25. Планирование. В процессе планир-я приним-ся реш-е о том, какими должны быть цели орг-ии и что должны делать ее члены, чтобы достичь эт. Целей. Процесс планир-я осущ-ся соответст-но уровням орг-ии. Стратегич-е планир-е (высший Ур-нь) – это попытка взглянуть в долгосроч-й перспективе на основополаг-е составляющ-е орг-ии. Глав. Задача плинир-я на эт. Ур-не – определить, как орг-я будет вести себя в св. рыночной нише. Средний Ур-нь – тактич-е планир-е, т.е опред-ся промежуточ-е цели на пути достиж-я стратегич-х целей и задач. В основу тактич-го пралнир-я должны быть положены идеи стратегич-го планир-ия. Нижний Ур-нь – оператив-е планир-е. В операт-х планах стандарты деят-ти, описа ние работ вписываются в такую систему, при кот. кажд. Направ-т св. усилия на достиж-е общих и главных целей орг-ии. Все 3 типа планир-я сост-т общую сист-му, кот-я наз-ся генеральным или бизнес-планом функционир-я орг-ии. Принципы планир-я: 1. полнота – должны учитываться все события и ситуации, кот-е мог. Им. Знач-е для разв-я орг-ии. 2. точность – при сост-ии планов исп-ся соврем-е методы, средства, тактики, обеспеч-е точность прогнозов. 3. Ясность – цель и меры планир-я должны иметь простые и легкие при воспроизв-ве формулировки, доступные всем членам орг-ии. 4. непрерывность – это не однораз-й акт, а непрерыв-й процесс. 5. экономичность – расходы на планир-е должны нах-ся в соразмерном отнош-ии с получ-м от планир-я выигрышем. Планир-е предполаг-т исп-е всех методов, кот-е мен-ры исп-т для планир-я, прогнозир-я и контроля буд-х событий: от традиц-х, как бюджетный метод, до более сложных – моделир-е, теория игр и проекты сценариев. Виды стратегии планир-я: • ст-я роста во времени • стр-я огранич-го роста во времени (от достиг-го + прирост на инфляц-ю).• стр-я сниж-я во времени • стр-я сокращ-я • комбинир-я стр-я. По времени различ:• краткосрочное (операт-е) планир-е (на срок до 1г.);• долгосроч-е планир-е (на срок бол. года). С точки зр. Привлек-х ресур-в мож. провести след. классиф-ю планирования:

• материально-технич-е планир-е • финансовое планир-е• планир-е числен-ти персонала;• временное планир-ие • планирование информ-ой архитектуры организации и ее информационных ресурсов.

26 Стратегич-ое планир-е - это набор реш-й и действий, осуществляемый руков-ом фирмы для достиж-я целей орг-ии. Стратег-е планир-е включ. в себя 4 основ-х вида управленч-й деят-ти: 1. Распред-е ресурсов: распред-ие им-ся фондов, высококвалиф-ых кадров, технологич-го и научного опыта, имеющ-ся в орг-ии. 2. Адаптация к внеш среде: действия, кот-е улучшают отношения фирмы с окруж-ей внеш. средой, т.е. взаимоотнош-я с общественностью, правительством, различными гос-ми учреж-ми. 3. Внутр-яя координация работы всех отделов и подразделений. Этот этап включ. в себя выявление сильных и слабых сторон фирмы для достиж-я эффектив-й интеграции операций внутри орг-ии. 4. Осознание организац-ых стратегий. Здесь учит-ся опыт прошлых стратегич-х реш-й, кот-й дает возм-ть прогнозирования будущего орг-ии. Схема стратегического планирования сост. из этапов:

Осн-ми этапами реализ-и стратегии яв-ся: 1. Тактика –краткосроч-й план действий, соглас-й со стратегич-м планом. тактику выраб-ют рук-ли сред-го звена; тактика носит более краткосроч-й хар-р. 2. Выраб-ка политики яв-ся след-м этапом реализ-ии стратег-го плана. Она содержит общие установки по отнош-ю к действиям и принятию реш-й для облегчения достиж-я целей орг-ии. 3. процедуры исп-ся при частом повторении ситуации. Она включ. описание конкрет-х действий, кот-е нужно предпринять в дан. ситуации.4. правила. Они применяются для обеспечения точного выполнения сотрудниками своих обязанностей в конкретной ситуации.

27. Организация как ф-я мен-та. Орг-я как ф-я упр-я обеспеч-т упорядочение технич-й, эконом-й, социально-психологич-й и правовой сторн деят-ти любой орг-ии. Ф-я орг-ии нацелена на упорядоч-е деят-ти мен-ра и исполнителей. Поскольку всю работу вып-т люди, ф-я управления как организация позволяет определить, кто им. Должен вып-ть каждое конкрет-е задание из большого кол-ва заданий и какие для эт. Потреб-ся средства. Если ф-я планир-я отвеч. На вопрос что? (что включ. В план, что предпринять, что предвидеть), то ф-я орг-ии ставит вопросы кто и как (кто и как будет реализ-ть план орг-ии). Через организаторс-ю деят-ть должно целенаправленно происходить управление отношениями в кажд. Орг-ии. Организация – это достиж-е целей орг-ии. Из всего мн-ва значений термина, в смысле управленческой ф-ии чаще свего исп-ся 2: 1. орг-я – это структура системы в виде взаимоотнош-й, прав, ролей, видов деят-ти и др. факторов, кот. Им. Место когда люди объединены совмест. Трудом. 2. орг-я – это процесс, посредством кот. Создается и сохраняется структура орг-ии.

28. Содержательные теории мотивации. Мотив-я – процесс побуждения себя и др-х к деят-ти для достиж-я личностных целей и целей орг-ии. Соврем -е теории мотив-ии мож. Раздел. на 2 гр.: - содержа т-е, - процессуальные. Содержат-е теории основ-ся на идентификации внут-х побуждений личности (потребностей), кот-е заставляют людей действ-ть так, а не иначе. Иерархия потребностей по Маслоу:

самовыражение

уважение

социальные

физиологические

безопасности и защищенности.

По М. все потреб-ти мож. Распол-ть в виде иерархи ч-й структуры. Потреб-ти нижних уровней требуют удовлетв-я и, след-но, влияют на повед-е чел-ка прежде, чем на мотивации начнут сказ-ся потреб-ти более высоких уровней. Теор-я Маслоу им. Св. недостатки: удовлетв-е к-л одной потребости не приводит к автоматич-му задейств-ю потреб-ей след. Уровня. В терии М. не удалось учесть индиви -е особ-ти людей. Теория потреб-ей Мак-Клелланда основ. Упор делает на потребности высших уровне й, согласно с чем выдел-ся 3 типа потребностей: 1. власти – желание воздейств-ть на др. людей, потреб -сть к проявлению св. влияния. 2. успеха – не провоз глаш-е успеха конкрет. Чел-ка, а процесс довед-я работы до успешного заверш-я. 3. потреб-ть в прича стности – работники заинтересов-ны в компании знакомых, налажив-ии дружеск. Отнош-й. Двухфак торная теория Герцберга основана на потребностях: 1. гигиены: политика фирмы, усл-я работы, зараб-к, межличност-е отнош-я, стиль рук-ва, климат на предп-ии. Положит-е прояв-я - отсутс-е неудовлет-ти, отрицат-е – неудовлетв-ть. 2. мотивации (факт-ры удовлетв-я): - успех, продвиж-е по службе, призн ание и одобрение рез-в труда, возможности роста (совершенств-я). Положит-е проявления – удовлетв-ть работой, отрицат-е – отсутств-е удовлетв-ти.

29. Процессуальные теории мотив-ии. Мотив-я – процесс побуждения себя и др-х к деят-ти для достиж-я личностных целей и целей орг-ии. Соврем -е теории мотив-ии мож. Раздел. на 2 гр.: - содержа т-е, - процес-е - анализир-ся то, как чел-к распред-т усилия для дост иж-я конкрет. Целей и как выбир-т конкрет-й вид повед-я. Процесс-е теор. не оспаривают сущ-е потреб-й, но счит., что повед-е чел-ка опред-ся не только ими, но и социальн-ми потребностями. Им-ся 3 осн-е проце сс-е теории: 1. теория ожидания сост. В надежде чел-ка на то, что выбран-й им тип повед-я приведет к удов лет-ю желаемого. Ожидание – оценка личностью вероя тности опред-го события. Теория подчерк-т важность 3 взаимосв-й: затраты труда – рез-ты, рез-ты – вознагр-е, вознагр-е – удовлетворен-ть вознагр-ем. 2. Теория справедлив-ти дает ответ на то, как люди распред-т и направ-т св. усилия на достиж-е постав-х целей. Люди субъективно опред-т отнош-е получ-го вознагражд-я к затрач-м усилиям, а затем соотносят его с вознагр-м др. людей, вып-х аналогичн. Работу. Если сравнение показ-т несправед-ть, то у чел-ка возник. Психологич-е напряж-е. Вывод - до тех пор, пока люди не начнут считать, что получ. Справедл-е вознагр-е, они будут стремиться уменьшить интенсив-ть труда. След. Им. В виду, что оценка справедл-ти носит относит-й хар-р, здесь игр. Роль чувство личного «я». 3. Л. Портер и Э. Лоуэр разраб-ли комплекс-ю процесс-ю теорию мотив-ии, включ. Эл-ты теор. 1 и 2. В их модели фигур ир. 5 переменных: затрач. Усилия, восприятие, получ-е рез-ты, вознагр-е, степень удовлетв-я. Рез-ты, достиг-е сотр-м, завис. От 3 перемен-х: затрач-х усилий, способ ностей, осознания им св. роли в процессе труда. Уров-нь затрачив-х усилий в св. оч. Завис. От ценности вознагр-я и от того, наск. Чел-к верит в сущ-е связи меж. Затратами усилий и возмож -м вознагр-м. Достиж -е треб-го уровня результатив-ти может повлечь как внут-е(чувство удослетв-я), так и внешние (премия, продвиж-е) вознагражд-я. Удовлетв-е – это рез-т внеш-х и внутр-х вознагражд-й с уч. Их справедл-ти. Удовле тв -е яв-ся мерилом того, наск. Ценно вознагр-е на сам. Деле. Вывод сост. В том, что чувство выполненной работы ведет к удовлетв-ю и способст-т повыш-ю результатив-ти труда.

30. Контроль как ф-я мен-та. Контроль – процесс соизмерения (сопост-я) фактич-ки достиг-х рез-в с запланир-ми. Ф-ю контроля – вид управленч-й деят-ти, благод. Кот. Можно удерж-ть орг-ю на верном пути, сравнивая показатели ее деят-ти с установленными стандартами. Все системы контроля базируются на идее обратной связи: они сопоставляют реальн. Достиж-я с прогнозными данными. В рез-те устанав-ся отклонения с тем, чтобы либо исправить негатив-е рез-ты, либо усилить действие, если рез-ты позитивные. В процессе контроля мож. Получить ответы на вопросы: чесу мы научились, что в след. Раз следует сделать лучше, в чем причина отклонений. В основу созд-я всех систем контроля должны быть положены след. Треб-я: 1. эффект-ть к-ля – опред-ся успешность, полезность к-ля. 2. эффект влияния на людей, 3. вып-е задач контроля. 4. опред-е границ к-ля. Различ. След. Виды к-ля: 1. предварит-й к-ль – осущ-ся до фактич-го начала работ. Основ-м средством осущ-я яв-ся реализ-я опред-х правил, процедур и линий поведения. Предв-й к-ль исп-ся в 3-х областях: чел-х, матер-х и финанс-х ресусов. В процессе предварит-го к-ля возм-но выявить и предвидеть отклонения от стандартов. 2. Текущий к-ль – осущ-ся в ходе пров-я работ. Чаще всего его объектом яв-ся сотрудники, а сам он – прерогатива их непоср-го нач-ка. 3. Заключит-й к-ль. Цель – помочь предотв-ть ошибки в буд-м. В рамках заключ-го к-ля обратная связ исп-ся после того, как работа выполнена. Заключ-й к-ль дает рук-ву инф-ю для планир-я в случае, если аналогич-е работы предполаг-ся проводить в будущем. Управленч-й к-ль не яв-ся разовой акцией. Это непрерывный процесс, включ-й наблюдение и регулир-е разных видов деят-ти орг-и с целью облегчения вып-я управленч-х задач. Ф-я контроля не яв-ся конечным пунктом процесса упр-я орг-ей. НА практике конеч-го пункта не сущ-т вообще, т.к. кажд. Управлеч-я ф-я движима другой. Возникает круговое движение. Напр., инф-я, получ-я в процессе контроля, может исп-ся на этапе планир-я, орг-ии и мотивации сотрудников.

32 Виды управленч-х реш-й, треб-я к ним. Кажд. Чел-к в теч. Дня прин-т десятки реш-й. Для мен-ра – это пост-я и ответств-я работа. Мен-ры вып-т 4 ф-ии упр-я, они им. Дело с потоком реш-й по кажд. Из них: планир-е, орг-я, мотивация, контроль. Под управленч-м реш-м понимают выбор альт-вы, акт, направ-й на разреш-е проблемной ситуации. Управл енч-е реш-е рассматрив-т как основ-й вид управлен -го труда, совокоп-ть взаимосвяз-х, целенаправ-х и последоват-х действий, обеспеч-х реализ-ю управле нч-х задач. Виды управленч-х реш-й. Опред-м моме нтом яв-ся усл-я, в кот-х прин-ся реш-я: определен-ти или риска (неопред-ти). В усл-х опред-ти мен-ж сравнит-но уверен в рез-х каждой из альтернатив. В обстан-ке риска max, что мож. сделать мен-р – опре д-ть вероятн-ть успеха для кажд. Альт-вы. Др. критерии классифик-ии: - по сроку действ-я последствий: долго-, средне-, краткосроч-е реш-я, - по частоте принятия: однораз-е и повтор-ся, - по ширине охва та: -общие и узкоспециализ-е, - по форме подгот-ки: единолич-е, групповые, коллектив-е, - по слож-ти: простые и сложные, по жесткости регламентации: -контурные, - структурир-е и – алгоритмич-е. Органи зац-е реш-е это выбор, кот-й должен сдклать рук-ль, чтобы вып-ть обязанности, обуслов-е его должн-ю. Цель – обеспеч-е движ-я к постав-м перед орг-ей целям. Орг-е реш-я мож. разд. на 2 группы: запрогра мир-е – число возможных альтернатив огранич-но, незапрограмир-е – реш-я, треб-ие новых ситуаций, сопряжены с неизвест-ми факторами. Требования к управленч-м реш-м. 1. реш-е должно быть эффективным, т.е. наиб. Полно обеспеч-ть достиж-е поставл-ой цели. 2. реш-е долж. Быть экономичным, т.е. обеспеч-ть достиж-е постав-й цели с наименьш-ми затратами. 3. своевремен-ть реш-я (не только принятия реш-я, но и достиж-я цели). 4. обоснован-ть реш-я. Исполнит-ли должны быть убеждены, что реш-е обосновано.5. реш-е должно быть реально осуществимым, т.е. нельзя принимать абстрактные реш-я. Принятые реш-я должны соответст-ть силам и средствам коллектива, его выполняющего.

33. Этапы принятия управленч-х реш-й. Выработка и принятие реш-й – творческий процесс в деят-ти рук-ей. Он включ. Ряд стадий: - выработку и постановку целей, - изуч-е проблемы, - выбор и обоснов-е критериев эффектив-ти и возможных последствий принимаем-х реш-й, - рассмот-е вариантов реш-й, - выбор и окончат-е формулир-е реш-я, - принятие реш-я, - доведение до исп-ей, - контроль за вып-м. В процессе принятия реш-я мен-ру необх. Дать ответы на вопросы: что делать, как делать, кому поручить работу, для кого делать, где делать, что это дает. Процесс принятия реш-й сложен и многосторонен. Классич-й подход к принятию управленч-го реш-я: 1. Постановка проблемы. У истоков любого реш-я нах-ся проблемная ситуация, треб-я разрешения. Задача мен-ра сост. В анализе проблемной ситуации, изучении положения дел, предварит-й формулировке критериев реш-я. Так. Обр., процесс постановки проблемы сост. В ее обнаружении и оценке. Оценка проблемы – это установление ее масштабов и природы тогда, когда проблема обнаружена. 2. Выявление ограничений и опред-е альт-в. Необходимо опред-ть источник и суть ограничений и наметить возм-е альт-вы, т.е. выявить все возможные действия, устраняющие причины проблемы. 3. Принятие реш-я. На эт. Стадии разрабат-ся альтерн-е реш-я, дается их оценка и отбирается альт-ва с наиб. Благоприятными последствиями. 4. Реализ-я реш-я. На стадии реализ-ии прин-ся меры для конкретизации реш-я и доведения его до исполнителя. 5. Контроль за исполнением реш-я. В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающ-е реализ-ть реш-е полностью. С пом. Контроля уст-ся обратная сявзь меж. Управляющей и управляемой системами.

34. Методы принятия упр-х реш-й. Все методы мож. объед-ть в 3 группы: 1. Неформальные – основ-ся на аналитич-х споосбностях лиц, принимающ-х управлен-е реш-я.. Это совокуп-ть логических приемов и методи ки выбора оптимальн-х реш-й рук-ем путем теоретич-го сравнения альт-в с учетом опыта. Неформ-е м-ды базируются на интуиции мен-ра.Преим-во – оперативно принимаются, недостаток – не гарантируют от выбора ошибочных реш-й. 2. Коллективные – Основн. Момен-м яв-ся опред-е круга лиц дан. Процедуры. Глав-ми критериями формир-я группы яв-ся компетентность, способность решать творч-е задачи. Коллективные формы групповой работы: заседание, совещание, наиб. Распространен «мозговой штурм»- совместное генерир -е новых идей и последующ-ее принятие реш-й: собир-ся группа людей, кот-е предлаг-т любые реш-я опред-й проблемы. Осн-е условие – запрещ-ся опровергать или критиковать идею, какой-бы фантастич-ой она не была. Все идеи анализир-ся спец-ми. Метод Дельфы – много туровая процедура анкетирования. После кажд. Тура данные обрабат-ся и получ-е рез-ты сообщаются экспер там. Японская кольцевая система принятия реш-й «кингисё» - на рассмотр-е готовится проект новшества. Он передается для обсужд-я лицам по списку. Каждый долж. Рассм-ть проект и дать св. замеч-я в письмен. Виде. После эт. проводится совещание со спец-ми, чье мнение рук-лю не совсем ясно. 3. Количественные. В их основе леж. Научно-практич-й подход, предполаг-й выбор оптимальных реш-й путем обработки больших массивов инф-ии. Различают: - линейное моделир-е – исп-ся линейные завис-ти, - динамическое программир-е – позволяет вводить доп. Переменные, - вероятностн ые и статистич-е модели, - теорию игр – моделир-е ситуаций, принятие реш-й в кот-х должно учит-ть не совпад-е интересов различн. подразд-й, - имитацион-е модели – позв-т эксперим-но проверить реали-ю реш-й.

35 Риск при принятии реш-й. Под риском поним-ся опасность ошибочного реш-я. Поскольку риск – опасн-ть потерь, он означ. негативное отклонение от цели. Так как будущее никогда неизвестно, все решения связаны с риском. Риск мож. Заключ-ся во влиянии на рентабельность, доходы, затраты, оборот и ликвидность Можно различать риск: - общий (угрожает предприятию как целому); - специальный по фактору (сырьевой, по оборудованию, энергии, персоналу, капиталу); - специальный при изготовлении продукции (брак, не те способы, в НИОКР, в хранении); - специальный при оценке продукции (при сбыте, в цехах, в гарантиях, в оплате); Риск можно подразделить на калькулируемый и не калькулируемый, страхуемый и нет. Для влияния на все виды риска у мен-ра им-ся опред-й инструментарий: Рискованный менеджмент: 1. уменьш-е риска, 2. преодоление риска. 1. Уменьш-е риска: 1. улучш-е инф-ии: - улучш-е приобр-я инф-ии, - улучш-е переработки инф-ии, - улучш-е связей. 2. гибкость: - эластичность – многофункцион-ть средств произ-ва и персонала, корректировка плана, - альтернатив-е планир-е. 3. Уменьш-е ошибочного повед-я: - осознание риска, - персональн-й отбор сотрудников, - передача знаний. 4. Технич-е обеспеч-е: - системы обеспечения – охрана труда, пожарная безопаст-ть, надежность продукции, - сокращение систем – дублиров-е ненадежных элементов, - указатели ошибок – тревожная сигнализ-я перед отказом, - содержание в исправном сост-ии. 2. Преодоление риска: 1. Оправдание риска: - ограничение риска – выбор правовой формы, незначит. Наличность в кассе, рассредоточ-е складов, производств, патентная защита, - компенсация риска, - предвидение риска. 2. Передача риска: - перекладывание риска на 3-их лиц – поставщиков, кредиторов, покупателей, - обеспечение – договор о страховании.

36. Методы коллектив-го реш-я проблем. Основн. Момен-м яв-ся опред-е круга лиц дан. Процедуры. Глав-ми критериями формир-я группы яв-ся компетен тность, способность решать творч-е задачи, конструк тив-ть мышления. Коллективные формы групповой работы: заседание, совещание, наиб. Распространен «мозговой штурм»- совместное генерир -е новых идей и последующ-ее принятие реш-й: если предстоит реш-е сложной проблемы, собир-ся группа людей, кот-е предлаг-т любые реш-я опред-й проблемы. Осн-е усл-е – запрещ-ся опровергать или критиковать идею, какой-бы фантастич-ой она не была. Все идеи записыв-ся и анализир-ся спец-ми. Метод Дельфы – многотуровая процедура анкетиров-я. 1-й тур проводится без аргуме нтирования, во 2-м отличающ-ся от других ответ подл-т аргументации. Поле стабилиз-ии оценок опрос прекращ-ся и принимается предлож-е экспертами или скорректиров-е реш-е. Японская кольцевая система принятия реш-й «кингисё» - на рассмотр-е готовится проект новшества. Он передается для обсужд-я лицам по списку, составл-му рук-ем. Каждый долж. Рассм-ть проект и дать св. замеч-я в письмен. Виде. После эт. проводится совещание со спец-ми, чье мнение рук-лю не совсем ясно. Эксперты выбирают свои реш-я, и если они не совпадают, то возникает вектор предпочте ний, кот-й опред-т с пом. Одного из принципов: 1. принцип больш-ва голосов, 2. принцип дактатора – за основу берется мнение 1-го лица группы (военные орг-ии), 3. принцип Курно - исп. В том случае, когда предпол-ся число реш-й, равное чилу экспертов. В эт. Случ. Необх-мо найти реш-е, кот-е бы отвечало требов -ю индивидуальной рациональности без ущемления интересов кажд. в отдельн-ти. 4. Принцип Парето – исп-ся при принятии реш-й, когда все эксперты сост-т одну коалицию. Тогда оптимальн-м будет реш-е, кот-е невыгодно менять сразу всем членам группы, поск. Оно объединяет их в достиж-ии общей цели. 5. Принц ип Эджворта – исп-ся в том случае, когда группа сост. Из неск-х коалиций, каждой из кот. Невыгодно отмен ять св. реш-е. Заня предпоятения коалиций, можно найти оптимальн-е реш-е, не нанося ущерба друг другу.

37. Авторитарный стиль рук-ва. Стиль рук-ва- относит-я устойчивая система способов, методов и форм практич-й деят-ти мен-ра, манера и способ поведения мен-ра в процессе подготовки и реализ-ии управленч-х реш-ий, это система постоянно применяемых методов рук-ва. Стиль рук-ва – явление строго индивидуальное, т.к. он опред-ся специфич-ми характеристиками конкрет. Личности и отражает особ-ти работы с людьми и технологию принятия реш-я данной личностью. Для авторитарного стиля хар-на централиз-я власти в руках одного рук-ля, требующего, чтобы о всех делах докладывали только ему, ставка на администриров-е и огранич-е контакты с подчиненными. Он единолично принимает реш-я, не давая возм-ти проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок. Основ-е содерж-е его управленч-й деят-ти сост. Из приказов и команд. Для него хар-ны догматизм и стереотипность мышления. Все новое восприним-ся с осторожностью или не восприним-ся. Дан. Стиль не стиулир-т инициативу подчиненных, она часто наказуема автократом, что делает невоз-м повышение эффектив-ти работы орг-ии. В таких усл-х отсутсв-т удовлетворенность трудом, т.к. подчиненные сотрудники считают,что их творческие силы не находят должного прим-я. Характеристики: Принцип – рук-ль-повелитель, руководимый – подчиненный. Авторитет – по должности (формальный). Степень организов-ти – детальная орг-я исп-я работ. Вид решения – единоличные. Вид распоряжения – приказ. Делегирование полномочий – делегир-ся только исполнительские задачи. Вид контроля – контроль исполнения.

Исслед-я немецких ученых выявили завис-ть меж. Результатами труда и стилями рук-ва. Самые высокие рез-ты у коллектива, где преоблад-т демократич-й стиль, самые низкие – либеральный и авторитарный.

38. Демокатич-й стиль рук-ва. Стиль рук-ва- относит-я устойчивая система способов, методов и форм практич-й деят-ти мен-ра, манера и способ поведения мен-ра в процессе подготовки и реализ-ии управленч-х реш-ий, это система постоянно применяемых методов рук-ва. Стиль рук-ва – явление строго индивидуальное, т.к. он опред-ся специфич-ми характеристиками конкрет. Личности и отражает особ-ти работы с людьми и технологию принятия реш-я данной личностью. Менеджер, использующий демократический стиль рук-ва стремится как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информир-ть подчиненных о полож-ии дел в коллективе, правильно реагирует на критику. В общении с подчиненными предельно вежлив и доброжелателен, нах-ся в пост-м контакте, часть управленч-х ф-ий делегирует др-м специалистам, доверяет людям. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализ-ии управленч-х реш-й приним-т участие све члены коллектива. Хар-ки: Кредо – рук-ль – координатор, руководимый – партнер. Авторитет – по работе (реальный). Степень организованности – гибкие организац-е рамки исп-я работ. Вид решения – коллегиальные. Вид распоряжения – просьба. Делегирование полномочий – делегир-ся общая задача и общая ответств-ть. Вид контроля – контроль результата. Исслед-я немецких ученых выявили завис-ть меж. Результатами труда и стилями рук-ва. Самые высокие рез-ты у коллектива, где преоблад-т демократич-й стиль, самые низкие – либеральный и авторитарный

39. Либеральный стиль рук-ва. Стиль рук-ва- относит-я устойчивая система способов, методов и форм практич-й деят-ти мен-ра, манера и способ поведения мен-ра в процессе подготовки и реализ-ии управленч-х реш-ий, это система постоянно применяемых методов рук-ва. Стиль рук-ва – явление строго индивидуальное, т.к. он опред-ся специфич-ми характеристиками конкрет. Личности и отражает особ-ти работы с людьми и технологию принятия реш-я данной личностью. Рук-ль с либеральным стилем рук-ва практич-ки не вмешивается в деят-ть коллектива, работникам предоставлена полная самост-ть, возможность творчества. Либералов отличает безинициативность, неосмысленное исп-е директив вышестоящих органов упр-я. Средства воздействия на коллектив- просьба и уговоры. При вып-ии управленч-х ф-ий пассивен, плывет по течению. Боится конфликтов, в основном соглашается с мнением подчиненных. Мягкость в общении с людьми мешает ему приобрести авторитет. Рук-ль либерального стиля не проявляет сколь-нибудь выраженных организаторских способностей, слабо контролирует и регулирует действия подчиненных, и как следствие, его управленч-я деят-ть нерезультативна. Исслед-я немецких ученых выявили завис-ть меж. Результатами труда и стилями рук-ва. Самые высокие рез-ты у коллектива, где преоблад-т демократич-й стиль, самые низкие – либеральный и авторитарный

40.Формы власти и влияния. Обладать властью –уметь оказ-ть влияние на людей, изменять повед-е и отнош-е чел-ка или группы. Формы власти: 1. утилита рная – воздейст-е посред-м сильных мотивов. Исполни -ль знает, что если он вып-т «то-то», то получит «это». 2. Авторитарно-нормативная – законная власть. Испол -ль верит, что влияющий им. Право отдавать приказ-я, а его долг – строго их вып-ть. 3. Объединенная – власть группы. Нормы устанав-тся группами и поэт. Наше повед-е должно вписыв-ся в нормы орг-ии.Во всех случаях, когда мы им. Дело с властью, подразум-ся степень влияния рук-ля на подчин-го. Влияние – это повед-е 1-го индивида, кот-е вносит изм-я в повед-е другого. 2 группы управленч-го влияния – эмоционал ь-е и рассудочное. Эмоц-е средства влияния: 1 – заражение – характер-ся неосоз-ой передачей эмоц-го сост-я одного чел-ка др-му. 2 – подражание – усвоение действий, манеры повед-я, способа мышления др-х лиц. Осознанае-е подраж-е предст-т собой способ заимств-я того лучшего, что есть у других. Рассудоч-е влияние: 1. внушение – воздействие, основ-е на воспр иятии того, что внушение как способ влияния на подчинен-х яв-ся бездоказат-м и неаргументир-м. Эффект воздейст-я достиг-ся за счет личн. Кач-в мен-ра: авторитет. 2. Убеждение – эффектив-я передача св. точки зрения. Убеждение опирается на рассужд-я и логику. Процесс убежд-я предств-т собой дискуссию, цель кот. Сост. В достиж-ии единства мнений или компромиса. Просьба – способ влияния на подчинен-го, основ-й на добровольных, побуждающих мотивах. 4. Угроза – запугивание, основ. на том, что страх иног да яв-ся мотивом, чтобы побудить чел-ка вып-ть поруч-я, с кот-ми он внутренне не согласен. 5. Подкуп – склонение на св. сторону любыми средств-ми. Рук-ль может предоставить св. подчин-му к-л преим-ва, если он опред-м образом изменит св. повед-е (поработай сегодня сверх нормы, а завтра можешь уйти пораньше). 6. Приказ – офиц-е распоряж-е властных органов. Исключ-ся альт-ва, поск. Приказ не обсуждают, а вып-т. Если приказ не вып-н, за этим, как прав., следуют негативные последствия..

41. Конфликт — противоречие, возник-е меж. Людь ми, коллективами в процессе их совместной труд-й деят-ти из-за непонимания или противополож-ти инте ресов, отсут-е согласия меж. ними. К-т мож. быть функциональным, т.е. полезным для орг-ии. Счит-ся, что если в орг-ии нет к-ов, то там что-то невпорядке, и дисфункцион-м, снижающ-и производ-ть труда, личн. Удовлетв-ть/ Выделяют след. виды к-ов: • внутрилично стные –когда к одному чел-ку предъявляют противоре -е треб-я, или когда производ-е треб-я не согласуются с личностными потребн-ми • межличност-е (на проф-но-производ-ой, социальной и эмоц-й почве); «личность—группа» (меж. Личностью и группой возник. Конф-к, если личность займет позицию, отлич-ся от позиции группы);• «группа—группа» - даже в сам. Лучших орг-ях мож. Возникнуть межгрупповой к-т. Кон-ты бывают скрытые и открытые, случайные, стихийно-возник-е и хронические, сознательно провоцируемые. Как разно вид-ть к-та выделяют интриги – намеренное нечетное действие, выгодное инициатору, кот-е вынуждает коллектив или личность к опред-м поступкам и этим наносит ущерб. Причины конф-тов: 1. недостаточ-я согласов-ть и противореч-ть целей отд-х групп и работников. 2. усталость орг-й структуры, нечеткое разгранич-е прав и обяз-ей, как следствие – двойное или тройное подчинение исполн-ей, 3. огранич-ть ресу рсов- выделение большей доли ресурсов одним – недоп олуч-е их дру-ми членами кол-ва. 4. Недостаточ-й уровень проф-й подготовки – в рез-те одни работники перегружены работой, др-е недогр-ны. 5. Необоснов-е публичное порицание одних и незаслуж-я похвала др-х. 6. противор-я меж. Ф-ми, вход-ми в круг должност-х обяз-ей работника и тем, что он вынужден делать по треб-ю рук-ва.7. Различия в манере повед-я и жизнен. Опыте. 8. Неопред-ть перспектив роста. 9. Неблагопр-е физ-е усл-я. 9. психологический феномен – чувство обиды и зависти.

42. Способы разрешения кон-в. Сущ-т 3 точки зрени я на кон-т: 1. Кон-фт не нужен и наносит только вред, 2. кон-т – нежелат-й, но распростр-й побоч-ый продукт орг-ии, 3. кон-т не только неизбежен, не необходим и полезен. В св. с эт. выдел-т 2 группы способов упр-я кон-ми: 1. педагогич-е – беседа, просьба, разъяснение неправомер-х действий конфликтующих. 2. администр -е – силовое разрешение кон-та: подавление интересов конфликт-х, перевод на др. работу, приказ рук-ля, реш -е суда. Повед-е мен-ра в усл-х кон-та им. 2 независ-х измерения: 1. напористость, настойчив-ть – повед-е личности, направ-е на реализ-ю собст-х интересов, достиж-е собст-х целей. 2. кооперативнос ть – хар-т поведение, направ-е на учет интересов др. лиц для того, чтобы пойти навстречу удовлетв-ю их потребн-ей. Сочет-е эт. параметров опред-т основ-е способы разреш-я межличн-х кон-в. 1. Избегание, уклонение – выйти из ситуации не уступая и не настаивая на своем, воздерж-сь от вступ-я в споры, от высказ-я св. позиц-и, не брать на себя ответст-ть за реш-е проблем, не попад ать в ситуации, кот. провоцируют кон-т. 2. принужден ие – настоять на св. - путь открытой борьбы за св. интересы, применения власти, принудж-я, заставить принять св. точку зрения люб. Ценой. 3. Сглаживание (уступчивость) – сохранение или восстанов-е благопри ят-х отнош-й, обеспеч-е удовлетв-ти другого путем сглаживания разногласий. «Не стоит ссориться, т.к. мы все одна команда в одной лодке». 4. Компромисс, сотруд-во – поиск, выработка «средних» реш-й, полн-ю удовлетв-х как свои интересы, так и другого в ходе открытого обмена мнениями, уступая в чем-то в обмен на уступки с др. стороны. По мнен. Спец-в – оптима льн-й путь к ликвидации противоречий. 5. Реш-е проб лемы – признание различия во мнениях, готовн-ть ознаком-ся с др. точкой зрения и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Сущ-т и др-е приемы разреш-я конфликтов: 1. координация – согласов-е тактических подцелей, поведение в интересах главной цели или реш-я общей задачи. 2. интегративное реш-е – может сущ-ть такое реш-е проблемы, кот-е включает и устраняет конфликтные элементы обеих позиций. 3. Конфронтация – вынести проблему на всеобщ. Обоз рение. Публичное и откровенное общение яв-ся одним из средств упр-я конф-м.

43. Причины стресса, факторы. Стресс-пост-е напря ж-е, возник-ее под влиниянием сильных воздействий, обычное и часто встреч-еся явление. Незнач-е стрессы неизбежны и безвредны. Чрезмерный стресс создает проблемы для чел-ка и орг-ии. Стресс. Кот. Им. Отнош -ее к руководит-м характер-ся чрезмерным психологич -м напряжением – раздражит-ть, потеря аппетита, депрессия или физиологич-м напряж-м – язва, болезнь сердца. Основ-й причиной стресса яв-ся перемены. Люб. Перемена, даже позитивная, нарушает баланс, кот. Мы поддерж-м в св. окружении. Если чел-к наход ится в сост-ии крайнего стресса, то он будет раеги -ть на ситуа-ю по призн-у «битва или бегство». Бегство – чел-к пытается уйти от угрожающей ситуации, Битва позволяет приспособ-ся к новой окруж-й среде. Симпт омы стресса: - чувство неспособ-ти справиться с чем-либо, - эмоцион-я неустойчив-ть, проблемы здоровья, - впечатлит-ть и легкая ранимость, - нервозность и напряж-е, - хронич-е переживание, - проблемы со сном. Выдел-т 2 группы факторов, вызыв-х стресс: 1. Организац- факторы: перегрузка, т.е. работнику поруч ено непомер-е кол-во заданий. Возникает беспокой-во, чувство безнадеж-ти. Конфликт ролей возникает, ког. работнику предъявляют противореч-е треб-я. В рез-те возник-т чувства беспокойства и напряж-я. Неопредел ен-ть ролей возникает, когда работник не уверен в том, что от него ожидают. Неинтересная работа – 4-й приз нак.. Стресс может возникнуть в рез-те плохих физич-х условий. Личностные факторы. Наиб-ее влияние оказ. Смерть супруга, развод, болезнь. Положит-е жизнен-е события, напр. Свадьба, повыш-е по службе также могут вызвать стресс. Чтобы достичь низк. Уровня стрессов, необ-мо: 1. оценивать способ-ти, потребности и склонности работников и выбрать для них соотв-й объем и тип работы, 2. разрешать работникам отказываться от вып-я к-л задания, если у них есть для эт. Достаточные основания. 3. Четко описывать конкретные зоны полномочий, исп-ть двухстороннюю коммуникацию, 4. обеспечить надлежащее вознагр-е, 5. выступать в роли наставника.

44. Информац-е обеспеч-е процесса упр-я. НТР выдвинула инф-ю в кач-ве важней-го фактора произ-го процесса. Инф-я выступ-т сегодня как один из первостеп-х рес-в, знач-е кот. Не меньше, чем знач-е труд-х, матер-х, финанс-х и др. рес-в. Мен-т в полной мере исп-т объективную и своеврем-ю инф-ю, собирае мую, обрабатыв-ю, сохраняемую и распостр-ю с пом. Совр-х науч-х методов и технич. Средств. Сейчас это – объектив-я необх-ть, обуслов-я требованиями рынка адекватно реагир-ть на возникающие в динамично развивающ-ся обстановке проблемы. Нужно не только располагать своеврем-й и точной инф-ей, но уметь осмысливать ее, делать необх-е выводы и результ-но воплощать в управленч-х реш-ях. Инф-ю можно трактовать как совокуп-ть сведений, сообщ-й, данных, определ-х меру потенциальных знания мен-ра о проце ссах или явлениях в их взаимосвязи. Суть инф-ии сост-т только те данные, кот-е уменьш-т неопредел-ть интересующ-х мен-ра событий. Инф-я в мен-те – сумма нужных, воспринятых и осознанных сведений, необх-х для ананлиза конкрет-й ситуации, дающая возм-ть комплекс-й оценки причин ее возникн-я и разв-я, позволяющая определить ряд альт-х реш-й, из кот-х реально найти оптимальное управленч-е реш-е, осущ-ть Конт-ль за его вып-ем. Информатиз-я мен-та в совр-х усл-х базируется на исп-ии вычислит-й техники. Исп-е вычислит-й техники и информац-х технологий в сфере упр-я открывает возможности более экономич-й и рациональной орг-ии инф-х процессов, повыш-я их гибкости и динамичности, расшир-я диапазона анализир-х факторов при принятии реш-й. В конеч. Итоге вся масса преимущ-в исп-я электронно-вычислит-й техники позв-т повысить многократно Ур-нь упр-я. Инф-я, кот-ю должен знать мен-р: 1. о наличии необх-х ресурсов, 2. о наличии конкурентов, о налич-ии товаропроизв-ей, кот-е занимаются производством заменителей, 3. о состоянии рынка

Процессный подход.docx

— 23.42 Кб (Открыть, Скачать)

Шпаргалка по менеджменту.pdf

— 790.38 Кб (Скачать)

Информация о работе Ответы по менеджменту