Внутрішньо фірмове фінансове планування на підприємстві

де ПР — поріг рентабельності.

3. Визначається запас фінансової міцності (ЗФМ). Це сума, на яку підприємство може знизити обсяг реалізації до моменту появи збитків

ЗФМ=РП-ПР                                                                       (2.10)

або у відсотках:

.                                                                 (2.11)

Запас фінансової міцності у відсотках  показує, на скільки відсотків підприємство може знизити обсяг реалізації, не зазнаючи при цьому збитків.

Зв'язок операційного прибутку і маржинального  прибутку можна проілюструвати за допомогою  графіка (рис. 2.3).

Рис. 2.3. Графік формування точки беззбитковості

 

У точці Т₂ досягається окупність постійних витрат, і підприємство починає отримувати прибуток. У точці Т_х окупаються всі витрати і виникає зона прибутків.

Витрати на виробництво  і реалізацію продукції поділяються  на змінні і постійні. Наявність  постійного елементу в складі витрат при зростанні обсягів продажу  викликає непропорційне збільшення прибутку. Таким чином, темпи збільшення (зменшення) прибутку випереджають темпи збільшення (зменшення) обсягів продажу. В цьому проявляється ефект операційного лівериджу або операційного важеля.

Операційний важіль (ліверидж) полягає у потенційній можливості підприємства впливати на темпи зміни операційного прибутку шляхом зміни обсягів і структури операційних витрат (постійних і змінних).[21, c.357]

Дія механізму  операційного важеля заснована на тому, що наявність  у складі операційних витрат будь-якої суми постійних приводить до того, що при зміні обсягу реалізації продукції, сума операційного прибутку завжди змінюється ще більш високими темпами.

Кількісно це співвідношення визначається за допомогою рівня ефекту операційного важеля (сила впливу операційного важеля):

СВОВ=ВМ/Пр                                                                (2.12)

СВОВ=(Вр-ЗВ)/( Вр-ПВ-ЗВ)                                         (2.13)

де Пр - операційний  прибуток, Вр - виручка від реалізації, ЗВ. - сумарні змінні витрати, ПВ. - постійні витрати.

Цей коефіцієнт показує, у скільки разів збільшиться (зменшиться) прибуток підприємства при збільшенні (зменшенні) на один відсоток обсягу реалізації.

Вплив операційного важеля на фінансові результати підприємства можна виразити за допомогою формули:

                                                                        (2.14)

де tв — темп зміни виручки від реалізації; tо — темп зміни операційного прибутку;

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ІІІ. Заходи підвищення ефективності операційної діяльності.

3.1. Заходи підвищення продуктивності операційної діяльності

 

Завдання будь-якої операції —  зробити ресурси продуктивними.

Продуктивність — це комплексна характеристика діяльності організації, яка включає всі зусилля, що вкладаються  підприємством у виробництво. Продуктивність підприємства означає баланс між всіма факторами виробництва, який дає максимальне виробництво продукції при мінімальних затратах. Продуктивність — це ринкова вартість виходів, поділена на ринкову вартість входів.

Чейз визначив продуктивність як співвідношення дієвості та економічності організації, або це ж співвідношення цінності для споживача до витрат виробника.

Єдиної методики оцінки продуктивності організації не існує, а отже, діяльності її операційних менеджерів не існує, але є різні метоли визначення продуктивності.[18, c.278]

Одним з основних показників, від  яких залежить продуктивність організації, є конкурентноздатність. Конкурентноздатність — це виражена компетентність організації, її вміння роботи щось краще від конкурентів.

Інші показники, від яких залежить продуктивність організації, є операційна ефективність та стратегія — дві важливі компоненти для досягнення найкращих результатів, що, зрештою, є головною метою багатьох компаній.

Операційна ефективність (operational effectiveness) означає ведення виробничої діяльності у спосіб, більш ефективний, ніж той, що використовують конкуренти. Операційна ефективність включає продуктивність, однак не обмежується нею. Про операційну ефективність можна говорити, коли компанія, скажімо, ефективніше використовує свої ресурси, зменшує відсоток браку або частіше викидає на ринок новинки. І навпаки, стратегічне позиціонування (strategic positioning) означає ведення виробничої діяльності, відмінної від тієї, яку використовують конкуренти, або ведення подібної виробничої діяльності у принципово інший спосіб.

Відмінності в операційній ефективності компаній є дуже глибокими. Деякі  компанії можуть використовувати свої ресурси ефективніше, ніж інші, оскільки не роблять зайвих операцій, деякі вдаються до прогресивніших технологій, краще мотивують своїх працівників чи оптимізують окремі ланки виробничого процесу. Такі відмінності в операційній діяльності є чи не основною причиною відмінностей у рентабельності компаній-конкурентів, тому що вони безпосередньо впливають на рівень витрат, а відтак визначають рівень рентабельності.

Постійне покращення операційної  діяльності є необхідним для досягнення вищої рентабельності. Однак це не завжди є достатнім. Приклади компаній, що успішно конкурували, засновуючись на операційній ефективності впродовж тривалого часу і залишаючись попереду своїх конкурентів, є нечисленними. Це пояснюється тим, що конкуренти можуть досить швидко копіювати управлінські техніки, нові технології, перебирати вдосконалені фактори виробництва та прогресивні прийоми задоволення споживчих потреб. Найзагальніші рішення — ті, які можуть бути використані в ординарних ситуаціях — копіюються найшвидше. Процес копіювання новітніх операційних технік прискорюють радники-консультанти.

Крива продуктивних можливостей являє  собою сукупність усіх можливих комбінацій варіантів виробничої діяльності в окремо взятий час — це максимальна вартість, яку підприємство може отримати, виробляючи якийсь товар чи пропонуючи якусь послугу за певного рівня витрат, використовуючи найкращі доступні технології, навички, управлінські техніки та фактори виробництва. Ця крива трансформації може бути застосована як до окремої, так і до групи пов’язаних між собою виробничих діяльностей. Наприклад, це може бути виконання замовлень та власне виробництво. Це може стосуватися й усієї виробничої діяльності компанії. Коли підприємство вдосконалює свою операційну діяльність, воно рухається в напрямку до кривої. Це може вимагати капітальних інвестицій, іншого персоналу чи просто нових управлінських підходів.[19, c.56]

Крива продуктивних можливостей може зсуватися від центру в міру того, як з’являються нові технології та управлінські підходи, як стають доступними нові фактори виробництва. Комп’ютери типу лептоп, мобільний зв’язок, Інтернет, такі комп’ютерні програми, як, наприклад, Lotus Notes, визначили нове положення кривої трансформаційних можливостей для торговельних операцій і створили можливості для поєднання продажів з такими видами комерційної діяльності, як виконання замовлень та гарантійна підтримка. Подібним чином можливими стали численні додаткові вдосконалення у виробничому процесі, який включає декілька видів діяльності.

У міру того, як підприємство рухається  в напрямку до кривої, воно часто може на порядок покращувати ефективність своєї виробничої діяльності одночасно за багатьма позиціями. Наприклад, виробники, які прийняли японську практику швидких переключень у 80-х роках, отримали можливість знизити витрати й одночасно урізноманітнити асортимент.

Можливим фундаментом для стратегічного позиціонування є задоволення всіх або майже всіх потреб окремого ринкового сегмента даного підприємства. Це сегментне позиціонування ставить за мету цілком завоювати окремий сегмент ринку. Воно має місце, коли є групи споживачів з різними потребами, коли кожна така група вимагає окремого набору послуг. Деякі групи споживачів є чутливішими до цін, ніж інші, деякі потребують відмінних рис продукції, деякі відчувають потребу у детальнішій інформації, сервісній підтримці, окремих послугах тощо.

Сегментне позиціонування є доречним і тоді, коли клієнт має різні  потреби залежно від ситуації. Компанії, що купують пляшки, наприклад пивоварні, очевидно, матимуть різні вимоги до своїх безпосередніх постачальників і до постачальників із вторинного ринку посуду.

 

 

3.2. Підвищення ефективності операційної діяльності за допомогою бюджетування.

 

Для організації ефективного операційного менеджменту на підприємстві рекомендується створення сучасної системи бюджетування, яка б була заснована на розробці і контролі виконання цілої низки взаємозв’язаних бюджетів.

Згідно із сучасними  трактуваннями бюджет – кількісний вираз плану, інструмент контролю та координації його виконання. Бюджет стає частиною системи управлінського контролю, оскільки фактичні результати порівнюють із плановими для вживання необхідних заходів.

Процес складання бюджетів і контролю за їх виконанням отримав  назву – бюджетування. До основних характеристик бюджетування можна  віднести:

- короткостроковість (до  одного року);

- внутрішню спрямованість;

- високий рівень конкретизації;

- тісний взаємозв’язок  з контролем та аналізом відхилень.

У літературі, присвяченій  контролінгу, можна зустріти різні  підходи до формування функцій бюджетування. Найвдалішою на думку О.О. Терещенко  і на нашу також, є класифікація функцій, яка запропонована німецькими експертами в галузі контролінгу А. Цюндом та П. Хорвачем:

1) Функція регулювання  фінансових компетенцій (визначення  потреби у фінансових ресурсах, необхідних для досягнення поставлених  цілей окремими підрозділами підприємства);

2) Функція прогнозування  (в бюджетах знаходять свій  фінансовий вираз майбутні операції  підприємства);

3) Функція координації  (наявні та мобілізовані фінансові  ресурси повинні спрямовуватися  на досягнення цілей, визначених у стратегії розвитку підприємства);

4) Функція мотивації (виконання бюджетних показників є критерієм ефективності діяльності окремих осіб, структурних підприємств тощо).

Існують два способи  бюджетування: через приріст і  „з нуля".

Бюджетування через  приріст – це складення бюджетів на підставі фактичних результатів, досягнутих у попередньому періоді. При такому підході фактичні показники минулого періоду коригують з урахуванням цінової і податкової політики держави та інших даних.

Перевагою такого методу є його простота, тому що він не потребує значних затрат на розрахунок. Однак цей метод має суттєвий недолік, тому у процесі бюджетування не аналізують ефективність затрат, а досягнуті результати автоматично переносять на наступний період.

Бюджетування “з нуля” – це метод, при якому кожного разу необхідно робити обґрунтування запланованих витрат так, ніби діяльність здійснюється уперше. Такі переваги бюджетування вимагає від кожного центру бюджетування виявлення проблем та їх розв’язання на стадії планування. Цей метод є значно дорожчий і потребує значних затрат часу і грошей.[4, c.126]

Бюджетування здійснюється, як правило у такій послідовності:

1. ознайомлення відповідальних  за бюджет осіб з основними  напрямами політики підприємства;

2. визначення основних обмежувальних факторів;

3. обґрунтування та  підготовка бюджету прошарків;

4. складання бюджетів;

5. обговорення бюджетів  із вищим керівництвом;

6. координація та аналіз  обговорених бюджетів;

7. затвердження бюджетів.

Бюджети можуть бути складені для підприємства загалом або окремо для структурних підрозділів. Бюджети підрозділів зводять в основний (зведений) бюджет.

Фінансовий бюджет –  сукупність бюджетів, які відображають заплановані кошти і фінансовий стан підприємства. Фінансовий бюджет складається з:

- бюджету капіталовкладень;

- бюджету коштів;

- бюджетного балансу. 

Основний бюджет –  це фінансове та кількісне відображення виробничих планів усіх підрозділів  підприємства, необхідних для досягнення поставлених цілей. Основний бюджет складається з операційних бюджетів та з фінансових бюджетів. Операційний бюджет – це сукупність бюджетів затрат i доходів, які забезпечують складання бюджету прибутку.

Бюджетний баланс – це проформа фінансової звітності, яка  містить інформацію про майбутній  стан підприємства, який очікується в результаті запланованих операцій. Бюджетний баланс складається на підставі балансу на початок бюджетного року, бюджетів витрат та бюджету грошових коштів.

Бюджет допомагає менеджерам передбачити очікувані припливи і відпливи грошових коштів на майбутній період часу, підтримувати: запас грошових коштів відповідно до потреб і уникати як надлишку тимчасово вільних коштів, так і можливості їх дефіциту.

Бюджет грошових коштів складають на основі операційних  бюджетів. Для створення умов мінімального запасу міцності, тобто для швидкого реагування на зміну ситуації, підприємство повинно маті певний мінімум коштів на рахунку. При надлишку грошових коштів їх можна використати для короткотермінових інвестицій, наприклад, ОДВЗ (облігацій державне внутрішньої позики).

Якщо підприємству постійно бракує коштів, то виникають проблеми з оплатою зобов'язань. У зв'язку з цим можливе погіршенню відносин із постачальниками, порушення термінів сплати податкових платежів тягне за собою накладення штрафних санкцій  з боку державцю органів, нерегулярна виплата заробітної платні впливає на продуктивності праці і внутрішній клімат у трудовому колективі. При дефіциті коштів підприємство повинно передбачувати способи короткотермінового кредитування (банківський кредит).[15, c.370]