Внутрішньо фірмове фінансове планування на підприємстві

Перший варіант передбачає використовування окремих сфер стратегічного обліку (наприклад, стратегічний облік майна, стратегічний облік грошових потоків і т.п.). Він застосовується в умовах часткової автоматизації обліку на підприємствах.

Другий варіант упроваджується за наявності системи моніторингу поточної господарської діяльності, системи планування, а також за наявності інформаційної системи, що формує дані про зовнішнє макрооточення. Інформація про зовнішні чинники може формуватися в системі ризик - менеджменту, під час проведення стратегічного аудиту. На основі цієї інформації підприємство повинне адаптувати вибрану стратегію до макрооточення, продовжуючи використовувати свої конкурентні переваги.

III. Організаційний. На  третьому етапі визначають функції  і розподіляють обов'язки між працівниками стратегічної бухгалтерії.

Чинники, які впливають  на розподіл функцій на конкретному  підприємстві, наступні: розмір підприємства; структура стратегічної бухгалтерії; історичний досвід підприємства; ступінь  децентралізації управління; організаційна структура підприємства; специфіка галузі; особливості макросередовища підприємства і т.п. [31, с.34].         

Таким чином, ми вважаємо, що, стратегічний облік – облікова система, яка включає   фінансовий, управлінський облік, моніторинг зовнішнього середовища, стратегічне планування, дозволяючи внутрішнім і зовнішнім користувачам ухвалювати обґрунтовані стратегічні рішення. Стратегічний облік включає: стратегічний облік власності, витрат, прибули,   грошових потоків.

Не дивлячись на велику увагу, яку привернув до себе стратегічний облік, дотепер усесторонньої концептуальної основи, на якій він будується, ні. Стратегічний облік – виникаюча сфера, тому його межі строго не визначені.

У зв'язку з цим стратегічний облік користується великою кількістю концепцій і моделей, використовування яких розширює його рамки.

Системи фінансового  і управлінського обліку, що є на сьогоднішній день, недостатньо відповідають потребам ринку. Використовуючи тільки їх, підприємства не здатні враховувати численні зміни, що відбуваються в зовнішньому середовищі (глобалізація світової економіки, гиперконкуренція, підвищення ролі ринків капіталу у фінансуванні бізнесу, створення і функціонування різних комп'ютерних мереж), миттєво адаптуватися до нових умов господарювання і ухвалювати необхідні для цього стратегічні рішення.

У зв'язку з цим виникає  потреба в розробці і використовуванні стратегічного обліку власності (капіталу), що функціонує в режимі реального  часу і забезпечуючого керівників і  менеджерів всієї необхідної для ухвалення ефективних рішень інформацією.

1.3. Місце й  роль загальної системи обліку  в стратегічному управлінні власністю.

 

В Україні в цей  час найпоширенішим  видом конкуренції  є цінова. В умовах, коли ринок  нестабільний, зростає важливість ціни товару. Це положення було не раз підтверджено на практиці. За наслідками досліджень українських економістів попит на 80- 90% товарів є еластичним за ціною, тобто  чуйно реагує на будь-які її зміни. Отже, виграш або програш у конкурентній боротьбі українських підприємств за обмежений платоспроможний попит залежить від того, наскільки конкурентоспроможні ціни й витрати [11, с.11].

Концепції й методи аналізу  витрат у цей час одержали достатнє висвітлення в літературі. Історична  першість належить італійцеві Пачоли, що запропонував в 17 столітті систему подвійного бухгалтерського запису й  бухгалтерському обліку, що тим самим поклав початок. В 60- е роки 20 століття відбувся поділ бухгалтерського обліку на фінансовий і управлінський. Хоча такий поділ є довільним, і багато функцій бухгалтерського обліку присутні в обох сферах, в умовах загострення конкуренції виникає необхідність ведення управлінського обліку. Це пов'язане з тим, що менеджер повинен не тільки оцінити, як управлінське рішення вплине на фінансовий стан підприємства в цілому й  чи відповідає це рішення стратегії підприємства, але і який вплив роблять результати діяльності окремих одиниць бізнесу (центрів відповідальності) на процес реалізації стратегії. Центри відповідальності є об'єктами управлінського обліку. При цьому аналіз витрат розглядається як процес оцінки фінансового впливу альтернативних управлінських рішень на внутрішню ефективність організації, зовнішнє середовище до увагу майже не приймається, або її вплив прогнозується на основі екстраполяційних методів з достатньою точністю. Починаючи з 70- х років 20 століття, умови бізнесу змінюються: зовнішнє середовище стає нестабільної, непередбаченої, загострюється конкурентна боротьба. У такій ситуації підприємствам треба було змінити традиційний підхід до управлінського обліку. Став необхідним накопичений досвід у плануванні, аналізі й контролі витратами у відносно стабільному середовищі бізнесу використовувати для досягнення цілей і реалізації стратегій організації в умовах середовища, що швидко й непередбачено змінюється. Треба було перейти від застарілих методів розподілу й аналізу витрат "по факті" до сучасної концепції стратегічного управління витратами [11, с.12].

Під стратегічним управлінням  витратами розуміється аналітична система для співвіднесення значимої бухгалтерської інформації зі стратегією фірми [38, с.13- 14]. Дані про витрати використовуються для розробки стратегії, спрямованої на створення й реалізацію стійкої конкурентної переваги. А сучасний бухгалтерський облік виступає як інформаційна система, що обслуговує процес прийняття управлінських рішень (мал. 1).

 

 

 

 

 

 

 

 

Малюнок 1.1. Бухгалтерський облік як інформаційна система для  прийняття управлінських рішень

 

Бухгалтерський облік, таким чином, забезпечує кількісною інформацією процес прийняття й реалізації управлінських рішень. Інформаційний зв'язок між фінансовим і управлінським обліком ніякими законодавчими нормами й стандартами не регламентується. Проте, інформація управлінського обліку повинна бути погоджена й порівнянна з інформацією фінансового обліку. Для забезпечення такої порівнянності варто уважно поставитися до процесу розробки облікової політики підприємства, що повинна формуватися спільними зусиллями головного бухгалтера й фінансового директора. У противному випадку збором і обробкою облікової інформації, використовуваної для прийняття управлінських рішень, прийде займатися спеціальній обліковій службі, що в умовах загострення цінової конкуренції не буде сприяти зменшенню або оптимізації витрат.

У сучасних умовах підприємству для нормальної виробничо-господарської діяльності необхідно мати загальну систему обліку, що має стратегічну орієнтацію (мал. 2). У цьому випадку облікова інформація буде сприяти процесу розробки й реалізації ділової стратегії організації, а інструменти бухгалтерського обліку будуть вписані в процес стратегічного управління. Перехід від управлінського аналізу витрат до стратегічного управління витратами є основним завданням на майбутнє. Успіх цього переходу буде сприяти росту значення управлінського обліку. Оцінка ж системи обліку буде відбуватися по її впливу на реалізацію розробленої стратегії.

Стратегічне управління підприємством являє собою безперервний циклічний процес, у якому можна  виділити три стадії [10, с. 9]:

1. Стратегічне планування;

2. Стратегічна організація;

3. Стратегічний контроль.

 

 

 

Малюнок 1.2. Облікова інформація, що забезпечує процес стратегічного  управління організацією.

 

У процесі стратегічного  планування визначаються стратегії  організації шляхом встановлення її місії й цілей, аналізу стратегічних позицій, дослідження факторів зовнішнього й внутрішнього середовища, які можуть привести до досягнення, утриманню, розвитку й капіталізації конкурентних переваг. На цій стадії бухгалтерська інформація є основою для фінансового аналізу, що, з одного боку, надає дані про фінансову складову стратегічного потенціалу, а, з іншої, дозволяє оцінити стратегічні альтернативи. Стратегії, які не є фінансово обґрунтованими або які не приведуть до адекватної фінансової віддачі, не можуть вважатися успішними. На цій же стадії в процесі аналізу внутрішнього середовища організації проводиться стратегічний аналіз витрат. Увага концентрується на зіставленні витрат фірми і її конкурентів. Інструментами аналізу є:

• вартісний ланцюжок, що визначає діяльність, функції й процеси по розробці, виробництву, маркетингу, доставці й підтримці продукту або послуги [23, с.59-62]. Традиційно в бухгалтерському обліку витрати підраховуються на основі широкого спектру витрат. Визначення витрат по видах виконуваної діяльності має на увазі співвіднесення цих витрат зі специфічними видами. Для цього потрібно перетворити бухгалтерські дані про витрати фірми у витрати на виконання певних операцій, здійснюваних у вартісних ланцюжках фірми, її постачальників і споживачів. Ефективне управління вартісним ланцюжком дає можливість створити й реалізувати конкурентна перевага;
• стратегічне позиціонування. Залежно від  положення на ринку й підходів до управління бізнесом М. Портер пропонує п'ять основних конкурентних стратегій [23, с. 35- 40]:

1. Стратегія лідерства по витратах передбачає зниження повних витрат виробництва товару або послуги, що залучає велику кількість покупців.

2. Стратегія диференціації спрямована на додання товарам специфічних рис, що відрізняють їх від товарів фірм-конкурентів, і підвищення їхньої цінності для споживачів.

3. Сфальцьована стратегія низьких витрат орієнтована на вузький сегмент покупців, де фірма випереджає своїх конкурентів за рахунок більше низьких витрат виробництва.

4. Сфальцьована стратегія диференціації ставить своєю метою забезпечення представників обраного сегмента товарами або послугами, що найбільше повно відповідають їхнім смакам і вимогам.

5. Стратегія оптимальних витрат дає можливість покупцям одержати за свої гроші більшу цінність за рахунок сполучення низьких витрат і широкої диференціації продукції.

Різні стратегічні рішення  вимагають різних поглядів на загальну систему обліку, що повинна сприяти  досягненню поставленої мети й реалізації обраної стратегії.

Для того щоб компанія була конкурентоспроможної, її витрати  повинні приблизно відповідати  витратам конкурентів. У той же час  деяка різниця у витратах може існувати, якщо товари конкурентів  істотно диференційовані. Позиція  фірм із високими витратами уразлива тим більше, ніж значніше її витрати перевищують витрати безпосередніх конкурентів. Тому управління витратами повинне здійснюватися при реалізації кожної з перерахованих вище конкурентних стратегій. Фірми, що використовують стратегію лідерства по витратах і сфальцьованій стратегії низьких витрат, домагаються успіху в конкурентній боротьбі за рахунок зниження витрат по всьому вартісному ланцюжку. В умовах цінової конкуренції ці стратегії найбільш успішні. Стратегія диференціації й сфальцьована націлені на досягнення конкурентної переваги за рахунок забезпечення споживачів унікальною й більшою цінністю у вигляді нової якості, що пов'язане з підвищеними витратами й спричиняє   підвищення ціни товару. Однак, якщо відмітна якість досягається на основі застосування нової технології, то з'являється можливість для зниження витрат. Конкурентна перевага, заснована одночасно на диференціації й низьких витратах, фірми одержують при реалізації стратегії оптимальних витрат;

• аналіз витратообразующих чинників, у процесі якого розглядається вплив не тільки чинників (ціна на сировину, енергію, заробітна плата працівників і т.д.), що традиційний враховуються в бухгалтерському обліку, але також чинники структурні, залежні від природи бізнесу (масштаб, діапазон, досвід), і функціональні, залежні від діяльності усередині самої фірми (якість, дизайн, технологія).

Використання перерахованих  інструментів може допомогти в розумінні  структури витрат організації й  значно просунути її в пошуку шляхів досягнення стійкої конкурентної переваги [11, с.13].

На стадії стратегічної організації виконується приведення всіх ресурсів і внутріфірмових зв'язків, всіх цілей, завдань і областей відповідальності працівників у повну відповідність  із обраною стратегією. Тут же проводяться  необхідні організаційні зміни й виробляються політики кожного структурного підрозділу. Відповідно до  обраних організаційних структур управління будуються фінансові структури. Облікова політика формується таким чином, щоб максимально сприяти реалізації обраної стратегії.

На цій стадії відбувається перехід від стратегічного планування до тактичного й оперативного, коли вибрані стратегії деталізуються  до бізнес-планів і бюджетів. Фінансовий аналіз, заснований на даних бухгалтерського  обліку, є одним із ключових елементів при ухваленні рішення про те, які тактичні програми з найбільшою ймовірністю будуть ефективні з погляду  досягнення організацією своїх стратегічних цілей.

Зміна конкурентної стратегії  приводить до змін у прийомах і  методах облікової роботи й управлінні внутрішніми процесами. Колишній підхід, що ґрунтується на стандартизованих процедурах обліку, поступився місцем більше гнучким системам обліку, які орієнтовані на реалізацію обраної стратегії [25, с. 12- 13].

Стратегія лідерства  по витратах і стратегія сфокусованих низьких витрат можуть бути успішно реалізовані завдяки постійному управлінню витратами. Для цього необхідно:

• створити на підприємстві системи планових витрат з жорстко припустимими резервами на витрати;
• увести системи гнучкого бюджетування для управління витратами виробництва;
• розробити системи контролю виконання бюджету.

Основним інструментом управління витратами підприємства, що працює у відповідності зі стратегією низьких витрат, є калькуляція  нормативних витрат.