии с ними.

Итак, что конкретно хотят  сегодня получать служащие в обмен  на свое время, знания и усилия?

В 1999 году исследование в  сфере бизнеса, проведенное английской компанией Роффи Парк», показало, что произошли изменения факторов, мотивирующих труд. Деньги перестали занимать доминирующую позицию. Среди других мотивирующих факторов перечислялись самостоятельность и хорошие взаимоотношения с коллегами.

«Для многих менеджеров, хорошие  отношения с коллегами – одна из главных причин, из-за которой  они остаются на прежнем месте  работы. Эта причина намного опережает  деньги или будущие возможности, — говорит Майк Джонсон, автор  известной книги «Как выиграть в  конкурентной борьбе ». — Действительно, очень немногие из тех, кому 25 — 30 лет, были обеспокоены своим продвижением по службе. И уж точно это никоим образом не задевало в их душе никаких  струн. Большинство из них считало, что нужно порученную работу выполнить, чтобы потом заняться чем-то другим.

Чтобы уметь спланировать любой из таких будущих проектов, им следует, по крайней мере, подумать о том, как они собираются за все  это платить. Можно не сомневаться, что платежи играют важную роль в  привлечении, поощрении и удержании  в организации талантливых управленцев  высшего эшелона, хотя для многих из них это и не является первостепенной заботой.

Более того, современные компании все яснее понимают, что найм и удержание необходимых сотрудников оказывается весьма дорогостоящим делом, особенно если учесть, что цена менеджера высокого класса стремится только вверх.

Сегодня в мире существует пять главных подходов к тому, как  компании платят своим работникам:

Основной упор сегодня  сделан на общую сумму компенсаций, что означает выделение менеджеру  его доли а в капитале предприятия и дополнительных выплат по результатам работы.

Даже «семейные» компании видят необходимость в предоставлении акций высшим управленцам с целью  удержания их на рабочем месте.

В высокотехнологичных компаниях  предоставление акций является признанной тактикой.

 Транснациональные компании  используют единую глобальную  систему вознаграждений.

Даже в облагаемых высокими налогами европейских странах, выплаты  по результатам работы могут оказать  существенное влияние. Вопрос только в  том, как сделать так, чтобы это  работало и для компании, и для  работника.

Учитывая существующие подходы, важно также иметь ввиду, что реальное предоставление компенсационного пакета может изменяться по регионам и территориям. То, что представит интерес для главного управляющего в Бостоне, для его коллеги в Брюсселе или Барселоне может вообще ничего не значить. Выдавать приличный бонус бельгийскому, испанскому или финскому администратору, значит подбрасывать деньжат в бездонные сундуки национального налогового управления — сами администраторы вовсе не почувствуют солидность суммы.

В результате роль вознаграждения как соблазнительной приманки ооказывается сильно зависимой от специфики той или иной страны. Сядьте за руль роскошного Мерседеса или БМВ в Скандинавии (там местные жители не кичатся своим достатком и одержимы экологией) и вам до конца дней не отмыться от презрения окружающих. В Соединенных Штатах, где велико стремление сунуть свой успех вам под нос, сидеть за рулем шикарного автомобиля и есть неоспоримый признак того, чего вы достигли в жизни.

Несмотря на все эти  культурные различия, непреложно одно — мир потихоньку движется к американской модели выплат. Прошедшие за последнее  время многочисленные слияния крупных  зарубежных компаний чуть ли не в каждой отрасли промышленности показали, что, когда вы сталкиваетесь с различием  между Европой и США, единственный способ его преодолеть — это платить  всем по максимуму, будь это жалование  или право купить акции по льготной цене.

Изменения принципов выплаты  вознаграждений заметны не только для  работников высшего управленческого  звена. Даже в торговом зале любого коммерческого предприятия новые, поощрительные системы вознаграждения потихоньку пробивают себе путь в  повседневную деловую практику. И  действительно, выделять всем без исключения сотрудникам акционерную долю в  капитале компании становится скорее правилом, чем исключением.

Но как долго все  это будет продолжаться? Некоторые  бизнесмены сомневаются, что это  будет работать на протяжении долгого  времени и полагают, что компенсационные  программы по результатам деятельности только поощряют неправильное и зашоренное поведение. Однако войны за таланты свирепствуют по-прежнему, а организациям все труднее привлекать и удерживать у себя нужных им сотрудников. Поэтому можно не сомневаться, что необходимость изменения методов вознаграждения будет все более и более возрастать. Пренебрегшие этой необходимостью очень быстро обнаружат, что вчистую проиграли своим конкурентам еще одну битву.