Внутрішньо фірмове фінансове планування на підприємстві

Авторитет – поняття  широке, він базується на високому рівні фахових знань, моральних  якостях, вмінні взаємодіяти з людьми тощо. Моральний авторитет члена  Спостережної ради та виконавчого директор слугують запорукою того, наскільки серйозно відноситимуться акціонери до висуваємих пропозицій, політики, цілей та стратегій, носіями яких і повинні бути керівники.

Значне місце у формуванні та розв’язанні конфлікту “хочу-можу”  управляти має система винагороди. Більшість сьогоднішніх керівників домагаються високих посад заради привілеїв, які вони їм несуть.  Винагорода, як це водиться, може бути матеріальною та нематеріальною.  Загальний висновок: конфлікт “хочу-можу” управляти в умовах, що постійно змінюються формуються на рівні кожного конкретного керівника, а вирішення його потребує залучення всіх зацікавлених у діяльності АТ осіб, груп, рівнів управління. [16, c. 340]

2.4. Брак знань, умінь та навичок використання корпоративного управління на українських підприємствах (керівників АТ, "інсайдерів" та "аутсайдерів"). Якісні зміни, які проходять в процесі опанування корпоративного управління пред‘являють нові вимоги до професійної підготовки та рівню знань як керівників, менеджерів, так й рядових акціонерів (як "інсайдерів", так й "аутсайдерів"). Нажаль брак необхідних знань, умінь та навичок не сприяє прискоренню перетворення підприємств в ВАТ, ЗАТ та інші формування корпоративного типу не на словах, а на ділі. 
Всім акціонерам необхідно постійно вдосконалювати свої знання з економіки, права та управління АТ, методів взаємодії з персоналом, організації та мотивації праці тощо. Особливе значення для забезпечення ефективного функціонування АТ на основі використання його переваг та пом‘якшення недоліків мають члени керівних органів управління АТ. 
Вимогами до керівників АТ можуть бути: професіоналізм, що означає наявність базової (економічної, юридичної, технічної і т.і. освіти, якої вимагає посада) та додаткової, як правило, менеджерської освіти; досвіду роботи на підприємствах та організаціях з аналогічними організаційно-економічними механізмами; лояльність до законодавчої бази, що регулює діяльність АТ, а також самої організації, визначення та точне виконання ВНД; обізнаність в основах корпоративного управління, включаючи знання та навички роботи на фондовому ринку, з акціонерами та персоналом компанії тощо.

Невідповідність керівника хоча б  одній з цих вимог означає  його неготовність керувати АТ, а це, в свою чергу, призводить не тільки не до прискорення необхідних перетворень, а, навпаки - до створення нових проблем на цьому шляху. Вирішення проблеми можливо за допомогою використання великого переліку методів, технік та інструментів, що знаходяться в інтервалі від агітаційно-пропагандистської роботи у засобах масової інформації до систематичного навчання членів Спостережних рад кожного конкретного підприємства. [16, c. 342]

2.5. Відсутність досліджень щодо мотивації рішень, що приймаються у конкретних АТ. Навряд чи треба доводити, що діяльність осіб, груп, організацій в цілому знаходять вираз у рішеннях, що приймаються. Будь-які прояви активної поведінки мають спонукальні мотиви. І, навпаки, рішення, що приймаються здатні змінювати мотивацію. Головна проблема тут полягає у визначенні, чому та або інша людина (керівник, акціонер), група осіб, орган управління тощо встановлює ті або інші цілі, встановлює їх пріоритети, розподіляє час та гроші певним чином, висуває на посаду або обирає посадовця, використовує у повному обсязі свої повноваження або нехтує ними тощо. За кожним з цих рішень – певний набір мотивів, усвідомлених (неусвідомлених) особистих та групових, соціально-орієнтованих або соціальних, але не завжди одразу ж зрозумілих і однозначно оцінюваних.                                                               Умовою нормального функціонування організації є встановлення тривких робочих відносин в середині компанії, що можливо лише за допомогою встановлення реальних інтересів, мотивів, які спрямовують дії, як окремих керівників, фахівців, виконавців, так і формальних та неформальних груп, що впливають на процес підготовки, прийняття та виконання рішень, а також оцінки щодо їх доцільності. [17, c. 331]

2.6. Неврахування існування нефінансових цілей та стратегій АТ, відсутність їх зв‘язку з корпоративними цілями та стратегіями. 
Успіх підприємств корпоративної форми власності в ринковій економіці не може оцінюватися лише по фінансово-економічних показниках. Однак, будь-яка цілеспрямована діяльність передбачає не тільки визначення цілей, а й способи їх досягнення. Цілевстановлення у соціально-економічних системах, до яких і відносяться корпорації, має свої особливості, оскільки власники-акціонери, особи, що беруть участь у виробничому процесі, зовнішні суспільні групи та організації, які можуть впливати на діяльність певного АТ, маючи різні інтереси, по-різному уявляють собі цілі діяльності організації, пріоритети та способи їх досягнення. Неврахування нефінансових цілей, що відображають інтереси окремих груп акціонерів (збереження робочих місць, підвищення платні та зростання соціальних благ; випуск продукції певного типу, можливо, недостатньо вигідної для виробника, але такої, що вдовольняє специфічну потребу суспільства; запобіганню шкоди навколишньому середовищу тощо) можуть призвести до неучасті або, навіть до протидії, в процесі досягнення цілей. Іншою проблемою при цьому виступає часовий критерій у встановленні цілей.  
       2.7. Несформована корпоративна культура та домінування застарілих стилів управління. У будь-якій організації існує своя організаційна культура (ОК). Теорія та практика менеджменту останні роки досліджує природу та види ОК і доводить її великий вплив на всю діяльність організації. ОК знаходиться у складній взаємодії з системою, структурою, персоналом управління, до яких вона висуває певні вимоги і сама знаходиться під їх впливом. ОК – це комплекс думок, цінностей, еталонів поведінки, символів, відношень до способів ведення бізнесу, що поділяються членами компанії і формують її індивідуальність. Корпоративна культура (КК) є частиною загальної культури, що домінує у суспільстві, пов’язана з наявними переконаннями людей, їх менталітетом, міжособовими взаєминами та взаємовідносинами з оточенням. Характерними особливостями КК є ті, що випливають з корпоративної природи власності та управління – вплив зацікавлених груп на формування та розвиток КК. Він вищий за вплив персоналу та власників на державних та приватних підприємствах. З особливостями ОК пов’язаний і стиль управління, а також стиль поведінки персоналу. Поширені адміністративний, аморальний, бюрократичний стиль управління суперечать необхідності поєднання в КК підприємницьких, партисипативних та органічних елементів. Оскільки відомо: як керівник формує ознаки певної системи, так й система формує певні якості керівника. З іншого боку стиль поведінки трудового колективу, акціонерів (егоїстичний або господарський) спонукають до прояву елементів відповідного стиля керівництва. [17, c. 334]

Розглянутий комплекс проблем демонструє складність впровадження корпоративного управління в Україні. І, хоча в світовій практиці не відома ідеальна модель корпоративного управління, слід вивчати досвід, збираючи ті підходи, які довели свою успішність. Паралельно з цим необхідно проводити науково-методичні та практичні дослідження особливостей корпоративного управління та варіантів його застосування у специфічних умовах України. Головними напрямками при цьому повинні бути: 
формування належного зовнішнього середовища функціонування підприємств корпоративної форми власності: подолання бар’єрів, що стримують впровадження корпоративного управління; 
вдосконалення управління (конкретними організаціями) з поступовим переходом на засади корпоративного управління. 
Все це свідчить про те, що тільки поєднання зусиль державних органів, суспільних організацій та кожного конкретного підприємства зможе призвести до реального покращання стану корпоративного управління в Україні.