Внутрішньо фірмове фінансове планування на підприємстві

 

Основной целью стратегического контроллинга является обеспечение выживаемости предприятия и "отслеживание" его движения к намеченной стратегической цели своего развития.

В рамках стратегического  контроллинга усилия финансовых служб  предприятия концентрируются на выполнении таких основных заданий:

• определение стратегических направлений деятельности предприятия;
• определение стратегических факторов успеха;
• определение стратегических целей и разработка стратегии предприятия;
• внедрение действенной системы раннего предупреждения и реагирования;
• определение горизонтов планирования;
• долгосрочное планирование: планирование прибылей и убытков, Cash-flow, баланса, основных финансовых показателей;
• долгосрочное управление стоимостью предприятия и прибылями его владельцев;
• обеспечение интеграции долгосрочных стратегических целей и оперативных заданий, которые ставятся перед отдельными работниками и структурными подразделениями.

Важнейшим заданием стратегического  контроллинга является обеспечение  жизнеспособности предприятия в долгосрочном периоде на основе управления существующим потенциалом и создания дополнительных факторов успеха [19, с.407].

Стратегический контроллинг  должен обеспечивать руководство предприятия и других пользователей значимой информацией о стратегии предприятия (изменении текущих показателей в стратегическом положении). Так, с точки зрения стратегического контроллинга, такой показатель, как прибыль, рассматривается не как внутренний показатель, характеризующий результат деятельности предприятия, и как внешний показатель (результат), характеризующий положение предприятия по отношению к существующим и возможным конкурентам.

Главной целью оперативного контроллинга является организация системы управления достижения текущих (краткосрочных) целей предприятия. Такие цели могут находить свое выражение в показателях выручки от реализации, прибыли, постоянных и переменных расходов, рентабельности капитала и т.п. Целевые показатели оперативного контроллинга должны коррелировать с монетарными и немонетарными целями, определенными в рамках стратегического контроллинга.

Базовыми составляющими  оперативного финансового контроллинга является система годовых бюджетов и бюджетный контроль. В случае необходимости бюджеты могут складываться с разбивкой по кварталам, месяцам, декадам и даже дням.

Вполне понятно, что планирование без действенного контроля за ходом выполнения планов не имеет смысла. Контроль – это неотъемлемая составляющая и условие планирования. Без синтеза планирования и контроля существует большая вероятность неправильной оценки возможных финансовых рисков и, как следствие — ошибочные, запоздалые или нескоординированные управленческие решения и действия. Взаимосвязь бюджетирования и бюджетного контроля характеризует основное содержание оперативного контроллинга, который, собственно, заключается в систематическом сравнении фактических показателей деятельности предприятия с запланированными и последующем анализе отклонений.

Круг заданий, которые принадлежат к компетенциям бюджетного контроля, включает управленческий учет, анализ отклонений. В оперативных отчетах интерпретируются результаты выполнения бюджетов, наводится оценка основных финансовых показателей, а также формулируются предложения, которые выплывают из анализа отклонений.

Контроль  составляет базу для выявления причин отклонений и определения слабых мест на предприятии. [19, с.412]

Важным элементом оперативного контроллинга является информационное обеспечение принятия решений по структуре производственных программ. Решения о производственной программе могут приниматься на основе ограничений по производственным мощностям, но чаще встречается случай, когда „узким местом” является сбыт. Для проведения анализа производственной программы широкое распространение получили частичная калькуляция и расчет маржинальной прибыли (сумм покрытия). На основе этой информации делается вывод о выгодности производства отдельных продуктов, продуктовых групп, эффективности работы подразделений, использования каналов сбыта и т.п. [5, с.29].

 

1.3 Роль контроллинга в разработке стратегии предприятия

 

Важнейшей формой проявления стратегического финансового контроллинга является система стратегического (долгосрочного) планирования, центральным пунктом которого является разработка стратегий.

Стратегия – это долгосрочный курс развития предприятия, способ достижения целей, принятый в соответствии со своими продуктивными, финансовыми и другими возможностями [16, с.18].

Поскольку сегодня рамочные условия стратегического управления компанией характеризуются повышенной динамичностью и сложностью окружения, а также постоянно увеличивающейся дифференциацией внутренних структур предприятия, то разработка и реализация стратегии становятся все более важными [2, с. 134].

Для разработки стратегии  каждое предприятие сначала должно проанализировать и оценить следующие направления своей деятельности:

• миссию и возможности ее осуществления;
• конкурентные преимущества на рынке;
• особенности организации бизнеса на рынке;
• рынки или сегменты рынка сбыта, где „работает” предприятие и где собирается „работать” в ближайшее время;
• ассортимент продукции или услуг, которые предоставляются;
• ресурсы;
• структуру предприятия и управления;
• производственную программу [16, с.18].

Стратегии могут формулироваться и дифференцироваться в рамках как всего предприятия, так и его функциональных подразделений.

Процесс разработки стратегии в составе контроллинга можно разбить на ряд фаз:

1. Поиск и формулирование  стратегической цели, которая выводится из общих целей (миссии) предприятия и конкретизируется как потенциал успеха. Одновременно вводятся ограничения в виде фиксированных и независимых переменных. Эти ограничения как внешнего, так и внутреннего характера представляют собой исходные предпосылки процесса планирования. Сформулированные плановые цели и ограничения определяют процесс поиска альтернативных вариантов, а также оценку их реализуемости.

2. Оформление и оценка  стратегии – предполагает фиксацию  исходной ситуации, потенциалов  и стратегических „люков” предприятия, представляющих собой разность между возможными и реально достигнутыми значениями. Анализ исходной ситуации на предприятии позволяет выявить его сильные и слабые места. Кроме того, можно установить разницу между целью как плановой величиной и исходной ситуацией как фактической величиной в настоящий момент времени. На этом этапе разработки стратегии следует искать и конкретизировать возможные альтернативные решения, позволяющие достичь поставленных целей и устранить имеющиеся „люки”. Необходимо разрабатывать по возможности большее количество альтернативных стратегий на базе предложений, ожиданий и прогнозов с использованием соответствующего инструментария. Из-за неполной количественной и качественной информации  оценка генерируемых альтернатив в рамках разработки стратегии сильно затруднена.

3. Принятие стратегического  решения – последняя фаза процесса  разработки стратегии, на которой  происходит осознанное установление  целенаправленных действий. Поскольку  оценка включает в себя выявление однозначных приоритетов, то сокращается число наиболее важных выбранных альтернатив. Как правило, стратегические решения ведут к действиям, которые служат причиной реструктуризации или создания новой структуры предприятия [5, с.23]

Исходными пунктами для разработки стратегии являются анализ трендов на рынке и в окружении, а также субъективные представления руководящих лиц о будущей роли предприятия. Это находит свое выражение в миссии, целевой картине и видении предприятия и определяет дальнейший процесс разработки стратегии.

Рис.1.1 Алгоритм действий

 

Миссия  объясняет, какую роль предприятие хотело бы играть и какие задачи в связи с этим оно собирается выполнять. В миссии содержится указание на основную цель существования предприятия – кто мы? Почему мы существуем? Кому мы приносим пользу? – из которой выводятся цели последующих уровней. Кроме того, миссия информирует об основополагающих ценностях предприятия и может быть дополнена базовыми принципами поведения.

Целевая картина возникает в результате письменной фиксации миссии и содержит информацию о направления деятельности и конкретных целях предприятия. Целевая картина создается для формирования общего, коллективно разделяемого представления об основополагающих целях и направлениях развития предприятия.

Видение можно охарактеризовать как представление предприятия о своем будущем развитии. Видение определяет фундаментальный характер организации и в отличие от миссии ограничено определенным периодом времени. Видение является следствием субъективных представлений руководства о будущей роли предприятия, его ключевых характеристиках.

Поскольку одной из важнейших  задач контролера является предоставление значимой для принятия решений информации, то потребность в информации подлежит тщательному анализу. Размер потребности в информации зависит, прежде всего, от динамики и сложности окружения, в котором работает предприятие. В сравнении с оперативной деятельностью стратегическая информация имеет, скорее, качественную природу и носит характер „ранних сигналов”. После этого следует определить процессы, имеющие ключевое значение для разработки стратегии, и выбрать из большого числа инструментов стратегического анализа и прогнозирования те, которые можно использовать для анализа и прогнозирования ситуации на предприятии и в окружении.

В ходе стратегического  анализа ситуации в окружении  и на предприятии появляется информация, необходимая для формулирования вариантов возможных стратегий, их оценки и выбора одной из нескольких из них. Стратегия при этом понимается как описание целей и путей их достижения. При помощи стратегии определяются и совершенствуются ключевые факторы успеха – специфические для предприятия области деятельности, позволяющие предприятию успешно противостоять конкурентам и добиваться успехов. Тем самым стратегия создает рамочные условия для реализации оперативных мероприятий, направленных на достижение поставленных целей [7, с.179].

2. Методы и  инструменты контроллинга

 

1.  Методы и инструменты контроллинга

 

Для изучения контроллинга используются как общенаучные, так и специфические приемы исследования.

К общим методам относятся  анализ, синтез, индукция, дедукция, аналогия, моделирование, абстрагирование, конкретизация  и т.д.

К числу специфических  методов, применяемых в контроллинге относятся:

1. АВС-анализ – используется для определения главных моментов в работе предприятия. При АВС-анализе задачи, которые выполняют функции всех уровней, подразделяют на три группы:

• А – задачи выполняются одним из руководителей, их нельзя делегировать, они важные и комплексные. Их решение способствует эффективной работе предприятия, а невыполнение вызывает ряд проблем (например, переговоры с оптовыми покупателями проводит сам предприниматель или руководитель предприятия).
• В – задачи – это также важные задачи, но их можно делегировать компетентным сотрудникам.
• С – задачи – это задачи ежедневные, рутинные. Их необходимо делегировать, чтобы больше времени уделять выполнению самых важных задач (например, административно-хозяйственные вопросы, работа с корреспонденцией и т.д.).

При АВС-анализе затраты  времени на выполнение этих работ не соответствуют значимости этих работ.

На выполнение А-задач  требуется ≈ 5% времени. Значимость А-задач с учетом их вкладов в  достижение целей предприятия оценивается  в 75%.

В-задачи – это категории  средней важности; составляет 20% по затратам времени и 20% по значимости.

С-задачи занимают ≈ 75% времени и вносят вклад в получение доходов предприятия в размере 5%

2. Анализ величины в точке безубыточности. При этом методе наглядно представляются взаимосвязи между выручкой от продаж, затратами и прибылью.

Все затраты предприятия, связанные с производством и  сбытом продукции, можно подразделить на переменные и постоянные.

Переменные  затраты зависят от объема производства и продажи продукции.

Постоянные затраты не зависят от динамики объема производства и продажи продукции.

Безубыточность  – такое состояние, когда бизнес не приносит ни прибыли, ни убытка. Это выручка, которая необходима для того, чтобы предприятие получало прибыль. Ее можно выразить в количестве единиц продукции, которую необходимо продать, чтобы покрыть затраты, после чего каждая дополнительная единица проданной продукции будет приносить прибыль предприятию. Разность между фактическим количеством реализованной продукции и безубыточным объемом продаж – это зона безопасности (зона прибыли), и чем она больше, тем прочнее финансовое состояние предприятия.