Ответы по менеджменту

№17. Контроль…

Сущность: эта функция д/б у руководителей на подсознательном уровне. Все этапы управления заканчиваются контролем. В организации: 1)контроль за ресурсами 2) за целесообразностью проведения хоз.операций.  В функции мотивации: контролируем процесс деятельности и конечный результат. В функции планирования: контроль за рациональностью запланированных действий, достижимостью плановых решений.

К. –  самостоятельная стадия, к-я обеспечивает информационную прозрачность на предмет  качества хода процесса управления на всех др.стадиях.  Цели: 1) предупреждение ошибок 2) информационное обеспечение СУП.  Функциональная модель – этапы: 1) постановка стандартов 2) реализация стандартов (плановых решений) 3) проведение корректирующих действий. 
 

19 Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организации в целом) вызывает расстройство интересов другой стороны.

  Менеджер  согласно своей роли находится обычно и центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. В среднем руководители тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов. Чтобы эффективно управлять конфликтом, необходимо знать, какие конфликты бывают, как они возникают и протекают, как их можно устранить.

  Все люди различны между собой и поэтому  они по-разному воспринимают ситуацию, в которой оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом по определенному поводу. Это несогласие возникает, когда    ситуация    действительно    носит    конфликтный    характер, 

Уменьшить вероятность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта. Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. 
Один из лучших методов управления, предотвращающий конфликт — это разъяснение того, какой ожидается результат работы. Должны быть указаны: уровень результатов, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем не только руководитель уясняет все эти вопросы, но и его подчиненные. 
Еще один метод управления конфликтом — это применение координации. Один из самых распространенных методов — цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться. 
В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства координации, такие как: управленческая иерархия, межфункциональные и целевые группы, совещания. Организации, которые поддерживают нужный уровень координации, добиваются большей эффективности. 
Установление общих целей — еще один структурный метод управления. Эффективное достижение общих целей требует совместного усилия конфликтующих сотрудников или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направит усилия всех участников на достижение общей цели. 
Установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области. Изложение высших принципов (ценностей) организации раскрывает содержание комплексных целей. Компания старается уменьшить возможности конфликта, излагая общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности и деятельности всего персонала. 
Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать разрушительных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. 
Например, если вознаграждать руководителей отделов маркетинга только на основании роста объема реализации, то это может вступить в противоречие с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этих отделов могут увеличить объемы сбыта, используя без всякой надобности большие скидки, тем самым снижая средний уровень прибыли компании. 
Может возникнуть конфликт между отделом маркетинга и кредитным отделом фирмы, Стараясь увеличить объем продаж, отдел сбыта может не уложиться в рамки, установленные отделом кредитов. Это ведет к сокращению возможностей получения кредитов и, следовательно, к снижению авторитета кредитного отдела. В такой ситуации кредитный отдел может усугубить конфликт, не дав согласия на неординарную операцию и лишая отдел сбыта соответствующих комиссионных. 
Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений и поощрений тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает коллективу понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства и повышению эффективности менеджмента в целом.

2. Межличностный  конфликт.

3. Конфликт  между человеком и группой.

4. Межгрупповой  конфликт.

Выделяют  четыре основные вида конфликтов в  организации: 
1. Внутриличностный конфликт или конфликт уровней психики.  

№20 Организационные  изменения

ОИ –  любые изм-я во внутр среде  орг-и, вызванные 1) требованиями самой орг-и 2) требованиями внешн среды.  Как правило изм-я впроисходят: 1) в целях 2) в структуре 3) в технологии 4) в орг.культуре (как пр, в символике) 5) в персонале (поведенческие нормы, перемещение кадров)  Этапы изм-й: 1) руководство д/осознать необходимость проведения изм-й, т.к. изм-я так же происходят по причине а) изм-й во вкуса потребителей б) изм-я в технологии в) глобализация  2) диагностика имеющейся проблемы 3) принятие решения + процесс дилигирования 4) преодоление сопротивления работников 5) выявление отриц.последствий 6) мотивация работников.

Леви  вывел 3 этапа изм-й: 1) размораживание – преодоление традиционных способов принятия решений 2) реализация изм-й 3) рамораживание – внедрили изм-е  и оно стало традицией.  Виды изм-й: 1) запланированные и незапланированные (спонтанно, под влиянием, как пр, факторов внешней среды) 2) разовые (на всю орг-ю 1 раз и надолго, либо для отдельного структурного Эл-та) и многоступенчатые (поэтапное внедрение в разных отделах на опр.период времени) Методы сопротивления изм-ям: партисипативное упр-е, созд-е целевых групп + психологические методы. 

21. Целеполагания в  системе менеджмента:  определение, требования  к целям, функции  целей, виды целей.

Цели – конечный результат, к-рый ставит перед собой руководитель.

Смысл постановки цели – сконцентрировать внимание на таком развитии предприятия, чтобы оно в дальнейшем стало осн-ой стратегической ед-цей бизнеса. Объективная сторона постановки цели заключается в том, что цель конкретизирует то место, к-рое предприятие занимает на рынке. Каждая организация в процессе достижения своих целей подчиняется опред-ым законам рынка. И если цели поставлены правильно, то это предприятие ждет успех. Субъективная сторона цели связана с личностью.

Функции целей: 1. уменьш-т неопред-сть действий, руководителей и персонала; 2. явл-ся основой для выявления признаков, по к-рым  приним-ся управленческие решения. Управленческие решения связаны с какой-л. проблемой. Управ-ие решения – это выбор, альтернатива; 3. явл-ся основой для системы контроля и мотивации; 4. служат оправданием необход-сти и значимости данной орган-ции в глазах общест-сти.

Цели  делятся на 2 группы: 1 общие; 2. специфические (частные). Общие – увеличение выпуска продукции, снижение себестоимости и т.д. Специфические – бизнес-план, инструкция работников каждого отдела.

Миссия  – ярко выражающ-ся причина существ-ния даннго предприятия на рынке; то, что отлич-т данное предпр-е от аналогичных.

Все цели можно сгруппировать в виде древа  целей – графического изображения  целей предприятия.

Основные  требования к целям: 1. они д/б достижимы (содержать кол-ые и кач-ые показ-ли); 2. детализированы по подразделениям; 3. адаптивными; 4. экономичными.

В наст. Время сущ-ет целое направление  управленческой деят-сти, к-рое наз-ся управление по целям (УПЦ). УПЦ часто рассматрив-ся как метод планир-я.

УПЦ предполагает, что: 1. на предпр-ии сущ-ет система офиц-но обезличенных целей, к-рые в процессе их достижения корректир-ся, дополняются и превращ-ся для исполнителей в индивид-ые личные цели; 2. постановка целей перед сотрудниками на основе наблюдения уже достинутых рез-тов ранее. 

22 Управленческое решение  - это творческий акт субъекта управления направленный на устранение проблем, которые возникли в субъекте управления. Любое управленческое решение проходит через три стадии:

1. Уяснение проблемы: a) сбор информации; b) анализ полученной информации; c) выяснение актуальности; d) выяснение, определение условий при которых эта проблема будет решена. 2. Составление плана решения: a) разработка альтернативных вариантов решения; b) сопоставление альтернативных вариантов решения с имеющимися ресурсами; c) оценка альтернативных вариантов по социальным последствиям; d) оценка альтернативных вариантов по экономической эффективности; e) составление программ решения; f) разработка и составление детального плана решения. 3. Выполнение решения: a) доведение решений до конкретных исполнителей; b) разработка мер поощрений и наказаний; c) контроль за выполнением решений.

Эффективность оценивается с помощью количественных методов принятия решения. (линейное программирование, поливальная группа, Дельфи,…)

23 Методы принятия  управленческих решений.

Методы - это конкретные способы, с помощью  которых может быть решена проблема:

Декомпозиция. Представление сложной проблем, как совокупности простых вопросов. Диагностика. Поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах. Экспертные оценки. Формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются. Метод Делфи. Экспертам, которые не знают друг друга даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не прийдут к одному мнению, либо перейдут к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения эффективности. Метод неспециалиста. Вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях. Линейное программирование. Имитационное моделирование. Метод теории вероятности. Метод теории игр. Задачи решаются в условиях полной неопределенности. Метод аналогий. Поиск возможных решений проблемы на основе заимствования из других объектов управления. 

18. Организация коммуникаций, коммуникационные  сети и стили.  Роль коммуникаций в менеджменте.

Коммуникационный  процесс- это обмен информацией между двумя и более людьми.Основная цель коммуникационного процесса - обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т. е. сообщений.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Указанные взаимосвязанные этапы таковы:

1. Зарождение идеи - отправитель решает, какую значимую идею или сообщение следует сделать предметом обмена.
2. Кодирование и выбор канала - отправитель должен с помощью символов закодировать информацию, использовав для этого слова, интонацию и жесты (язык тела).
3. Передача - отправитель использует канал для доставки сообщения (закодированной идеи или совокупности идей) получателю, речь идет о физической передаче сообщения.
4. Декодирование - перевод символов отправителя в мысли получателя.

Коммуникационная  сеть - это соединение определенным образом участвующих в коммуникационном процессе индивидов с помощью информационных потоков. Создаваемая руководителем сеть состоит из вертикальных, горизонтальных и диагональных связей.

Вертикальные  связи строятся по линии руководства от начальника к подчиненному. Горизонтальные связи осуществляются между равными по уровням индивидами или частями организации:

- между  заместителями;

- между  начальниками отделов;

- между  подчиненными.

Диагональные  связи - это связи с другими начальниками и с другими подчиненными. Сеть этих связей создает реальную структуру организации. Задача формальной организационной структуры заключается в том, чтобы придать коммуникационным потокам правильное направление. Размеры подразделений в организации ограничивают возможности развития коммуникационной сети. Например, коммуникационная сеть в группе из 12 человек более разнообразная и сложная, чем в группе из трех человек. В зависимости от того, как построены коммуникационные сети, деятельность группы может отличаться большей или меньшей эффективностью.

Коммуникационный  стиль - это способ, с помощью которого строить коммуникационное воздействие с другими. Существует много различных стилей, используемых людьми в межличностной коммуникации, также как и много подходов к определению этих стилей. Знание стилей помогает определить то, как вести и чего можно ожидать от поведения, связанного с определенным стилем. 

24. Планирование – ф-я внутрифирменного управления: определение, сущность, виды планов, принципы планирования.

Планирование  – процесс принятия управл-их решений, к-рый позволяет обеспечить эффективное развитие предприятия в будущем; состояние спец. докум-в, плана, к-рый опред-ет конкретные шаги для осущ-ния целей или для реализации уже принятых реш-ий.

Объективная сторона плана  – конкр-ые условия, соответст-ие деят-сти фирмы.

Принципы  планирования: 1. участие в планировании непосредственных исполнителей плана; 2. диверсификация в процессе планиров-я; 3. наличие обратной связи; 4. планиров-е – процесс непрерывный; 5. адаптивными.

Виды  планов: 1. планы целей – набор кол-ых и кач-ых характеристик желаемого состояния объекта управл-я; 2. планы для повторяющихся действий; 3. планы для неповторяющихся действий (обычно управл-ие реш-я принимаются в 2-х средах: состояние определ-сти и неопред-сти, т.е. риск).

Планы бывают: 1. долгосрочные (5-выше лет); 2. среднесрочные (1-5); 3. краткосрочные (до 1 года).

Методы  планирования: 1. балансовый – взаимная увязка рес-сов и потреб-й организации; 2. нормативный – определ-ые нормы затрат различных рес-сов на ед-цу продукции. Нормы – станд-ые, натур-ые, време-ые; 3. моделирование, мат. анализ.

Этапы планирования: 1. разработка общих целей; 2. определение конкретных детализир-ых целей на сравнительно короткий период времени; 3. определ-е путей и средств их достижения; 4. контроль: сопоставление фактических рез-тов с запланир-ыми.