Автор: Пользователь скрыл имя, 01 Апреля 2011 в 00:57, шпаргалка
основные темы и понятия.
| 45.
Коммуникативность
и управленч-е общение.
- меджу рук-ми
одной орг-ии, - меджу рук-ми разных
орг-й (договоры, переговоры, конференции,
собрания, переписка0 Результат делового
общения – принятие управленч-го решения. См. гот. Шпорг. |
46. Делегир-е полномочий в процессе упр-я. Чтобы обеспеч-ть баланс власти руков-ей и подчин-х, прибег ают к делегир-ю ответств-ти, т.е. мен-р в процессе вып-я ф-ий упр-я часть компетенции передает подчине нным. Перед-е право яв-ся временным и длится на протяж-ии получ-го задания. Подчин-ый берет на себя обяз-во выполнить задание и отвеч-т за успешное вып-е работы. Однов-но передаются властные полномочия, необх-е для вып-я задания. И мен-ры, и подчин-е должны четко понимать, в какой мере делегир-ся власть, чтобы избежать недопоним-я и неудач. Для мен-ра трудно делегир-ть ответств-ть и власть, когда они выжны для него самого. Ответст-ть делегир-ся конкрет-м областям (н. финансам). В дан. Случае властн-е ф-ии вып-ся не по отнош-ю к финансам, а к финансистам, кот-е должны хорошо вып-ть св. работу. Мен-р должен пост-но нах-ся в центре, знать, в каком напр-ии движется вся орг-я. Власть исп-ся для того, чтобы следить за тем, чтобы все члены орг-ии не только опускали весла в воду, но и гребли в нужном направ-ии. Делегирование – способ разделения власти. ВО-перв. Созд-ся сплоченная команда сотруд-в (люди, кот-х наделили властью будут ощущать св. могущ-вои поэт. Пожелают остаться в вашей команде), во-вторых, чем больше вы делегир-те власть другим, тем больше ответств-ти вы отдаете подчиненным, тем более эффектив-м будет ваш управленч-й труд, т.к вы освобождаетесь от рутинной работы. | 47.
Сущность и структура
труд-го коллектива. Орг-я - группа
людей с общими целями. Треб-я: 1. налич-е
не менее 2-х людей, кот-е считают себя частью
эт. Группы. 2. наличие по крайней мере одной
цели, кот-ю принимают как общую все члены
группы. 3. наличие членов группы, кот-е
намеренно работают вместе, чтобы достичь
значимой для всех цели. Орг-я – группа
людей, деят-ть кот-х сознательно координир-ся
для достиж-я общей цели или целей. Структура:
административно- |
48. Личность в труд. Колл-ве и ее особ-ти. Личность – основа в труд. Колл-ве. Основ-е индивид-е особ-ти личности: 1. способности к труду.2. предрасполож-ти. 3. темперамент. 4. характер – по отнош-ю к коллегам, - по отнош. К работе, - по отнош-ю к вещам, - по отнош-ю к самому себе. 5. направленность, 6. система ценностей, точка зрения, традиции, обычаи. Характер – индивидуальные особ-ти личности. Темперамент – проявление высшей нервной деят-ти. Выдел. След. Виды темпераментов: 1. сангвиник – надежен в люб. Работе, кр. Монотонной. Ему по душе живая, подвижная работа, треб-я смекалки. Целеустремлен и поэт. Настойчиво и терпеливо добив-ся св. цели. Неудачи и ошибки его не расстраив-т. Предпоч-т самост-ть и свободу действий. Холерик – проявляет излишнюю поспешность, стремится все схватить на лету. В работе старателен и увлечен, но допустив неск. Ошибок или встретив препятс-е может отстыть. Пр вып-ии ответств-х заданий может возникнуть повыш-я напряж-ть и обостриться чувство ответств-ти. Флегматик – наиб. Подходит работа, в кот. Нет быстрых движ-й, темп – средний. Сильн-е стороны – усидчивость, выдержка, умение долго сохранять напряж-е. Наиб успешно справ-ся с однообраз-й аботой, настойчив. Меланхолик – сходен с флегматиком, но его отлич-т медлительн-ть, хотя за эт. Скрыв-ся большая эмоциональ-ть, возбудимость и впечатлительность. Успешно работает в спокойной обстановке, не требующей быстрых, ответств-х реш-й. Может отвлекаться в мыслях или на внеш-е раздражители, допуская ошибки. Ценности – это набор стандартов и критериев, кот-ым следует чел-к в св. жизни. Ценности – основа личности. Они подразд-ся на ценности, кот-е относ-ся к цели жизни (рав-во, свобода, справедл-ть) и ценности, кот-е относ-ся к средствам для достиж-я цели (честность, открытость, амбиции). Верования – это воспринимаемые представления о чел-ке, процессе или ситуации. Принципы – формир-ся на основе системы ценносей. Принципы могут выраб-ся как самост-но, так и под воздейств-и окруж-я. |
| 49. Анализ стратегич-х альтернатив. Рассмотрев сильн. И слабые стороны деят-ти пред-я и приведя их в опред-е соответ-е с рез-ми и возмож-ми, рук-ль пристуает к выбору соотв-ей стратегия-й альт-вы. Перед орг-ей стоят 4 основные стратегич-е альт-вы: 1. Стратегия огранич-го роста. Для нее харак-но установление целей от достигнутого рез-та деят-ти пред-я, т.е. если пред-е за предыдущ. Годы было прибыльным, у него стабильные финанс-е рез-ты, то придерживаясь стратегии огранич-го роста оно будет и в послед. Годы выбирать эту стратегию, т.к .для нее это сам. Легкий, удобный и наим. Рискованный способ действия. Эта стратегия исп-ся в зрелых отраслях пром-ти, когда орг-я в основном удовлетворена св. полож-м. 2. стратегия роста. Эта стратегия осущ-ся путем ежегодного привлеч-я ресурсов для наращ-я эконом-го потенциала дан. Пред-я, исходя из имеющ-ся возможностей. Целью эт. Альт-вы яв-ся повышение уровня краткосроч-х и долгосроч-х целей над уровнем показателей предыдущ. Года. Эта стратегия применяется в динамично развивающ-ся отраслях с быстро изменяющ-ся технологиями. 3. стратегия сокращения Эту альт-ву реже всего выбирают орг-ии и ее иногда наз-т стратегией последнего средства. Это такое сост-е орг-ии, когда уровень преследуемых целей устанав-ся ниже достигнутого в предыдущ-х периодах, т.е. объем производ-й и хозяйств-й деят-ти устанавливается ниже уровня, достигнутого в предыдущ. Периоде. Причинами эт. Мож. Быть: - снижающаяся конкурентоспособность дан. Пред-я, - низкий уровень производит-ти труда, - высокие затраты средств и труда, что в целом приводит к неэффектив-му производств-му процессу. 4. стратегия сочетания всех 3-х стратегий (крупные предп-я, действ-е в неск. Секторах экономики).. | 50. Классификация ролей рук-ля. Роль рук-ля яв-ся набором опред-х поведенчиских правил, соответств-х конкретной должности. Приято выделять 10 ролей, кот-е принимает на себя рук-ль в процессе управленч-й деят=ти. Они объединены в 3 группы: 1. межличностные роли: рук-ль выполняет: - представительсткую роль, - направляющую роль, - неформальное общение. 2. информац-е роли: из-за из-за св. широких контактов мен-ры яв-ся наиб. Информированными людьми в св. деят-ти, след. Информац-я роль мен-ра делится на: - поиск инф-и (собирание), - рассмотрение инф-ии и ее распределение, - выступление в труд-м коллективе и за его пределами. 3. поли по принятию реш-й: мен-ры затрачивают мн. Времени и усилий на рпинятие решений, при эт. Они могут выступать в роли: - предпринимателя, - человека, решающего различные проблемы, - распределителя ресурсов, - участника переговоров. Все роли мен-ра взаимосв-ны и взаимодополняют. Др.др. Межличностные роли вытекают из полномочий и статуса рук-ля на пред-ии, они охватывают сферу его взаимод-я с персоналом, а след-но эти межличн-е роли могут сделать рук-ля пунктом сосредоточения инф-ии, что дает ему возможность и одновременно заставляет его выполнять информац-е роли и заниматься обработкой информ-ии. А информац-я база яв-ся основой для принятия управленческих решений. |