Внутрішньо фірмове фінансове планування на підприємстві

Розробка тактичного плану повинна  вестися по двох напрямах:

• план реалізації проектів;

• план поточної діяльності.

Робота над планом реалізації проектів є прямим продовженням стратегічного (довгострокового) планування. На цьому  етапі повинен бути проаналізований  хід реалізації інвестиційних проектів компанії (у тому числі і можливо виниклі відхилення від плану). Результатом аналізу повинен стати план капіталовкладень на рік [32, с. 71].

План поточної діяльності також  розробляється на рік вперед виходячи з наявності виробничих потужностей  і їх зміни в результаті заходів  плану реалізації проектів (нагадаємо, що ліквідація або консервація виробничих потужностей також розглядається  нами як інвестиційний проект). Роботи над планом поточної діяльності включають  ряд етапів:

• формулювання витікаючих із стратегічного плану компанії тактичних цілей роботи підприємства на майбутній рік в термінах очікуваної структури балансу фірми (прибуток, рентабельність, миттєва ліквідність балансу, структура оборотного балансу по термінах зобов'язань і очікуваних надходжень і тому подібне);
• визначення виробничої програми на базі інформації про поточний і очікуваний стан основних фондів;
• визначення собівартості випуску продукції, яка відповідає завданням виробничої програми;
• оцінка програми збуту по видах, що є результатом маркетингових досліджень;
• розробка фінансового плану компанії, на підставі якого проводяться оцінки потоку готівки, визначаються можливості поліпшення структури оборотного балансу[18, с. 83].

Отриманий таким чином план поточної діяльності є основою для коректувань  плану реалізації проектів, який приводиться  у відповідність з об'ємом капітальних  вкладень, що реально виділяються  в майбутньому плановому періоді.

На стратегічному рівні планування формується стратегічний план розвитку, в якому визначаються основні напрями довгострокового розвитку компанії на 5-10 років вперед. Для роботи над стратегічним планом у складі економічного управління повинна бути виділена спеціальна група співробітників, яка займатиметься переважно цим питанням.

Створенню стратегічного плану  розвитку передує:

• порівняльний аналіз потенційної ефективності всіх відтворювальних і інвестиційних альтернатив. Дана стадія аналізу дозволяє здійснити вибір найбільш ефективної з економічної точки зору системи виробництва продукції.
• аналіз ринкових можливостей компанії (ринкових альтернатив), її перспектив виходу на нові ринки збуту.

На стадії розробки стратегічного  плану, розгляд варіантів розвитку повинен охоплювати максимально  широке поле можливих напрямів розвитку компанії, як у виробничій, так і  в збутовій області.

Інструментом довгострокового  інвестиційного планування є економіко-математична  модель відтворювального процесу в компанії. Початковими даними для побудови моделі служать прогноз, з одного боку, і оцінки можливого ефекту від вкладень в ті або інші напрями діяльності в майбутньому, з іншого. На виході модель представляє прогноз фінансових потоків, пов'язаних з різними варіантами розподілу засобів між відтворювальними і інвестиційними альтернативами, тобто різні варіанти інвестиційної програми. При виборі оптимального варіанту перш за все враховується відповідність породжуваного їм грошового потоку довгостроковим фінансовим інтересам компанії або стратегічним цілям. При цьому, можуть братися до уваги бажаний графік оплати заборгованості компанії, цільовий рівень рентабельності виробничої діяльності і інші обставини [21, с. 90].

При розробці стратегічного плану  розвитку в числі іншого аналізуються довгострокові економічні наслідки політики. Це дозволяє оцінити внесок такої політики в реалізацію стратегічних цілей компанії. Результати, отримані з орієнтацією на стратегічні цілі компанії, надалі уточнюються з урахуванням довгострокових міркувань, а також міркувань, пов'язаних із забезпеченням оптимального завантаження потужностей [21, с. 95].

Підготовлений стратегічний план розвитку повинен бути розглянутий колективним  органом ("Експертною радою"), що складається  з представників різних напрямів діяльності компанії (фінансистів, плановиків, збувальників, виробничників представників  філій і так далі). Рекомендований Експертною радою варіант плану  розглядається і затверджується керівництвом компанії. В тому випадку, якщо план не затверджений, він повертається на доопрацювання в Економічне управління з відповідними зауваженнями[11, с. 45].

Результатом стратегічного планування є прийнятий керівництвом стратегічний план розвитку Компанії, що є базою  для розробки планів нижчого рівня (тактичного, в першу чергу).

Один місяць - період оперативного планування - дуже короткий, щоб говорити про можливість планування на цьому  інтервалі яких-небудь змін. Реально  можна лише екстраполювати динаміку основних планових показників, що склалася в попередні періоди, застосовуючи широко поширену практику планування від досягнутого.

Екстраполяція дозволяє економічному управлінню щомісячно здійснювати  моніторинг виконання прийнятого тактичного плану. З цією метою для найбільш важливих показників результатів діяльності компанії і її «зовнішнього середовища»  на стадії розробки тактичного плану  встановлюються межі допустимих відхилень  значень цих показників від запланованих або таких, що використалися в  ході планування як початкові дані.

Якщо значення вибраних показників не виходять за встановлені рамки, то це означає, що відповідний план діяльності компанії, прийнятий керівництвом, виконується нормально і залишається таким, що реалізовується надалі.

Якщо основні показники, узяті  з плану більш високого рівня, виявляються недосяжними в повному  об'ємі (наприклад, не вистачає грошей чи ні виробничих можливостей), проте  не виходять за встановлені рамки, складається  план, в якому основні показники  будуть піддані мінімально можливому  в умовах, що склалися, коректуванню. У випадку, якщо виявляються істотні  відхилення (поза допустимими межами, тобто реальна загроза невиконання  плану), Економічне управління зобов'язане:

• проаналізувати, чому недосяжні показники, заплановані на більш високому рівні, - через надзвичайні обставини поточного періоду або помилок і неврахованих чинників при плануванні на більш високому рівні;
• оцінити, наскільки необхідний перегляд планів більш високого рівня, тобто чи не потрібна зміна стратегії і так далі у зв'язку із зміною обставин і появою нової інформації;
• у разі потреби представити керівництву компанії новий варіант відповідного плану діяльності[23, с. 55].

Таким чином, цілі планування для стратегічного, тактичного і оперативного планування істотно різні. Стратегічне планування направлене на визначення стратегії  компанії, формування стратегічних орієнтирів. Для тактичного планування характерна розробка вже більш деталізованих  планів.

Оперативне планування повинне  здійснити перевірку планових показників, формування планових завдань підрозділам[20, c.162].

Довгострокове фінансове  прогнозування – це частина довгострокового  фінансового планування. Під фінансовим прогнозуванням розуміється процес оцінки деяких майбутніх фінансових подій або умов функціонування. Відмінність фінансового прогнозування від фінансового планування полягає в тому, що при прогнозуванні оцінюються можливі майбутні фінансові наслідки схвалюваних рішень і зовнішніх чинників, а при плануванні фіксуються фінансові показники, які компанія прагне отримати в майбутньому [36, с. 41].

Прогнозування є одним  з методів управління і його призначення  полягає не тільки в розрахунку орієнтирів для критеріїв, що мають кількісне  вимірювання, але також воно використовується як метод виявлення оптимальних  варіантів дії. У цьому сенсі  прогнозування тісно пов'язане  з перспективним аналізом, оскільки остаточний варіант дій вибирається  після розгляду і порівняльного  аналізу різних варіантів, зокрема  альтернативних [24, з. 70].

Виділення фінансового прогнозування  як особливого виду планування, обумовлено: відносною самостійністю руху грошових коштів по відношенню до матеріально-речових  елементів виробництва; активною дією опосередкованого грошима розподілу  на виробництво; необхідністю адміністрування  при ухваленні рішень про розподіл фінансових ресурсів.

Довгострокове планування пов'язане із залученням довгострокових джерел фінансування і зазвичай оформляється у вигляді інвестиційного проекту. Розробники довгострокових фінансових планів прагнуть мати справу з агрегатними інвестиційними показниками і не занурюються в різні деталі. Численні дрібні інвестиційні проекти зводяться воєдино і розглядаються, як один крупний проект. В цьому випадку фінансовий менеджер не займається деталізацією проектів усередині кожного з варіантів діяльності, основне завдання полягає в оцінці того, як рішення і плани керівництва позначаться на фінансовому положенні кампанії [39, з. 104].

Таким чином, фінансове планування на підприємстві базується на використанні чотирьох основних його систем, кожною з яких властиві певний період і  свої форми реалізації його результат.

Система прогнозування фінансової діяльності є найбільш складною серед  даних систем фінансового планування і вимагає для своєї реалізації високій кваліфікації виконавців. На кожному конкретному підприємстві система фінансового прогнозування  базується на певній фінансовій ідеології, яка характеризує систему основоположних принципів здійснення фінансової діяльності конкретного підприємства, визначуваних його «місією», фінансовим менталітетом його засновників і менеджерів. Здійснюване  з урахуванням фінансової ідеології  прогнозування фінансової діяльності направлене, перш за все, на розробку фінансової стратегії підприємства, що є системою довгострокових цілей фінансової діяльності підприємства визначуваних його фінансовою ідеологією, і найбільш ефективних шляхів їх досягнення [49, з. 79].

Будучи частиною загальної  стратегії економічного розвитку підприємства фінансова стратегія носить по відношенню до неї підлеглий характер і повинна  бути узгоджена з її цілями і напрямами. Разом з тим, фінансова стратегія  сама робить істотний вплив на формування загальної стратегії економічного розвитку підприємства. Це пов'язано  з тим, що основна мета загальної  стратегії – забезпечення високих темпів економічного розвитку і підвищення конкурентної позиції підприємства, яка пов'язана з тенденціями розвитку відповідного товарного ринку (споживчого або чинників виробництва). Якщо тенденції розвитку товарного і фінансового ринків не співпадають, може виникнути ситуація, коли цілі загальної стратегії розвитку підприємства не можуть бути реалізовані у зв'язку з фінансовими обмеженнями. В цьому випадку фінансова стратегія вносить певні корективи до загальної стратегії розвитку підприємства.

1.3. Інформаційне забезпечення фінансового планування

Баланс доходів  і витрат підприємства - це індивідуальний поточний фінансовий план, розраховується на рік з розбивкою по  кварталах.  Індивідуальні  фінансові  плани різняться  між собою  залежно  від форм власності, видів діяльності, типу організацій, методів управління. Різним є, насамперед, перелік джерел доходу й напрямків використання фінансових ресурсів. Нині, коли підприємствам надана самостійність у плануванні, вони можуть складати фінансовий план в будь-якій довільній формі, яку вони  вважають для себе найбільш прийнятною. Враховуючи  зміни   в  бухгалтерському  обліку   і   фінансовій звітності, які відбулися з введенням національних стандартів (положень) бухгалтерського обліку, баланс доходів і витрат підприємства   може   включати   надходження   і   витрати   по основній діяльності, фінансових операціях, Іншій звичайній діяльності  та  надзвичайних  подіях.   Окремими  розділами можуть   бути   виділені   взаємовідносини   з   бюджетом   та позабюджетними   фондами   і   взаємовідносини  з  кредитною системою.

Платіжний календар - це оперативний фінансовий план. Головна мета його складання - спрогнозувати фінансовий стан підприємства на певну дату, на відміну від балансу доходів і видатків, який складається на певний період.

При     складанні     платіжного     календаря     обов'язково враховуються: строки виплат заробітної плати, внесення податків та здійснення інших платежів, розрахунків з постачальниками і споживачами: стан дебіторської і кредиторської заборгованості та ін. Тобто, у платіжному календарі показується увесь грошовий оборот за певний проміжок планового періоду, що дає можливість фінансовим службам підприємства виявити недостатність коштів і визначити відповідні заходи для запобігання фінансовим ускладненням.

Для вирішення  виробничих та комерційних завдань, які потребують вкладання коштів, необхідною є розробка бізнес-плану – плану реалізації певного проекту або угоди. Це не суто фінансовий план, але він містить фінансовий розділ, в якому наводиться розрахунок фінансових показників, таких як затрати, прибуток, рентабельність, термін окупності затрат. Бізнес-плани обов'язково складаються у випадках приватизації підприємства, продажу контрольного пакета акцій іноземному Інвестору, при створенні спільних підприємств за участі держави. Крім того, кредитні установи, надаючи довгострокові кредити вимагають подання підприємствами бізнес-планів для обґрунтування термінів і джерел повернення позики.

Кошториси доходів  і видатків складають установи соціальної сфери, передусім бюджетні організації.