Внутрішньо фірмове фінансове планування на підприємстві

3. аналитическая  функция проявляется в выработке основных подконтрольных показателей, позволяющих оценить эффективность работы предприятия, в определении степени влияния различных факторов на величину конечного результата, в выработке мероприятий по устранению и предотвращению имеющих место отклонений в будущем, в расчете доходности и целесообразности той или иной коммерческой сделки.

Задачи данной функции:

- определение степени влияния различных факторов на величину конечного результата;

- выработка мероприятий по устранению, предотвращению отклонений в будущем.

4. функция планирования проявляется в координации отдельных производственных планов по отношению к общему плану в рамках как краткосрочного, так и долгосрочного планирования, составлению бюджета, выработке плановой и целевой информации.

Задачи данной функции:

- информационная поддержка при разработке базисных планов (план продаж)

- формирование и совершенствование всей структуры системы планирования

- установление потребности в информации и времени для отдельных шагов процессов планирования;

- координация процессов обмена информации;

- координация отдельных планов по времени и содержанию;

- проверка предлагаемых планов на полноту и реализуемость;

- составление сводного плана предприятия.

5. специфическая  (комментирующая) функция проявляется в том, что контроллинг  управляет не участвуя  в управлении.

Задачи данной функции:

- сбор и анализ данных о внешней среде;

- сравнение с конкурентами;

- обоснование целесообразности слияния с другими фирмами;

- проведение калькуляции для особых заказов;

- расчеты эффективности инвестиционных проектов [17, с.16]

 

1.1.2 Принципы контроллинга

Механизм контроллинга основан на четырех основополагающих принципах: движения и торможения; своевременности; стратегического сознания; документирования.

Принцип движения и торможения.

Разработка и реализация правильных (обоснованных) стратегических решений - необходимое условие успешной деятельности предприятия и его движения вперед. Создание и сохранение условий для успеха тесно связано с понятием "инновация". Инновация как изменение или обновление имеет место при использовании в работе новых, прогрессивных приемов и методов. Как известно, инновационные решения плохо программируются и обычно встречают сопротивления тех, кто привык работать старыми методами. Российская практика в этом случае не является исключением. Контроллер обязан активно воздействовать на работников, тормозящих прогресс, добиваться постоянного обновления всей деятельности фирмы, особенно в сфере менеджмента. Характерная особенность нововведения - применение в областях, иногда достаточно удаленных от сферы их первоначального появления.

При осуществлении инновационной политики необходимо учитывать возможность появления новых, неожиданных рынков продукта. Классический пример - изобретение компьютеров, которые, по мнению изобретателей, должны были найти широкое применение в области фундаментальных исследований.

Важное свойство инноваций - смена предшествующей системы технологии и переход на принципиально новый уровень. Только такой подход дает возможность эффективно внедрять новинки. При этом временной отрезок между появлением нововведения и доводкой до уровня рыночной продукции не должен быть значителен. Отметим также, что успешное внедрение новинки невозможно без соответствующей технологической базы.

Инновации не обязательно  должны быть связаны с самыми передовыми достижениями в бизнесе. Зачастую как  инновация может рассматриваться применение уже известных технологий, но в новых областях, дающих значительный экономический эффект (например, открытие новых рынков). С другой стороны, инновационность предприятия связывается не только со способностью его коллектива изобретать новое, но с лучшим использованием уже имеющегося. Таким образом, нововведение выступает особым инструментом, средством, позволяющим осуществить новый вид бизнеса.

Принцип движения торможения в контроллинге создает объективные  условия для постоянного выявления и внедрения нового, прогрессивного и эффективного в практику конкретного предприятия с учетом его специфики и возможностей. При этом материал для инноваций вовсе не обязательно находится только в сфере конкретного бизнеса. Важно, чтобы он подходил для данного предприятия и обеспечивал быстрый и высокий результат.

Принцип своевременности.

Контроллинг как функция, ориентированная на будущее, служит раннему выявлению новых возможностей и рисков для предприятия. Способность компании к своевременному реагированию на рыночные изменения зависит от временного интервала между возникновением нового шанса или риска и конкретным действием, а также от зарплаты, времени на изменение плана и внедрения новинки. В интересах укрепления позиций фирмы контроллер обязан учитывать вновь возникающие шансы и риски и их возможное влияние на прибыль. Поэтому контроллер постоянно наблюдает за "окружающей средой" сотрудников, из которых постоянно поступает множество сигналов. Контроллер определяет: какая информация важна, и кто принимает решения, каким образом передать информацию тем, кто выполняет решения.

Принцип стратегического сознания

Информация, полученная от работников, имеет важное значение для проведения мероприятий, обеспечивающих устойчивое будущее фирмы. Руководители предприятия, его подразделений и сотрудники на практике нередко принимают тактические решения, приносящие быстрый экономический эффект и реальные выгоды в текущем плане, но не соответствующее стратегическим задачам предприятия. В результате, выиграв (и порой немало) сегодня, фирма может гораздо больше потерять завтра.

Принцип стратегического  сознания реализуется только тогда, когда любое решение и действие оценивается, в первую очередь, с  позиций его соответствия стратегическим программам. К сожалению, вся система стимулирования работников российских предприятий, действующая сегодня, опирается, как правило, на оперативные успехи в работе. Поощрения за стратегическую предусмотрительность отсутствуют или приходят с большим опозданием. Между тем стратегический, перспективный подход должен быть приоритетным при любом решении и добиться этого - важнейшая задача контроллера. Стратегическое сознание, следовательно, представляет собой фильтр, предотвращающий реализацию оперативных сиюминутных решений, либо модифицирующий их, чтобы они соответствовали стратегическому плану.

Принцип документирования.

Целью этого принципа является создание условий для проверки: соблюдались ли цели и задачи стратегического  контроллинга в действительности. В  стратегическом контроллинге информация представляется в виде письменных сообщений с предварительной оценкой их значимости. Письменная форма принуждает информатора к продуманному полному и точному представлению положения дел. Документирование позволяет в любой момент установить посылающего и принимающего информацию, дату передачи и ее содержание. Необходимо также оценивать достоверность и полноту информации. Благодаря принципу документирования решения по оперативным вопросам принимаются решения с учетом стратегической позиции фирмы, стимулируя тем самым первоочередную реализацию стратегических целей. Принцип документирования является также инструментом для контроля за соблюдением других принципов контроллинга: движения и торможения, стратегического сознания, своевременности.

 

 

 

1.1.3 Структура контроллинга

Как и любая другая система, контроллинг имеет свою структуру. Структура  контроллинга включает разделы:

1. Установка целей  в производственной деятельности  предприятия, выбор критериев  по которым  можно оценить  степень достижения целей.

2. Планирование производственной  деятельности, т.е. превращение целей  предприятия в прогнозы, анализируются  сильные и слабые стороны. На  основании этого разрабатывают  сначала стратегию предприятия,  а потом – план. План позволяет  предприятию оценить, насколько реально достижение поставленной цели; что помогает, а что мешает ее достижению.

3. Оперативный управленческий  учет, т.е. отражение всей финансово-хозяйственной  деятельности предприятия в ходе  выполнения плана. Как элемент  системы контроллинга он принципиально отличается от бухгалтерского учета. Специфика управленческого учета состоит в том, что он ориентирован на информационные потребности руководителей и подразделений, на поддержку выполнения управленческих решений, а бухгалтерской учет нацелен, прежде всего, на внешних пользователей (государственные органы, банки и др.).

4. Система информационных  потоков – важный элемент системы  контроллинга на предприятии,  представляющий собой процесс  преобразования информации на  предприятии.

5. Мониторинг – отслеживание на предприятии происходящих процессов в режиме реального времени.

6. Контроль – фиксированная  оценка уже свершившихся фактов  в результате производственной  деятельности.

Виды контроля:

1. Предварительный контроль:

• контроль целей (правильно ли поставлена цель, не противоречат ли разные цели друг другу, насколько адекватно количественные критерии отображают качественную цель предприятия);
• контроль прогнозов (насколько они реалистические, обоснованные, информационные, как они помогают предприятию решать поставленные задачи);
• контроль разрыва между целевыми и прогнозируемыми значениями (насколько прогноз развития событий не соответствует цели);
• контроль ограничений (какие внешние или внутренние условия мешают предприятию достигать поставленной цели, какие тенденции существуют в развитии этих условий);
• контроль планов (насколько разные планы предприятия оптимальны с точки зрения достижения его цели, не противоречат ли разные планы друг другу и т.д.);
• бюджетный контроль (контроль над расходами подразделений предприятия путем разработки бюджетов).

2. Текущий контроль:

• контроль и мониторинг внешней среды предприятия с целью выявления „слабых сигналов”;
• мониторинг внутренней среды с целью раннего выявления проблем;

3. Заключительный контроль:

• контроль выполнения планов (расчет отклонений с целью фактических значений от плановых, анализ причин этих отклонений) [15, с.17].

7. Анализ планов, результатов  и отклонений в результате  осуществления производственной  деятельности предприятия, в прошлом,  настоящем и будущем. Анализ прошлого нацелен на оценку результатов прошлой деятельности. Анализ настоящего помогает определить что происходит на предприятии в настоящее время и в каком направлении оно развивается. Анализ будущего позволяет оценить сможет ли предприятие добиться поставленных целей, какие возможности откроются, с какими рисками столкнется.

8. Выработка рекомендаций  для принятия управленческих  решений. Выработка рекомендаций  с учетом сложившейся ситуации  будущих тенденций, контроллинг  определяет какие альтернативы действий есть у предприятия в настоящее время и оценивает эти действия с точки зрения достижения поставленных целей [1, с.147].

 

1.2 Виды контроллинга

 

Контроллинг – это система управления достижением цели и неотъемлемая часть управления предприятием. Современный менеджмент разделяет цель предприятия на две группы:

- стратегические (долгосрочные, перспективные)

- оперативные (краткосрочные)

 Поэтому контроллинг осуществляет контроль за достижением как стратегической, так и оперативной цели деятельности предприятия. Значит, контроллинг, как система включает два основных аспекта:

- стратегический;

- оперативный. 

Сущность стратегического контроллинга заключается в обеспечении выживаемости предприятия, его ориентации на потенциал успеха, который может быть охарактеризован как шансы и риски.

Основными направлениями  стратегического контроллинга являются:

- поиск информации (внешней)  за пределами предприятия о конкурентах и ее анализ;

- определение зависимости между стратегической позицией, выбранной компанией, и ожидаемым применением внутренней отчетности предприятия с точки зрения стратегического позиционирования;

- получение конкурентного преимущества за счет анализа способов сокращения расходов и (или) цепочке ценности и оптимизации факторов затрат.

Сущность оперативного контроллинга заключается в формировании средств и методов эффективного управления текущими целями предприятия, которые могут быть определены как прибыльность и ликвидность. Оперативный контроллинг координирует процессы оперативного планирования, контроля, учета и отчетности на предприятии при поддержке современной информационной системы.

Сравнительная характеристика стратегического и оперативного контроллинга представлена в таблице 1.2 [8, с.272]

Таблица 1.3

Сравнительная характеристика стратегического и оперативного контроллинга

Признак	Стратегический  контроллинг	Оперативный контроллинг
1	2	3
Ориентация	Окружающая среда и  хозяйствующий субъект – адаптация	Экономическая эффективность  текущей финансово-экономической  деятельности
Иерархические ступени	В основном уровень высшего руководства	Включает все уровни с упором на среднее звено управления
Неопределенность	Высокая	Низкая
Временной горизонт	Средне и долгосрочные аспекты	Акцент на кратко и  среднесрочные аспекты
Источники информации	В первую очередь из внешней  среды	В первую очередь из самого предприятия
Потребленная информация	Берет из внешней среды	Берет информацию из самого предприятия
Основные контролируемые величины	Потенциал успеха (например, рост доли рынка)	Прибыль, рентабельность, ликвидность
Уровень управления	Стратегическое управление финансово-экономической деятельностью	Тактическое и оперативное  управление финансово-экономической  деятельностью
Цели	Участие в установлении качественных и количественных целей  предприятия   Ответственность за стратегическое планирование     Разработка альтернативных стратегий   Определение „критических”  внешних и внутренних условий, лежащих  в основе стратегических финансовых планов   Определение „узких”  и поиск „слабых” мест   Определение основных подконтрольных показателей в соответствии с установленными стратегическими целями   Сравнение плановых (нормативных) и фактических значений подконтрольных показателей Анализ влияния отклонений и выполнения стратегических финансовых планов Мотивация и создание информационных систем для принятия решений Определение новых возможностей на основе SWOT-анализа и внесение корректив в стратегические планы	Участие в планировании и разработке бюджета и текущее  оперативное планирование Определение „узких” и поиск „слабых” мест для тактического управления финансово-экономической деятельностью Определение всей совокупности подконтрольных показателей Сравнение плановых (нормативных) и фактических показателей подконтрольных результатов и затрат Анализ влияния отклонений на выполнение текущих финансовых планов Мотивация и создание систем информации для принятия текущих  управленческих решений Анализ экономической  эффективности (инноваций и инвестиций)
Оценки	Риск Сильные и слабые стороны	Оптимизация затраты  – доход – прибыль