Материальное стимулирование работников

1) полная или частичная оплата сотовой связи, предоставление транспорта или оплата расходов на транспорт, переносной персональный компьютер, оплата представительских расходов – с целью предоставления средств труда, необходимых на то или иной должности;

2) доставка сотрудников на работу и с работы, негосударственное пенсионное обеспечение, компенсация отдыха детей, обязательная медицинская страховка, оказание материальной помощи, льготное питание, льготные занятия спортом, ценные подарки на памятные даты – с целью высвобождения времени сотрудника для повышения эффективности использования рабочего времени;

3) служебный автомобиль, служебный автомобиль представительского класса, питание в отдельном зале для высшего руководства, заказ легких закусок, напитков на рабочее место, медицинская страховка по программе дополнительного медицинского страхования, организация и оплата дорогостоящего отдыха, компенсация затрат на занятия спортом в фитнес-клубе – с целью повышения статуса сотрудника внутри предприятия и за его пределами;

4) предоставление кредитов или поручительство перед банком на неотложные нужды, предоставление кредитов или поручительство перед банком на приобретение жилья, оплата обучения, предоставление путевки на курорты и в дома отдыха, служебные квартиры, коттеджи или оплата аренды за счет фирмы – с целью привлечение или удержания ценных специалистов [4, c. 215].

Существуют различные формы организации материального стимулирования. Эти формы могут быть выделены по различным признакам.

1) по степени информированности работника о взаимосвязи результатов деятельности и стимулов различают опережающую и под­крепляющую формы стимулирования. При опережающей форме материального стимулирования работник заранее знает, что будет вознагражден при достижении определенных результатов, а при подкрепляющей форме работник узнает об условиях получения материального вознаграждения после выполнения работы.

2) по учету результата деятельности при определении стимула выделяют коллек­тивную и индивидуальную формы материального стимулирования. При индивидуальной форме материального стимулирования уровень вознаграждения работника зависит только от результатов его индивидуальной деятельности, а при коллективной форме уровень вознаграждения рассчитывается исходя из достижений результатов определенной группой работников.

3) по учету отклонения результата деятельности от нормы выделяют позитивную (оцениваются только достижение или превышение нормы) и негативную (оценивается отрицательное отклонение от нормы) формы материального стимулирования.

4) по разрыву во времени между результатом и получением стимула выделяют непосредственную, текущую и перспективную формы материального стимулирования. При непосредственной форме материальный стимул предоставляется по истечении небольшого промежутка времени с момента достижения результата. При текущей форме стимул предоставляется по истечении достаточно длительного периода после достижения результата (например, по истечении квартала или полугодия), а при перспективной – через значительный период времени (например, год).

5) по степени и характеру конкретности условий получения стимула выделяют общую (конкретность в оценке результатов отсутствует), эталонную (вознаграждение осуществляется за достижение заранее оговоренного результата), состязательную (вознаграждение осуществляется за занятое место) формы материального стимулирования [28, c. 102].

1.3 Зарубежный опыт материального стимулирования персонала предприятия

Сегодня в развитии экономики большинства стран наиболее значительными признаются вопросы совершенствования систем материального стимулирования персонала. В разных культурах, странах существуют значительные различия в формах и методах материального стимулирования персонала предприятий. Существуют принципиальные различия между системами материального стимулирования США и Японии.

Система материального стимулирования в Японии строится на следующих базовых принципах:

1) размер вознаграждения определяется прежде всего социальными, а не экономическими факторами;

2) индивидуальный доход устанавливается с учетом того, сколько получают другие работники компании;

3) система согласуется с принципом долгосрочного найма.

В соответствии с японской системой должность работника и его заработная плата увязывается с возрастом. Эта система исторически сложилась в Японии и связана с традициями этой страны. В Японии существует система пожизненного найма, когда фирма фактически принимает на работу будущих выпускников колледжей и университетов, контролируя процесс их обучения. Японской системе пожизненного найма свойственен существенный недостаток  отсутствие стимулирующей роли оплаты труда как для молодых сотрудников, которые, обладая даже высоким уровнем профессионализма, не могут повысить свой статус в организации, так и для более старших работников, которые не заинтересованы в повышении эффективности работы.

Характерная черта политики вознаграждения в Японии - уменьшение различии в структуре и размере заработков различных категории персонала - от рабочих до менеджеров. Важнейший принцип - принцип "справедливости", столь характерный для психологии трудовых отношении в Японии, распространяется и на политику вознаграждения. Практическое использование этого принципа заключается в применении единого порядка оплаты труда на всех уровнях предприятия, в централизации организации управления заработной платой и делегировании права решения всех вопросов оплаты труда службе управления персоналом. Линейные менеджеры не занимаются указанными вопросами и обычно не знают, сколько получает их подчиненный [5, c. 213].

Таким образом, можно выделить некоторые традиционные особенности оплаты и стимулирования труда работников японских компаний. К ним относятся следующие:

1) Зависимость оплаты труда от стажа. Несмотря на наметившуюся тенденцию отхода от "зарплаты по старшинству". Японцы все-таки считают, что со временем человек начинает трудиться эффективнее, ибо приобретает определенный опыт. Решение об увеличении заработной платы принимает служба мотивации или непосредственный руководитель подразделения.  Службы мотивации занимаются не только аналитической работой, но и разработкой эффективных систем оплаты труда. Эти системы обеспечивают зависимость оплаты труда от стажа, результатов работы, жизненных пиков и т.д.

2) Зависимость оплаты труда от жизненных пиков. К жизненным пикам относят окончание колледжа или университета и поступление на работу, женитьбу, рождение ребенка, покупку жилья и т.д.

3) Зависимость оплаты труда менеджеров от результатов работы предприятия. Базовые ставки директоров предприятий, начальников цехов и других менеджеров колеблются в зависимости от динамики себестоимости продукции, объема производства и других показателей.

4) Зависимость оплаты труда от фактических результатов работников. Такой подход обеспечивает высокую эффективность системы мотивации и стимулирования труда.

5) Одна из самых низких в мире дифференциация в оплате труда (1 : 4). Работник самой низкой квалификации в Японии получает всего в 4 раза меньше, чем высококвалифицированный специалист. Это относительно небольшое различие способствует развитию чувства общности и равенства в компании, обеспечивает сильную мотивацию улучшения положения дел, поскольку работники видят, что плоды общих трудов не захватываются нечестно теми, кто наверху, но справедливо распределяются.

6) Использование бонусов. Бонусы выплачиваются дважды в год. Их размер зависит от деятельности компании, но на некоторых крупных предприятиях общая сумма бонусов достигает 4-х и даже 6-ти месячных зарплат. На эту сумму можно, к примеру, приобрести новый автомобиль.

7) Выплаты различных единовременных пособий на поддержание благосостояния (пособие на жилье, питание, культурные и медицинские нужды), а также пособий, выплачиваемых при выходе на пенсию [10, c. 146]. 

Месячное вознаграждение состоит из постоянной и переменной частей. Ее постоянная часть представляет собой фиксированную величину, размер которой ежегодно пересматривается администрацией самостоятельно или в результате переговоров с профсоюзом. Она состоит из основной заработной платы и ежемесячных доплат. В фирмах, применяющих систему тарифно-квалификационных разрядов, имеются таблицы по каждому укрупненному блоку работ, например, по сектору производства, сбыта, для конторских работ и др., однако различия между ними несущественны. Ежегодно постоянный работник получает повышение квалификационного разряда, если у него не было дисциплинарных взысканий и случаев длительного отсутствия на рабочем месте. Независимо от ежегодного внутрифирменного повышения зарплаты тарифные таблицы почти каждый год пересматриваются в результате переговоров между администрацией и профсоюзами [6, c. 678].

Число и размер ежемесячных доплат, как постоянной части вознаграждения в различных компаниях неодинаковы. Доплаты подразделяются на четыре основные категории:

1) доплаты за работу - доплаты за специфические профессиональные навыки, за отсутствие невыходов на работу;

2) надбавки за условия труда - надбавки за выполнение тяжелых и опасных работ, а также за работу в сменном режиме или отдаленном месте. Доплаты этой категории назначаются только рабочим;

3)  доплаты за уровень ответственности. Многие компании доплачивают только за уровень ответственности (должностная надбавка). В большинстве фирм для таких выплат установлен фиксированный размер, в других действует вилка;

4) доплаты, связанные с уровнем стоимости жизни [16, c. 625].

Переменная часть заработной платы включает главным образом вознаграждение за сверхурочную работу. Сверхурочные составляют стабильный элемент заработной платы японского работника. На небольших предприятиях руководители и рядовые работники рассматривают сверхурочную работу как часть своих производственных обязанностей и стабильный источник заработка. В объявлениях о найме обязательно указывается средний размер сверхурочных.

Кроме того, каждые полгода (зимой и летом) работники получают сезонную доплату, премию (бонус). Ее размер определяют результаты деятельности фирмы, индивидуальные оценки работника, а также переговоры между администрацией и профсоюзом. Каждая компания пользуется собственной методикой расчета бонуса.

Японские фирмы не допускают выплаты текущей заработной платы и бонуса в один и тот же день. Здесь учитываются пожелания работников, которые рассматривают бонус как отдельную выплату, расходуемую на иные цели, нежели месячные оклад (приобретение предметов длительного пользования, погашение задолженности по ссудам, сбережения). При финансовых затруднениях фирма по согласованию с профсоюзом уменьшает размер премии или откладывает ее выплату.

Наконец, по окончании работы в фирме (при выходе в отставку или увольнении по собственному желанию) выплачивается выходное пособие. Его размер зависит от количества проработанных лет. Сумма пособия дифференцируется в зависимости от того, является ли увольнение работника добровольным (при замужестве работницы или при рождении ребенка) или вынужденным (по достижении возрастного лимита; по причинам, связанным с деятельностью компании (банкротство, сокращение численности персонала в связи со смертью или несчастным случаем).

В целом формирование политики вознаграждения на предприятиях Японии осуществляется как под влиянием традиции, так и под влиянием требовании сегодняшнего дня. Для каждого квалификационного разряда действуют "вилки" окладов, облегчающие служебный рост и ротацию персонала в рамках разряда. При назначении на более высокий разряд используется критерии выслуги лет. Это обеспечивает возможность непрерывного профессионального роста работников с фиксированным уровнем производительности. Такая система получила название "плата за работу и способности". Современная политика вознаграждения использует и другие критерии для определения размеров трудового вознаграждения, такие, как уровень квалификации, наличие производственного опыта [20, c. 208].

В США система материального стимулирования предусматривает следующие особенности:             

1)рабочие получают повременную оплату, что связано с высоким уровнем механизации труда, где выработка от рабочего практически не зависит;

2) минимальная оплата труда (как и почасовые ставки) регулируется законом;

3) при определении среднего уровня оплаты фирмы следят, чтобы она не была ниже, чем у других фирм в данном географическом районе;

4) абсолютные размеры заработка зависят от квалификации работника и стоимости проживания в данной местности;

5) повышение заработка обычно производится ежегодно для всех работников, чья работа оценивается положительно. Аттестация работников проводится ежегодно. Оценку работы делает руководитель на основе сведений, представляемых непосредственным начальником;

6) размеры заработков инженерно-технических работников и руководства не оглашаются. Они устанавливаются на основе индивидуального соглашения между администрацией и соответствующим работником;

7) премии выплачиваются обычно только высшему руководству фирмы. 

Поощрение осуществляется путем материального стимулирования и продвижения по ступеням иерархии. Продвижение по службе непосредственно связано с повышением квалификации через систему обучения.

В большинстве американских фирм системы оплаты труда отличаются негибкостью, не обладают достаточным мотивационным эффектом и слабо стимулируют повышение производительности труда.

Система оплаты труда в США построена таким образом, что фиксированная зарплата может только расти и практически никогда не уменьшается [25, c. 278].

Основные виды дополнительной оплаты труда в США:

1) премии управленческому персоналу;

2) компенсационные выплаты при выходе в отставку;

3) специальные премии менеджерам вне зависимости от их успехов;

4) при неизменной величине базового оклада премии, зависящие от величины прибыли;

5) доплаты за повышение квалификации и стаж работы;

6) оплата без почасовых ставок;

7) продажа работникам акций компаний и др.

Премии руководства фирмы зависят от того, как измеряются финансовые результаты деятельности фирмы. Обычно это достижение краткосрочных (квартальных или годовых) результатов, не учитывающих всех факторов, влияющих на эффективность деятельности компании.

Успех руководителя обычно оценивается с точки зрения финансовых результатов, а не результатов производственной деятельности.