Внутрішньо фірмове фінансове планування на підприємстві

Вирішення цієї проблеми – в опануванні передових прийомів та методів корпоративного управління.

1.2. Складність середовища, в якому функціонують  
організації корпоративного типу власності. Кожне ринково орієнтоване підприємство являє собою відкриту соціально-економічну та матеріально-речову систему і відрізняється такими властивостями корпорації. Вони по визначенню можуть існувати тільки у ринковій економіці, оскільки саме в ній вони можуть використовувати свої переваги. Нестабільність та невизначеність процесів, що відбуваються в економіці України – предмет дискусії фахівців на всіх рівнях. Ситуація, яка існує зараз, сприймається як загрозлива, однак завжди, у будь-якій країні, конкретне підприємство функціонує у більш або менш складному оточенні (про що свідчить великий перелік моделей середовища, які використовуються в практичній діяльності корпорації усього світу). Необхідно наголосити, що наявна нормативна база для врегулювання господарських відносин в Україні ще остаточно не сформована для умов ринкових відносин. Законодавство України в сфері регламентації господарських механізмів має недоліки та неузгодженості, що сприймаються як бар’єри, хоча за останні роки можна констатувати пожвавлення роботи у цих напрямках: прийняті нові закони, активно діють Укази Президента України, Постанови Кабінету міністрів в тих напрямках, де законодавче поле має прогалини тощо.

        1.3. Неоднозначність накопиченого досвіду корпоративного управління та неготовність організацій ефективно використовувати його переваги і пом’якшувати недоліки. Краще за все необхідність вивчення досвіду свідчать ті прорахунки, які були зроблені внаслідок його ігнорування. Виходячи з сутності “корпорації”, як об’єднання осіб та капіталів, можна застосовувати аналогії в співставленні та аналізі не тільки різних підприємств з корпоративною формою власності, а й розширити до об’єднань підприємств різних типів, які існували в економіці України за радянських часів.

Загальна економічна криза, незавершеність реформування державного сектора економіки, відсутність  достатніх обсягів фінансових ресурсів для здійснення необхідних заходів  по оздоровленню підприємств, а також прямі зловживання призвели до підриву сподівань на позитивні результати приватизації та корпоратизації підприємств.

Більшість українських  підприємств починали та продовжують  своє реформування знаходячись в  умовах кризи. Ключова проблема при  цьому полягає в тому, чи готові підприємства та організації у досить короткий час адекватно адаптувати до своїх умов корпоративне управління. Однозначної відповіді на це запитання немає. [27, c. 165]

1.4. Різні механізми формування нових організаційно-правових форм  
у вигляді АТ різних типів на базі: діючих підприємств з існуючими ОСУ; 
створення нових бізнесів. Головна проблема переходу до адекватних принципів корпоративного управління ринково-орієнтованим підприємством пов’язана з перебудовою відносин в середині діючого підприємства на базі якого створюється АТ. Це пов’язане з необхідністю зруйнування бар’єрів між організацією та середовищем, між колегіальними, виборчими та виконавчими лінійно-функціональними органами управління з ліквідацією традиційних антагонізмів між керівниками власниками, робітниками та профспілками тощо.

Зараз кожне АТ вимушено аналізувати та враховувати у  своїй діяльності характерні особливості, розробляти програми перетворень, як певну послідовність непростих, взаємопов`язаних заходів, призначених створити з аморфної організації – ринково-орієнтоване підприємство. Насамперед це - вибір організаційно-правової форми діяльності підприємства та напрямків організаційно-структурних перетворень розробки Статуту та інших внутрішніх нормативних документів; організація роботи з пакетами акцій; організація інвестиційної діяльності у стратегічні напрямки діяльності; перепідготовка персоналу АТ тощо. Перелік цих напрямків робіт буде майже аналогічним і для новостворюваних АТ, але зміст - різним.

Ознаками ж переходу АТ на нову організаційно-правову форму  є: впливова Спостережна рада, що відстоює інтереси своїх акціонерів, відрегульована в ВНД взаємодія колегіальних та виконавчих органів управління, наявність ефективних зв`язків в середині та поза межами АТ для досягнення розроблених цілей та стратегій розвитку. 
      1.5. Необхідність опанування нових організаційно-економічних механізмів та систем підтримки управлінських рішень у багаторівневих  
(вертикально інтегрованих, диверсифікованих тощо) структурах АТ. 
Немає жодного організаційно-економічного механізму, яким би він не був прогресивним, що однаково підходив би для всіх організацій, навіть окремих їх видів - АТ, а також для всіх видів діяльності всередині окремого АТ. 
Система управління АТ зумовлена: чинним законодавством; законодавчими та підзаконними актами, що регулюють права та обов`язки саме АТ та всіх зацікавлених у її діяльності сторін; практичним досвідом, наявними методами та підходами, щодо формування ОСУ; Статутом АТ, в якому відображені особливості підприємства, як виробничо-управлінського об’єкту. 
Причому проблема постає саме в тому, що, по-перше, треба з`ясувати, яка саме система управління буде найбільш ефективною для конкретного підприємства, а, по-друге, - як впровадити її системи без значних втрат для поточної діяльності організації.

Система управління АТ має  різні співвідношення між організаційними  та економічними важелями впливу. Мова йде саме про співвідношення цих важелів, їх динамічну взаємодію - тобто певний організаційно-економічний механізм, в якому нерозривно пов`язані (ОСУ, підсистеми, процеси, посади тощо) та економічні (витрати, інвестиції, кредити, борги, фінанси, платня тощо) складові. Це зауваження є слушним в умовах змін організаційно-економічних механізмів реструктурованих великих підприємств у, наприклад, холдінг або об`єднання на принципах вертикальної інтеграції концернів, тимчасові союзи підприємств різних форм власності - асоціацій та консорціумів тощо. Всю різноманітність цих підприємств поєднують елементи організаційно-економічного механізму корпоративного управління. 
      1.6. Перегляд функцій різних підсистем ОСУ АТ (злам старих) та закріплення (з попереднім узгодженням та затвердженням)  
їх у внутрішніх нормативних документах (ВНД). Трансформація управлінських структур АТ націлена на заміну "жорсткого" управління більш органічним, гнучким, яке забезпечуватиме використання творчого потенціалу, як головної складової потенціалу управління, закладеного в АТ. 
Практично відсутні функції прогнозування та стратегічного планування підприємства, маркетингу, управління власністю та цінними паперами; оцінки майна; залучення інвестицій та фінансового менеджменту; сучасні виробничий менеджмент та управління персоналом та функція економічної безпеки. Не організовані служби стратегічного моніторингу та контролінгу, управління конкурентоспроможністю та інноваціями - саме ті, що дозволяють більш ефективно реагувати на зміни у середовищі, адаптуючись і, до певної міри, впливаючи на нього. [27, c. 176]

Перетворення старих органів управління, а також формування нових, чия поява зумовлена не модою, а нагальною потребою вдосконалення  діяльності та підвищення керованості АТ, призводить до необхідності визначення нових повноважень посадових осіб та органів ОСУ, узгодження та затвердження їх у внутрішніх нормативних документах (ВНД). 
АТ мають широкі можливості регулювання діяльності АТ через ВНД, чию роль важко переоцінити, оскільки вони: можуть врегульовувати питання, не врегульовані чинним законодавством; підвищують визначеність функцій складових ОСУ; є основою для формування контрактів з посадовими особами і дозволяють оцінювати їх роботу; регулюють процеси прийняття рішень в АТ тощо.

Необхідно зазначити, що ВНД не повинні входити у протиріччя з законодавством, а також один ВНД іншому, бути цілісними за змістом та складом. Практика свідчить, про нормальні процеси розробки ВНД в більшості АТ. Однак є інші приклади: у Статутах АТ не завжди передбачено кумулятивне голосування, спостерігаються порушення щодо кворуму зборів акціонерів, проведення підписки на нову емісію акцій. Не завжди це - зловживання, а просто - незнання або недбале ставлення до своїх ВНД. 
       1.7. Часові та фінансово-економічні обмеження формування  
корпоративних відносин в середині та поза межами АТ  
(внутрішніх та зовнішніх фінансово-економічних та організаційних відносин). В умовах, коли кожен другий суб’єкт господарювання в Україні, працює збитково, тобто знаходиться у кризовому стані, можна стверджувати, що практично всі АТ, утворені в останні роки мають труднощі із залученням коштів для вдосконалення своєї діяльності, в тому числі, і для впровадження корпоративного управління. З іншого боку, кризові явища не зникають самі по собі, а навпаки, прискорюють та поглиблюють своє руйнівне втручання в діяльність АТ. Отже, час і гроші виступають бар’єрами для перетворень. 
Бар’єрами виступають невпевненість потенційних акціонерів у необхідності вкладати та тримати свої кошти в капіталі АТ; відсутність довіри відносно щирості обіцянок розвитку АТ за рахунок широкої програми дій та пов’язаний з цим ріст рівня дивідендів і курсу акцій; можливість “сюрпризів” з боку керівників щодо оцінки ситуації в АТ. Як правило, це пов’язано з недостатньою “прозорістю” діяльності компанії. [16, c. 323]

 1.8. Складність, а також невміння та небажання розробки цілей, корпоративних стратегій розвитку АТ. Відправна точка будь-якого розвитку є мета, без якої немає усвідомлення, чого ж саме прагне досягти людина, організація, суспільство. Стратегії визначають можливі способи досягнення мети. Стратегії демонструють з одного боку, напрямки розвитку компанії, а з другого способи реалізації цих намірів, якими б вони не були. По цілях й стратегіях можна визначити з якою саме компанією ведеться справа. 
Але не кожне підприємство користується у своїй діяльності обґрунтованими цілями та стратегіями, що є особливо необхідним для корпорацій – як правило, великих, багаторівневих, а значить – інерційних систем. Відсутність цілей і стратегій створює поживний грунт для зловживань. Ні для кого не є секретом, що короткостроковими фінансовими показниками легко маніпулювати, обґрунтовуючи будь-яке рішення з арсеналу “ручного управління” об’єктом впливу, в даному випадку – АТ. Навіть при наявності цілей та стратегій, не меншою є проблема їх впровадження, яка знову таки має як об’єктивні, так і суб’єктивні бар’єри. “Об’єктивна складова” зумовлена невідповідністю стратегій можливостям організації (браком ресурсів, часу, необхідних кадрів тощо) та середовищу, в якому ця організація функціонує (невідповідність стратегічних орієнтирів економічним, ринковим, політико-правовим, демографічним можливостям та загрозам). Підприємство в тому числі повинно враховувати “суб’єктивну складову”, оскільки найкращі стратегії зможуть стати марними, якщо вони не сприймаються людьми (персоналом, окремими групами акціонерів тощо). 
        2. Проблеми суб’єктивного характеру. На сучасному етапі проявився дивовижний парадокс. Найбільші, наймогутніші підприємства та організації насправді виявилися тендітними, як картонні хатинки, соціальними конструкціями. Відомо, що значна роль діяльності людини у виникненні та переборенні проблем, тому, на наш погляд, недостатня увага приділяється соціально-психологічній складовій корпоративного управління. 
Для того, щоб корпоративне управління змогло проявити свої переваги треба перебороти певну кількість соціально-психологічних бар’єрів: застарілих традицій, звичок, стереотипів, догм, сил інерції, які склалися у попередній період господарювання. І головною задачею при цьому для відповідальних менеджерів всіх рівнів – братися за кропітку, щоденну роботу по створенню нових, значно стійкіших та надійніших соціальних конструкцій, які б не тільки не стримували їх розвиток, а, навпаки сприяли постійному оновленню, вдосконаленню та саморозвитку. [16, c. 326]

2.1. Відношення суспільства до нових підприємств з "нетрадиційними"  
для України формами власності та системами управління (в тому числі загальний правовий механізм). Можна цілком впевнено стверджувати, що урахування історичних важелів формування національного менталітету, з одного боку, стало поживним підґрунтям політичному забезпеченню "масової ваучерізації" економіки України, нормальному сприйманню, наприклад, оренди з викупом та створення таких колективних по своїй суті підприємств, як ЗАТ і ВАТ. Однак, з іншого боку, фактичні технології приватизації та корпоратизації виробили схеми, при яких власність, перш за все привабливих підприємств опинилася в руках "своїх людей", що призвело до зміни відношення до роздержавлення власності з боку значних прошарків населення України. Наявні також політичні сили, які грають на цих труднощах, підбурюючи "ошуканих членів суспільства" проти ініціаторів реформ. Неабияке місце тут займають претензії до міжнародних організацій. 
       2.2. Незформоване відчуття власника серед акціонерів ("зовнішніх", а також "внутрішніх" - керівників, робітників тощо). Виходячи з правового статусу, поняття "акціонер" означає: а) особу, що отримала корпоративні права - купила акцію, внесла інше майно до статутного фонду і стала учасником АТ, що має право на частку прибутку, участь в управлінні; б) власника акції (пакету акцій), якими він має право володіти, користуватися, розпоряджатися, згідно з чинним законодавством, - і підкреслює його участь у корпоративних і правових відносинах.

Корпоративні права  розподіляються на майнові та особисті (немайнові) і регулюються законами України "Про господарські товариства" та "Про цінні папери і фондову біржу". Але права можна використовувати або ні. Всі дослідники проблем корпоративного управління в Україні підкреслюють загальну пасивність щодо здійснення та відстоювання своїх прав акціонерами. Участь в управлінні АТ беруть від 2 до 30% акціонерів, що мають на це право. Причина такого положення у низькій компетентності акціонерів, у нерозуміння ними природи та переваг корпоративної форми власності та корпоративного управління.

Це знаходить вираз  у тому, що рядові акціонери не вбачають цінності у володіння акціями, легко йдуть на перепродаж їх за безцінь сумнівним особам, з порушенням необхідних процедур. Не вдаючись до глибоких досліджень причин слід наголосити на тому, що, по-перше, більшість людей не освоїлася у новій системі і не дуже розуміє що таке власність взагалі після десятиліть позбавлення її (крім особистої власності на квартиру, автомобіль, побутові предмети довгострокового користування тощо); по-друге, недосконалість фондового ринку не дозволяє відчути переваги зростаючого курсу акцій; по-третє, кризовий стан підприємств не забезпечує доходності акцій, сплати дивідендів; по-четверте, не грошовий шлях отримання акцій не дозволяє серйозно відноситися до них, як до документа про частку майна. 
Повертаючись до визначення "акціонер" і зваживши на зроблені зауваження, можна зробити висновок, що більшість наших акціонерів насправді такими не є.

2.3. Конфлікт “хочу / можу” управляти діяльністю АТ. 
Проблеми винагороди керівників АТ. В “класичному” корпоративному управлінні конфлікт інтересів як правило розглядається відносно посадових осіб АТ, які, з одного боку, мають інтереси, як керівники і акціонери АТ, а з іншого, можуть впливати на рішення відносно підписання угод з іншими організаціями, де вони або їх родичі теж мають інтереси. Ми вважаємо, що слід розглядати ще й інші аспекти конфліктів, в яких може брати участь будь-який акціонер-керівник.

Теорія менеджменту  доводить, що існує деяке протиріччя між АТ та менеджерами, що ними керують: менеджери використовують АТ, як опору  для себе або самі слугують АТ опорою. Можна зрозуміти і керівників новостворених АТ, які давно працюють на підприємстві. Акціонування змінило відносин в середині та поза межами підприємства, ускладнило процес управління їм, оскільки, крім того, підвищилася частка функції контролю з боку осіб (акціонерів), що раніше або –були підлеглими, або – зовсім не мали відношення до підприємства, на яке “було вже витрачено стільки зусиль” – нічого не дало. Будь-який керівник або менеджер має або ні авторитет, що складається не тільки (і не стільки) з знань, умінь та навичок, а й особистих якостей.