Ответы по менеджменту

№1 Менеджмент: понятие, сущность,…

М –  это воздействие субъекта упр-я  на объект. М, как профессион-я деят-ть применяется лишь к упр-ю соц-эк системами и процессами на уровне предприятия.  Общее опред-е М  – это достижение цели орг-и благодаря  трём составляющим: 1) выполнение ф-й упр-я 2) лидерские качества менеджера 3) контроль на орг.ресурсами. Как профес-й вид дест-ти М располагает орп.управленч-ми технологиями. 1) управл-е по целям 2) по результатам 3) техн-я на основе учёта потребит-й и их интересов 4) т-я в особых ситуациях 5) т-я, основанная на использовании информац-х систем.  Основные подходы: 1) процессный 2) системный – представляет собой то, что М рассатривается не как отд-й упр.процесс, а как сис-ма упр-х принципов, законов, к-е хар-ны для орг-и в целом.Орг-я представляет собой сис-му, состоящую из взаимосвяз-х эл-в. М=орг-я.   3) ситуационный – внешняя среда изменчива и М начинается тогда, когда нач-ся подстраивание под эту среду. В дальнейшем м/б подстаивание среды под себя. 4) комплексный 5) интеграционный 6) маркетинговый 7) функциональный 8) воспроизводственный 9) нормативный 10) количественный 11) административный.

Методы  – это сис-ма способов управленческого  воздействия суб-та на об-т упр-я  для достижения результата. 3 группы: 1) эк.методы – основаны на соц-эк законах развития общества и рынка. Методы хоз-расчёта, стимулирования, ценообразования… 2) распорядительные – основаны на правах, обязанностях и ответственности м/у рук-м и подчин-м: регламентирование (пр: с 9 до 17), нормирование (пр: 100 шт в смену), инструктирование. 3) соц-психологические.

Дальше  не обязательно: Предметом М яв-ся управленческая деят-ть ( специфич-я разновидность трудового процесса, где предметом труда яв-ся инф-я, а результатом – принятое упр.решение) и управленч-е отношения ((отнош-я, к-е возникают м/у суб-м и об-м упр-я в ходе достижения цели орг-и). Объектом М яв-ся: 1) формы орг-и и формы собств-ти на предприятии 2) структура орг-и 3) внешн и внутр среда орг-и 4) инфрастуктура М 5) деловые коммуникации 6) функции М.    Функции М: 1) планирование 2) организация 3) мотивация 4) контроль  
 

№2

Основные  подходы: 1) процессный 2) системный – представляет собой то, что М рассатривается не как отд-й упр.процесс, а как сис-ма упр-х принципов, законов, к-е хар-ны для орг-и в целом.Орг-я представляет собой сис-му, состоящую из взаимосвяз-х эл-в. М=орг-я.   3) ситуационный – внешняя среда изменчива и М начинается тогда, когда нач-ся подстраивание под эту среду. В дальнейшем м/б подстаивание среды под себя. 4) комплексный 5) интеграционный 6) маркетинговый 7) функциональный 8) воспроизводственный 9) нормативный 10) количественный 11) административный.

Одномерные  учения – те учения, к-е в свою основу кладут какой-то 1 признак (принцип). Синтетические – включают не один критерий, а взаимосвязь всех критериев в данной ситуации.  

№ 3 ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ  Цели организации — это цели, общие для всех ее членов. Так, цели компании — это не только защита интересов ее руководителей или владельцев. Ее цель — служить всем участникам процесса путем увеличения их возможностей в достижении своих целей все более и более эффективно. С другой стороны, цели успешных компаний обычно солидаризируются с целями, которые имеют значение для общества. Максимизация прибыли считается главной целью производственной организации. Достижение этой цели означает, что компания получает максимум от рынка, а Эр, в свою очередь, позволяет компании больше платить своим работникам, требуя от них взамен соответствующей отдачи. Цели организации имеют множественный характер, ранжируются и устанавливаются в зависимости от текущей ситуации и условий, в которых организация функционирует. 

4. Структура внешней  и внутренней среды  орг-и и ее значение  в современной  рыночной экономике.

     Внутренняя  среда. Каждой внут-ей среде присуще внут-е переменные, т.е. факторы, влияющие на действующую сис-му управ-я как в (+), так и в (–) сторону. Действенность внут-й среды управления зависит от множесвта переменных, но прежду всего от четко разработанных целей, рацион-й структуры, уровня развития техники и технологий и от профес-ной подготоленности кадров.

     Выбор и определение целей деят-ти упр-я  и птрудового коллектива предприятия  служат основой для разработки конкретных ф-й, определения структур, подбора  методов и стиля управления, формирования всего хоз-го механизма. Цель управ-я – это новое сос-е произ-ва и соц-х условий более высокого пордка, к-е доожно быть достигнуто трудовым коллективом путем создания и обязательного применения эффективно работающих механизмов управ-я развиьтых хозрасчетных и рыночных отношений. Общность цели, поставленной перед группой людей, не озночает, что коллектив не может иметь и узких, частных целей. К частным целям относ-ся: 1)увел-е объема про-ва Т(У),2)ув-е прибыли по сравнению с базисным периодом,3)повышение производит-ти труда,4)повышение кач-ва труда и прод-и и т.д. Эти цели справедливы ко всей организации. Но каждый коллектив (орг-я делится на структурные подразделения (управленические, произв-е, колммерческие и др.), к-е также не могут функцион-ть без поставленной цели.

     Внешняя среда. Под факторами внеш-й среды понимается, такая сила, с к-й изменения одного фактора воздействуют на др факторы. Отсюда следует, что при организации управления необходимо мах учитывать факторы внешнего воз-я и рассматривать конкретнрую орг-ю как целостную си-му, состоящую из взаимно связанных частей. Внеш-я среда включает перечень элементов: потребитель, конкуренты, гос органы, поставщики, финан-е организации, трудовые рес-сы, технологии, культура, демография, ревалентных по отнош-ю к орг-и.

     Деления факторов внеш-й среды  на факторы прямого  и косвенного воз-я  не производится, но оно необходимо. К факторам прямого воз-я на управл-е (орг-ю): 1)сырье и материалы,2)наличие ден-х ср-в(капитала),3)трудовые рес-сы,4)нормативные законы (сис-ма законов),5)потребители.6)конкуренты. Косвенное воз-е: гос-во… 
 

5. Типология и класс-я  орг-х структур  управления.

      Лин. орг. стуктура – это когда работник подчиняется только 1 руков-лю, распоряжене его обязательны. Каждый вышестоящий рук-ль яв-ся прямым начальником всего нижестоящего персонала. Процесс управления осуществляется с верху вниз, в виде промежуточных инстанций выступают начальники тех или иных отделов.

     Жесткая орг структура – не адаптируется (пример линейная).

     Функцион-я  орг. стуктура – это процесс деления орг-ии на отдельных эл-ты, каждый из к-х имеет всою четко определенную, коткретную задачу и обязан-ти,т.е. модель предусм-ет деления персонала на группы, в зависимости от конкретных задач, к-е выполняют сотрудники. В ней есь отделы.

     Линейно-функциональная орг. структура – это наиболее расп-й подход. В данном случае линейное управление подкрепляется спец-ми вспомогательными службами. Функцион-е построение организации в своем чистом виде довольно редкое яв-е – разногласия м\д линейными и функ-ми службами. Линейные служащие часто противодейст-ют работе функ-х экспертов; возникающие разногласитя могу выразиться в неправильном толковании полученной от экспертов инф-и, к-я передается линейными службами непосредственным исполнителем.

     Матричная орг структура – создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры уравляющие воздействия направленно на выполнения опредленной елевой задачи, в решении к-й участвуют все звенья организации.

      Адаптивная  орг. стуктура – гибкие структиры, способные изменяться (адапироваться) к требованиям среды. Именно адап-е орг структуры способны, используя все эффек-е аспекты лин-х и функ-х орг. структур, успешно функ-ть в постоянно изменяющемся мире. 1)Проектная – временная стр-ры, создаваемая для рш-я конкретных задач. Смысл: для решения задачи собрать в одну команду всех спец-в, осущ-ть проект качесвенно в короткие сроки, после чего поектная струкура распускается. 2)матричная – функционально-временная – целевая структура. Действует длит-е время. 

№6 Организационное  проектирование

ОП включает в себя 2 осн.значения: 1) построение новой орг.стр-ры для действующего предприятия или для вновь  создаваемого 2) усовершенствование старой орг.стру-ры на предприятия. ОП – это процесс соединения разных видов работ в общую стр-ру.

       Этапы организационного проектирования:1.Анализ орг. структуры а) анализ официальных письменных документов б) анализ принципов управления в) анализ деятельности аппарата управления г) анализ хоз. деятельности. 2) Проектирование орг. структуры: пробное внедрение на время 3) Внедрение орг. структуры.

       Требования  к построению орг. структуры. Нужно определить: 1) характер деятельности орг-и 1)сферу деятельности 2)отраслевую принадлежность 3)отношению к власти 4)гос. принадлежность 5)степень самостоятельности 6)форма собственности 7)организационно-правовая форма 8)наличие юридического лица 9) численность работающих 10)отношение к коммерческой деятельности 11) оформление в органах власти 12) отношение к бюджету 13)время функционирования 14)построение орг. структуры

       4 фактора выбора орг. структуры:  поведение работников, состояние  внешней среды организации, технология  работы, стратегический выбор руководства  в отношении её цели.  
 

№7 Механическая и органическая модели. Механистическая модель.

Организационное проектирование, цель которого – достижение высокого уровня производства и эффективности  на основе широкого использования правил и процедур, централизованной власти и высокой специализации работ.

Принцип специализации. Некоторые специалисты считали специализацию наилучшим средством для использования индивидов и групп работников.

Принцип одного направления. В соответствии с этим принципом работы должны быть сгруппированы по специальности.

Принцип власти и ответственности. По мнению Файоля, менеджеру должна быть дана значительная власть для выполнения возложенных на него обязанностей. Поскольку обязанности менеджеров высшего звена существенно более важны для будущего организации, чем обязанности нижнего, применение этого принципа неизбежно приводит к централизации власти.

Скалярный цепочный принцип. Естественным результатом выполнения рассмотренных трех принципов является расположение менеджеров по рангам в цепи от верхней власти до самого нижнего уровня. Скалярная цепь является обычной для всех вертикальных связей в организации. Все связи от нижнего уровня должны проходить через соответствующий уровень в команде. Связи от верхнего уровня должны проходить через подуровни.

Макс  Вебер внес важный вклад в механистическую модель, описав ее применение и введя термин «бюрократия». В работах Вебера бюрократия относится к особому способу организации коллективных действий. Организационное построение включает доминирование в том смысле, что власть обладает законным правом требовать подчинения от других. Механистическая модель обеспечивает высокий уровень эффективности за счет следующих структурных характеристик: 1)Высокая комплексность, поскольку делается упор на специализацию работ; 2)Высокая централизация, поскольку делается акцент на полномочия и ответственность; 3)Высокая степень формализации, поскольку функции выделяются в качестве основы управления. Эти организационные характеристики и практические результаты составляют основу широко используемой организационной модели.

Органическая  модель.

Органическая  модель организационного проектирования направлена на достижение высоких уровней  адаптивности и развития при ограниченном  использовании правил и процедур, децентрализации власти и относительно низкой степени специализации. В то время как механистическая модель стремится к максимальной эффективности и производительности, органическая модель стремится к максимальным удовлетворенности, гибкости и развитию. Органическая организация обладает гибкостью и приспособляемостью к окружающей среде, потому что предполагает большее использование человеческого потенциала. Менеджеры поощряются за практические достижения, что способствует росту персонала и повышению его ответственности. Процессы принятия решения, контроля и выработки цели децентрализованы и разделены на всех уровнях организации. Связь осуществляется по всем направлениям, а не только сверху вниз по цепи команды. Модель организации, которая создает у индивидов чувство персональной значимости и ответственности и обеспечивает удовлетворенность, гибкость и развитие, имеет следующие характеристики: 1)Она относительно проста, поскольку снижает значение специализации и расширяет диапазон работ; 2)Она относительно децентрализована, поскольку не делает упора на власти и увеличивает глубину работ;