Шпаргалка по "Социологии управления"

2.2 Теория Ф. Герцберга

Следующий шаг в понимании  мотивационных механизмов трудовой деятельности сделал Фредерик Герцберг. Его работы оказали огромное влияние на практику управления.

В 50-60-х годах ХХ века Фредериком Герцбергом было проведено исследование, целью которого являлось выявление факторов, оказывающих мотивирующее и демотивирующее влияние на человека. До этого считалось, что состояние удовлетворенности и неудовлетворенности человека противоположны. Но, оказывается, не все так однозначно. Выводы, сделанные Герцбергом, были поистине оригинальными. Герцберг установил, что состояние удовлетворенности и неудовлетворенности являются независимыми. Иными словами, ликвидация факторов, вызывающих неудовлетворенность, не приводило к увеличению удовлетворенности и наоборот[12] (рис. 2).

На процесс « удовлетворенность - отсутствие удовлетворенности» в  основном влияют внутренние, или мотивирующие, факторы, связанные с характером и сущностью работы: успех, продвижение  по службе, признание и одобрение  результатов работы, высокая степень  ответственности, возможности творческого  и делового роста. Перечисленные  факторы достаточно сильно мотивируют человека к хорошему выполнению работы, однако, их отсутствие не вызывает сильной  неудовлетворенности.

На процесс «неудовлетворенность - отсутствие неудовлетворенности» (Рис. 2) влияют внешние факторы, названные  гигиеническими, то есть те, которые  связаны с окружающей средой, в  которой выполняется работа: политика фирмы и администрации, условия  работы, безопасность на рабочем месте, величина заработной платы, статус, межличностные  отношения с начальниками, коллегами, подчиненными, степень непосредственного  контроля за работой. Отсутствие указанных факторов вызывает у работника чувство неудовлетворенности, одновременно с этим, согласно Герцбергу, наличие данной группы факторов не обязательно вызывает состояние удовлетворенности. Одним из парадоксальных выводов, сделанных Герцбергом из анализа гигиенических факторов, явился вывод о том, что зарплата не является мотивирующим фактором. если заработная плата рассматривается как следствие политики организации, она является гигиеническим фактором. Если заработная плата выступает в качестве формы признания за хорошо выполненную работу, в качестве индикатора прогресса человека в работе, то она является мотиватором. И эти две функции денег – как фактора гигиены и как фактора мотивации – важно учитывать при построении систем материального стимулирования работников. Необходимо помнить, что заработная плата, ее размер могут никак не влиять на мотивацию работника, на его желание работать с высокой отдачей, и повышение оплаты будет приводить лишь к временному отсутствию неудовлетворенности[13].

Факторы теории Ф.Герцберга.

Основываясь на данную теорию, можно сказать, что менеджеры  в первую очередь должны обращать внимание на факторы, вызывающие неудовлетворенность  и делать все для того, чтобы  эту неудовлетворенность устранить. После этого менеджер должен привести в действие мотивирующие факторы  и пытаться добиваться хороших результатов  труда посредством достижения работниками  состояния удовлетворенности.

Мотивацию по Герцбергу следует воспринимать как вероятностный процесс[14]. То, что мотивирует данного человека в конкретной ситуации, может не оказать на него никакого воздействия в другое время или на другого человека в аналогичной ситуации. Поэтому теория Герцберга не учитывает многих переменных величин, определяющих ситуации, связанные с мотивацией трудовой деятельности. Для того, чтобы объяснить механизм мотивации, необходимо рассматривать многочисленные аспекты поведения людей в процессе деятельности и параметры окружающей среды.

2.3 Теория Д.МакГрегора

Менеджер может прямо  или косвенно регулировать, изменять поведение сотрудников на рабочем  месте, управлять различными аспектами  этого поведения. Среди контролируемых им моментов можно выделить следующие:

1. задания, которые получает  подчиненный;

2. формальные аспекты выполнения  задания;

3. временные параметры  выполнения задания;

4. организационные ресурсы,  переданные в распоряжение подчиненного  для выполнения заданий;

5. организационную среду,  в которой подчиненный выполняет  задания;

6. текущий контроль выполнения  задания;

7. ожидания или уверенность  подчиненного, что он сможет выполнить  работу в срок в соответствии  с требованиями менеджера;

8. ожидания или уверенность  подчиненного, что успешное выполнение  заданий будет должным образом  вознаграждено;

9. ожидания или уверенность  подчиненного, что невыполнение  заданий будет должным образом  наказано;

10. диапазон вознаграждений/наказаний  подчиненного;

11. степень автономности  выполнения задания и самостоятельности  решения проблем, связанных с  работой.

Учитывая эти переменные, МакГрегор утверждает, что существует по меньшей мере два подхода, которые менеджеры используют для управления подчиненными. Эти подходы являются следствиями двух различных взглядов на природу человека: принципиально негативного (теория X) и принципиально положительного (теории У). Анализируя отношения менеджеров к подчиненным, МакГрегор пришел к заключению, что их взгляд на природу человека основан на определенной системе предположений или посылок, которые в конечном счете и детерминируют его поведение и действия по отношению к подчиненным[15].

Мировосприятие менеджеров, руководствующихся теорией X, базируется на следующих четырех постулатах:

1. Работники генетически  ненавидят работу и, если есть  возможность, избегают ее.

2. Так как работники  ненавидят работу, то для того, чтобы они трудились для достижения  целей организации, их необходимо  принуждать, контролировать и грозить  им наказанием.

3. Работники избегают ответственности  и нуждаются в постоянном контроле  и руководстве.

4. Превыше всего работниками  ценится гарантированность рабочего  места, и они практически лишены  честолюбивых помыслов.

Диаметрально противоположный  подход к природе человека (теория У) базируется на совсем иных основаниях:

1. Работники воспринимают  труд как такой же естественный  для человека процесс как отдых  или игра.

2. Люди способны к самоорганизации  и самоконтролю, если они заинтересованы  в своей деятельности.

3. Все работники стремятся  к ответственности и свободе  принятия решений, связанных с  выполнением работы.

4. Все работники наделены  высоким уровнем изобретательности  и воображения, которые редко  используются в современной индустриальной  жизни; это ведет к разочарованию  и превращает человека в противника  организации. Креативность, т. е.  способность принимать неординарные  решения, чрезвычайно широко распространена  среди всех членов организации,  а не является прерогативой  менеджеров.

В качестве поведенческой  характеристики руководителя Д. МакГрегор выделил степень его контроля над подчиненными. Крайними полюсами этой характеристики являются автократичное и демократичное руководство.

Теория X – это авторитарный взгляд, ведущий к прямому регулированию  и жесткому контролю всех вышеуказанных  переменных организационного поведения. Эта теория предполагает, что люди в своем большинстве нуждаются  в принуждении, строгом и постоянном контроле и стимулирование к добросовестной работе предполагает наказание или  страх перед возможным наказанием, В контексте концепции А. Маслоу, те менеджеры, которые следуют теории X, убеждены: людьми управляют потребности низших уровней. По мнению МакГрегора, такой подход в открытой или замаскированной форме наиболее распространен среди менеджеров.

Сам же МакГрегор был убежден в большей валидности теории Y и был пропагандистом идей широкого участия всех членов организации в процессах подготовки и принятия решений, наделения сотрудников большей ответственностью и возможностью рисковать, а также указывал на важность оптимальных групповых отношений как фактора индивидуальной мотивации. Ясность и простота теории МакГрегора вызвала широкое признание и одновременно широкую критику за упрощенный взгляд на проблему.

Значительно позднее, в 80-х  годах ХХ века В.Оуччи была предложена теория «Z». В основе ее лежат следующие предпосылки: в мотивах людей содержатся социальные и биологические потребности, люди стремятся работать в коллективе (группе). С точки зрения Оуччи, индивидуальная ответственность за результат труда просто необходима. Главным мотиватором поведения работников выступает построенная по клановому принципу корпорация. Признаками такого рода корпорации являются: пожизненный наем, создающие твердые гарантии занятости и сопричастности к общей судьбе организации; медленное продвижение по службе; универсальный характер квалификации, широкие коммуникации; коллективный, основывающийся на согласованиях, метод принятия решений и групповая ответственность; широкая свобода действий и нечетко выраженный механизм контроля; постоянная забота о социальных и экономических потребностях работников; регулярное присутствие руководства на производстве; доверительное, товарищеское общение руководителей с подчиненными; гласность; эгалитаризм, сглаженность ранговых различий; систематическое культивирование здоровой социальной обстановки, корпоративных ценностей и преданности организации[16]. В связи с этим необходим контроль, основанный на четких методах и критериях оценки. Данная теория предполагает самообразование людей, медленное продвижение по служебной лестнице по достижении определенного возраста. Главная концепция данной теории заключается в том, что человек - это основа коллектива, он обеспечивает успех предприятия.

В итоге, рассмотрев «Х», «У», «Z» теории, можно сделать вывод  о том, что «Х» ориентирована  на слабого отсталого работника, «У» - на творческого, активного, а «Z» - на хорошего работника, предпочитающего  работать в коллективе.

2.5 Теория Мак Клелланда

Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности  высших уровней, является теория приобретенных  потребностей Дэвида МакКлелланда. С его точки зрения, людям присущи три потребности: успеха (достижения), причастности (соучастия), и власти

Перечисленные потребности  с точки зрения МакКлелланда являются приобретенными под влиянием обучения, опыта, жизненных обстоятельств. Рассмотрим указанные потребности подробнее. Потребность успеха, согласно МакКлелланду, может быть удовлетворена не провозглашением успеха человека, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высоким уровнем потребности успеха, как правило, самостоятельно ставят свои цели, причем умеренно сложные, им по силам, действуют они с умеренной степенью риска. Людям такого типа нравится принимать решения и быть ответственными за решение задачи. МакКлелланд говорил: «Неважно сколь сильно развита у человека потребность успеха. Он может никогда не преуспеть, если у него не будет для этого возможностей, если организация не предоставит ему достаточную степень инициативы и не будет вознаграждать его за то, что он делает» [19]. Таким образом, для мотивации людей с потребностью успеха следует ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска, предоставлять им достаточно полномочий для развития инициативы, а также регулярно и конкретно поощрять их достигнутые результаты. Интересно то, что на основе проведенных исследований МакКлелланд пришел к выводу о том, что потребность в успехе может быть отнесена не только к характеристике отдельных людей, но и к характеристике обществ. Общества, отличающиеся высокой потребностью успеха, как правило имеют хорошо развивающуюся экономику. В противном случае, если у общества низкая потребность в успехе, то и экономика развивается медленно, либо вообще стоит на месте. В организации очень полезно проводить оценку уровня потребностей успеха сотрудников, нужно учитывать, что работники с высокой потребностью успеха очень активны и результативны. Оценка уровня потребности успеха помогает привести характер и содержание работы в соответствие с потребностями успеха работников. Очень важно регулировать уровень данной потребности, обучая членов организации, правильно организовывая их работу, включая в работу наличие постоянной обратной связи, разбирая примеры успешного достижения целей. Также следует корректировать самооценку людей данного типа, так как в большинстве случаев она у них завышена.

Мотивация, базирующаяся на потребности в причастности, походит  на мотивацию по Маслоу. Людям с ярко выраженной потребностью в причастности интересна работа, предоставляющая возможности социального общения. Руководителям такого типа людей не следует ограничивать их в межличностном общении и контактах. Следует отметить, что для людей данного типа очень важную роль играет одобрение, поддержка и мнение окружающих, именно поэтому руководству стоит создавать такие условия в коллективе, при которых сотрудники смогут получать информацию о реакции окружающих ни их действия.

Потребность власти выражается в желании воздействовать на других людей, контролировать ресурсы и  процессы, протекающие в его окружении, ко всему прочему - брать на себя ответственность за действия и поведение  других людей. Следует сказать, что  потребность власти имеет два  полюса: с одной стороны - стремление иметь как можно больше власти, контролировать все и всех; с другой стороны - стремление избегать ситуаций и действий, связанных с необходимостью выполнять властные функции. Людей  с потребностью власти можно разделить  на два взаимоисключающих типа. К  первому относятся те, кто стремится  к власти ради властвования, те, кого привлекает возможность командования другими. К сожалению, люди данного  типа ставят под угрозу интересы организации, концентрируя свое внимание на своей  руководящей позиции и силе.

Но люди с потребностью власти могут быть необязательно  карьеристами в негативном смысле. Такие люди относятся ко второму  типу. Люди, принадлежащие описываемому типу, стремятся к власти ради решения  групповых задач. Такие люди удовлетворяют  свою потребность власти в постановке целей перед коллективом и  участия в процессе их достижения[20].

МакКлелланд считает, что из трех, рассматриваемых им, потребностей для успеха менеджера важное значение имеет развитая потребность властвования второго типа. Поэтому руководитель должен давать возможность менеджерам удовлетворять и развивать данную потребность.

Потребности успеха, причастности и власти по МакКлелланду не исключают друг друга и нем иерархичны по отношению друг к другу, в отличие от взглядов Маслоу и Альдерфера. Более того, проявление влияния этих потребностей на поведение человека зависит от их взаимовлияния. Поэтому необходимо принимать во внимание этот фактор при анализе мотивации и поведения человека и выработке методов управления человеком.

Суть содержательных теорий мотивации - определение внутренних побуждений (потребностей), которые  заставляют людей действовать установленным  способом. Эти теории связаны с  изучением механизма влияния  на потребности человека в процессе мотивации. При этом под потребностью понимается физиологическое (первичные  потребности) или психологическое (вторичные  потребности) ощущение человеком недостатка чего-либо. Потребность невозможно непосредственно наблюдать, но о её существовании можно судить по тому, что делает человек, так как потребности во многом определяют поведение людей.