Внутрішньо фірмове фінансове планування на підприємстві

Сприяння підвищенню ефективності. Належне корпоративне управління може сприяти досягненню компаніями високих результатів і підвищенню ефективності. В результаті поліпшення якості управління система підзвітності стає чіткішою, поліпшується нагляд за роботою менеджерів і зміцнюється зв'язок системи винагороди менеджерів. Крім того, вдосконалюється процес ухвалення рішень радою директорів завдяки отриманню достовірної і своєчасної інформації і підвищенню фінансової прозорості. Ефективне корпоративне управління створює сприятливі умови для стійкого довгострокового розвитку компанії. Впровадження чіткої системи підзвітності знижує ризик розбіжності інтересів менеджерів з інтересами акціонерів і мінімізує ризик шахрайства посадовців компанії і здійснення ними махінацій у власних інтересах. Якщо прозорість акціонерного товариства збільшується, інвестори отримують можливість проникнути в суть бізнес-операцій. Навіть якщо інформація, яка надходить з компанії, що підвищила свою прозорість, виявляється негативною, акціонери виграють від зменшення ризику невизначеності. Таким чином, формуються стимули для проведення радою директорів систематичного аналізу і оцінки ризиків.

Поліпшення репутації. У компаній, що дотримуються високих етичних стандартів, враховують права акціонерів та кредиторів і забезпечують фінансову прозорість і підзвітність, формуватиметься репутація певних хранителів інтересів інвесторів. В результаті такі компанії зможуть стати гідними «корпоративними громадянами» і користуватися великою довірою громадськості. [22, c. 114]

Зрозуміло, що організація  системи ефективного корпоративного управління спричиняє за собою певні витрати, у тому числі і витрати на залучення фахівців, таких як корпоративні секретарі і інші професіонали, необхідні для забезпечення роботи в даній сфері. Компаніям доведеться виплачувати винагороду зовнішнім юрисконсультам, аудиторам і консультантам. Вельми значними можуть виявитися витрати, пов'язані з розкриттям додаткової інформації. Крім того, менеджери і члени ради директорів повинні будуть присвятити вирішенню виникаючих проблем багато часу, особливо на початковому етапі. Тому у великих акціонерних товариствах впровадження належної системи корпоративного управління звичайно відбувається набагато швидше, ніж в малих і середніх, оскільки перші мають в своєму розпорядженні для цього необхідні фінансові, матеріальні, кадрові, інформаційні ресурси.

Проте вигоди від створення  такої системи істотно перевищують  витрати. Це стає очевидним, якщо при  розрахунку економічної ефективності взяти до уваги збитки, з якими  можуть зіткнутися: працівники фірм —  через скорочення робочих місць  і втрату пенсійних відрахувань, інвестори — в результаті втрати вкладеного капіталу, місцеві філії — у разі краху компаній. У надзвичайній ситуації систематичні проблеми у області корпоративного управління можуть навіть підірвати довіру до фінансових ринків і стати загрозою для стабільності ринкової економіки.

Попит з боку компаній. Звичайно, система належного корпоративного управління потрібна перш за все відкритим акціонерним суспільствам з великою кількістю акціонерів, які ведуть бізнес в галузях з високими темпами зростання і зацікавлені в мобілізації зовнішніх фінансових ресурсів на ринку капіталів. Проте її корисність безперечна і для відкритих акціонерних товариств з незначним числом акціонерів, закритих акціонерних товариств і товариств з обмеженою відповідальністю, а також для компаній, діючих в галузях з середніми і низькими темпами зростання. Як вже зазначалося, впровадження такої системи дозволяє компаніям оптимізувати внутрішні бізнес-процеси і запобігти виникненню конфліктів, організувавши належним чином відносини з власниками, кредиторами, потенційними інвесторами, постачальниками, споживачами, співробітниками, представниками державних органів і суспільних організацій.

Крім того, будь-яка  прагнуча до збільшення своєї ринкової частки фірма рано чи пізно стикається з обмеженістю внутрішніх фінансових ресурсів і неможливістю тривалого нарощування боргового тягаря без підвищення частки власного капіталу в пасивах. Отже, краще зайнятися реалізацією принципів ефективного корпоративного управління завчасно: це забезпечить майбутню конкурентну перевагу компанії і тим самим дасть їй можливість випередити конкурентів. [28,c. 167]

Як відомо, в Україні  вартість позикового капіталу досить висока, а залучення зовнішніх  ресурсів за допомогою випуску акцій  практично відсутнє. Така ситуація склалася з багатьох причин, в першу чергу через сильну структурну деформацію економіки, що породжує серйозні проблеми отримає розвитком компаній як надійні позичальники і об'єкти для інвестування засобів акціонерів. В той же час чималу роль виконує і розповсюдження корупції, недостатня розробленість законодавства і слабкість судового правозастосування і, звичайно, недоліки в корпоративному управлінні. Тому підвищення рівня корпоративного управління може дати дуже швидкий і помітний ефект, забезпечивши зменшення вартості капіталу компанії і зростання її капіталізації.

Ефективне корпоративне управління, що забезпечує дотримання законодавства, стандартів, правил, прав і обов'язків, дозволяє компаніям  уникнути витрат, пов'язаних з судовими процесами, позовами акціонерів і іншими господарськими суперечками. Крім того, поліпшується врегулювання корпоративних конфліктів між міноритарними і контролюючими акціонерами, між менеджерами і акціонерами, а також між акціонерами і зацікавленими особами. Нарешті, виконавчі посадовці дістають можливість уникнути жорстких штрафних санкцій і позбавлення волі. [15, c. 205]

Розглядаючи особливості  формування корпоративного сектору  в країнах Центральної та Східної  Європи, можна визначити, що для цих  країн були схожі умови: приватизація, недостатній досвід корпоративного управління, намагання вирішити соціальні проблеми. Зараз у цих країнах є спроби сформувати національні моделі корпоративного управління. Але практика свідчить, що й у країнах з перехідною економікою не досить сталі системи корпоративного управління: їх зміст, форми і методи значно відрізняються.

Фахівці у даній сфері  вважають, що ні в одній країні з  перехідною економікою не існує законодавства  з корпоративного управління в широкому розумінні, з урахуванням усіх супутніх нормативних актів, яке можна було б оцінити як високорозвинене. Це законодавство відображає не стільки те, що вже є, скільки те, що повинно бути або в кращому випадку перебуває в стадії становлення. Формування законодавства у цих країнах, щоправда, може спиратися на вже набутий світовий досвід та уникнути періоду випробовувань та помилок. Спостерігається пріоритет континентального права, яке лежить в основі німецької моделі корпоративного управління. Але це не виключає можливості використання окремих вдалих конкретних рішень англо-американського права.

Це спричинено тим, що діапазон національних моделей, що формуються у країнах з перехідною економікою, надто широкий, тому часом використовуються досить різні підходи. З одного боку, домінуючою є орієнтація на чітко розмежоване і детальне корпоративне законодавство у міру розвитку реальних процесів і практики корпоративного управління. Це країни, які першими розпочали приватизацію — Росія, Литва, Польща, Угорщина. У цих країнах приймалися закони з прямими нормами корпоративного контролю. Водночас існувала концепція повного самоусунення держави від проблем корпоративного управління.

Можна зазначити, що у  країнах з перехідною економікою менше поширені вимоги щодо схвалення  акціонерами великих випусків акцій і укладання угод за наявності конфлікту інтересів між компаніями і їх директорами та іншими посадовими особами. Дві важливі вимоги нормативної бази про акціонерні товариства — пропорційне представництво в раді директорів та право акціонерної меншості продати належні їм акції при контрольних угодах — мають місце в не багатьох країнах. [18, c. 193]

Відносно ролі акціонерів, яка законодавчо закріплена у  переважній частині країн з перехідною економікою, то процедурними вимогами, які мають бути погоджені акціонерами, є фундаментальні питання діяльності компанії, такі як реорганізація або ліквідація. Зазначена вимога властива майже всім країнам з перехідною економікою, хоча положення про те, які акціонери мають право голосу, кворуму та більшості голосів, що необхідні для прийняття рішення, суттєво відрізняються. У переважній більшості країн акціонери мають право достроково припинити повноваження директорів, не чекаючи регулярних перевиборів. У багатьох країнах закони надають акціонерам, які не згодні з проведенням реорганізації або продажем активів компанії, право вимагати оцінки та викупу акцій, що їм належать, за ринковою ціною, а також виключне право на придбання акцій у разі додаткової емісії акцій. У половині країн з перехідною економікою для звичайних акцій введено принцип голосування: одна акція — один голос.

В Україні корпоративний сектор регулюється Цивільним та Господарським кодексами, які набрали чинності з 1 січня 2004 p., законами "Про господарські товариства" 1991р. (з наступними змінами), "Про цінні папери та фондову біржу" та іншими нормативними актами. З 1999 р. розроблено проект Закону "Про акціонерні товариства", який до цього часу не прийнятий. Зараз в Україні розроблені Принципи корпоративного управління, але вони не мають нормативного характеру.

До найбільш слабких  місць корпоративного управління у  країнах з перехідною економікою можна віднести: недосконале законодавче  забезпечення, слабкість фондових ринків, фіктивні засновництва, "розмиття" капіталу, порушення права акціонера на участь у загальних зборах, порушення прав акціонерів у ході реорганізацій і консолідації компаній (особливо в ході переходу на єдину акцію), порушення вимог розкриття інформації, виведення активів у дочірні, залежні та інші компанії, трансфертне ціноутворення, здійснення "зацікавлених" угод з порушенням установленого порядку, здійснення фіктивних банкрутств із наступним скуповуванням активів, що продаються.

Можна вважати, що у країнах  з перехідною економікою поступово  формуються національні моделі корпоративного управління, але цей процес поки що має суперечливий характер і вимагає активних дій з боку урядів, громадськості та інших суб'єктів корпоративного регулювання. [30, c. 145]

Сьогодні українське законодавство не окреслює сферу  відносин, де може існувати корпоративне управління, проте певні розробки у сфері принципів корпоративного управління на національному рівні вже існують. Відтак більш глибоке дослідження світового досвіду в цьому питанні має стати наступним етапом розробки національного кодексу принципів корпоративного управління з перспективою запровадження його в дію на рівні окремих корпоративних суб'єктів. Це має сприяти розвиткові та вдосконаленню як внутрішньої, так і зовнішньої сфери корпоративних відносин, більш активному залученню фінансових ресурсів (у тому числі іноземних інвестицій), і відповідно – зростанню довіри до вітчизняних корпоративних суб'єктів на міжнародному рівні.

                 1.3. Проблеми корпоративного управління в Україні

 
        Корпоративне управління вимагає від компаній, що його використовують, характерних ознак – певної форми власності, наявності специфічних органів управління, особливих зв’язків компанії з середовищем тощо. 
        На більшості підприємств України, нажаль, “акціонерна” власність є такою тільки по зовнішнім ознакам. Принципи корпоративного управління не можуть бути здійсненими на об’єкті, чиї характеристики не мають нічого спільного з корпоративною (акціонерною) формою власності. Зміна “вивісок” не створює умов для нормального функціонування ринково-орієнтованих форм власності з відповідними механізмами корпоративного управління. [8, c. 217]

   Інша ситуація: “червоні” директори АТ навіть коли не заперечують необхідності впровадження нових підходів до управління, часто-густо свідомо або ні продовжують під новими гаслами користуватись звичними для них прийомами та механізмами управління, дискредитуючи саму ідею корпоратизації. 
       Таким чином, існує багато об’єктивних та суб’єктивних факторів які не дають змоги широко та ефективно застосовувати корпоративне управління. Розподіл проблем корпоративного управління на такі, що мають переважно об’єктивну або суб’єктивну основу дозволяє більш обґрунтовано підходити до розробки заходів для подальшого їх вирішення.

Розглянемо найсуттєвіші проблеми, що виконують роль “бар’єрів” при впровадженні корпоративного управління в Україні. [23, c. 86]

1. Проблеми об’єктивного характеру. Сфера управління нині є найскладнішою, оскільки менеджери будь-якого рівня – державного чи цехового – кожен день приймають багато рішень, проте це не гарантує ні успіху, ні навіть виживання об’єктів їхнього керівництва. Зараз міняється практично все: потенціали підприємств, форми власності, поведінка керівників та підприємств тощо. Неприйнятними стають жорстке адміністрування, традиційні “соціалістичні” методи планування, застаріла система розподілу тощо. Це означає, що кожний керівник підприємства постає перед необхідністю самостійного розв’язання проблем, які або не виникали, або розв’язувались іншим способом на іншому рівні.  
      1.1. Складність корпоративного управління. В корпоративному управління знайшло використання поєднання глибинних корпоративних якостей, спільної діяльності з сучасними методами менеджменту в спеціальних бізнес-напрямках. Варіантів такого “поєднання” стільки, скільки специфічних підприємств і організацій існує в економіці тієї або іншої країни. [27, c. 160]

   Корпоративне управління – це складний комплекс пов’язаних між собою механізмів різної природи: організаційно-правових, економічних, мотиваційних, соціально-психологічних. Кожна із зазначених складових має специфічний набір важелів, заходів, форм впливу на діяльність корпорації, що кінець-кінцем роблять її унікальним явищем. Так, організаційно-правовий механізм функціонування АТ включає організаційно-структурні механізми управління та планування, організаційно-технічні та адміністративно-регулюючі технології прийняття управлінських рішень, інформаційно-технологічні важелі забезпечення акціонерної демократії, норми та інститути господарського та корпоративного права тощо; економічна “складова” містить акціонерний механізм самофінансування розвитку організації, механізми ринкового ціноутворення, інвестування на основі позичкових засобів, використання державної підтримки тощо. Мотиваційні механізми зорієнтовані на формування та використання мотивів розвитку (індивідуального, колективного, організації в цілому), якісної праці, підприємництва та ініціативи тощо. Соціально-психологічні механізми використовують важелі корпоративної культури, прогресивних стилів управління, пом’якшення конфліктів тощо. Наведений перелік не вичерпує всього багатства елементів корпоративного управління, але дозволяє стверджувати: реальне корпоративне управління - складне по визначенню, що само по собі – вже є певним бар’єром у застосуванні та освоєнні без необхідної підготовки об’єкта та суб’єкта управління. Помилки та прорахунки в його впровадженні не зменшують його прогресивності, але іноді створюють уяву про неможливість використання корпоративного управління на теренах українських підприємств.