Совершенствование психологической работы в коллективе

- Получается, что у мужчины конец работы  более размазан, а у женщин более четкий.

- Я думаю,  как сделку заключить, а они  о том, чтобы бумага в туалете  была мягкой - не за рубль, а  за пять.

- Женщины  используют четко наработанное, для них важно, чтобы сам  механизм слаженно работал. Женщины  более тщательно и аккуратно  выполняет работу. Они сядут и  сделают, не будут отвлекаться на ерунду. Они более скрупулезные в исполнении обязанностей. 

- Женские  коллективы, вопреки распространенным  представлениям, определенно более  работоспособны и ответственны, чем мужские

- Превалирование  у многих женщин личного и частного над корпоративным и общим. У женщин много проблем - ребенок заболел, мама захворала. Ей домой нужно. 

- Женщина  воспринимает свою трудовую деятельность  как тяжкое бремя, а ее труд -  это семья.

1. Ввести электронную систему присутствия.
2. Мотивировать женщину материально и нематериально соблюдать рабочую дисциплину. 

ПРИМЕР. Бесплатный утренний кофе / сок, предлагаемый сотрудницам за 15 минут до начала рабочего дня, наряду с запретом питаться на рабочем месте, позволяет решить проблему с опозданиями и растянутым во времени чаевничанием. 

1. Разрешить брать работу на дом, установив промежуточный контроль. 
2. Ввести гибкий график рабочего времени (начало и окончание рабочего дня).

1. Нужно раскрасить задачу: показать перспективу, дольше расписывать, как будет замечательно, получается дольше, но результат можно получить более эффективный, женщина может сделать работу более квалифицированно.
2. Объяснять индивидуально, причем вызывая эмоции, не важно, положительные или отрицательные, важно использовать желание женщины понравиться. Например, подойти, сказать комплимент, тогда она будет слушать более внимательно, и постарается сделать лучше. Или, наоборот, если она не в настроении, то чем-то необидным задеть. Чтобы завоевать внимание, она будет лучше слушаться и делать все внимательно. 
3. Встраивать в рабочий процесс процедуру перепроверки. 
4. Действия «через бумагу», ведение журналов, мониторинга.
5. Необходим промежуточный контроль «в деле», т.к. у человека может быть «бумажка к бумажке» в отчете, а реального дела нет. 

1. Учитывать способы и суть приукрашивания реальности для усовершенствования работы компании.
2. Переводить приукрашивание реальности в поиск плюсов в той или иной ситуации.
3. Отдельные методы представления реальности могут быть взяты на вооружение рекламистами и продавцами (например, работа с возражениями, описание преимуществ).

1. Четко проговаривать, что именно в задаче является главным: «Будем считать задачу выполненной, если сделано А, В, С. Если это не сделано, остальное не имеет значения».

Задача: понимать, что значит «мелочи» и «главное»  в трактовке женщин

1. По-крупному  все можно объяснить, но горят  все на мелочах. Руководитель должен помнить о мелочах: День рождения, подготовка к праздникам (подарки, парикмахерская) и т.п.  

1. Дробить процесс выполнения работы с целью привлечения внимания к деталям. 
2. Выделять трудоемкую работу с мелочами в отдельную задачу. ПРИМЕР: корректор текстов.
3. Вовлекать любителей мелочей к работе по доведению результатов труда до совершенства, выделив это в отдельный этап работы (в т.ч. внешнее оформление, подготовка примечаний и инструкций и др.)

1. Поддерживать, убеждать: «Ты сможешь, ты справишься». Приводить вдохновляющие примеры.
2. Декларировать право сотрудницы на ошибку, разъяснив последствия для нее и для компании.
3. Создавать ситуации неопределенности, ставить в условия выбора. 
4. Чаще ставить в позицию обучающегося, когда о результатах можно думать меньше (производственная игра, тест).

1. Поручать выстраивать цепочки, процедуры, отлаживать процесс, наводить порядок там, где серьезные решения уже приняты. 
2. Поручать выявление зон риска в работе, составление перечня типовых ошибок.
3. При формулировке задачи делать акцент на «соблюдении точного соответствия результата принятым правилам».
4. Поручать задачи, сопряженные с выявлением жульничества (откаты, взятки и пр.).

Сужать  рамки неопределенности:

1. По возможности автоматизировать принятие решений, задать алгоритм.
2. Нужно поддерживать, убеждать, говорить: «Ты сможешь!»
3. Если задача новая и сложная, ДО начала работы пояснить принцип выполнения, не надеяться на изобретательность.
4. Четко определять сроки и ответственного, можно вводить промежуточные сроки сдачи работы. Предоставлять максимально подробную информацию по проблеме.
5. Сразу оговаривать, что нужно приходить не с проблемами («не знаю, что делать» или «у меня не получается»), а с предложениями и решениями. Ввести эту процедуру через фирменные стандарты.

ПРИМЕР.

Неверно: Может быть, нам премировать Юрия? (всегда звучит как сомнение)

Верно: Нам нужно премировать Юрия, т.к….

1. Предлагать выполнить задание, предоставив промежуточные варианты решения. А затем выбирать из промежуточных окончательный вариант, который дорабатывается. (Это позволит избежать стремления некоторых сотрудниц доводить все до совершенства).  

1. Ставить в ситуацию неопределенности, выбора.
2. Поручать подготовить сразу несколько вариантов решений с указанием плюсов и минусов каждого.
3. Привлекать сотрудниц к анализу предлагаемых альтернатив (в т.ч. не их) с целью выявления недостатков и потенциальных рисков.

1. В  некоторых компаниях существует  такое понятие как «женский  день»: один дополнительный оплаченный  выходной, который женщина использует  на свои «личные дела», чтобы  потом не отпрашиваться.

2. На  Западе распространены корпоративные детские сады и няни, с тем чтобы сотрудники могли, не торопясь, доделывать свою работу по вечерам.

3. В  крупных компаниях существуют  специальные службы, которые помогают  сотрудникам в решении бытовых  проблем: заплатить за квартиру, получить какую-то справку, подать заявление на оформление документов и т.д.

1. Развивать «вирусный маркетинг»: готовить темы и речевые модули для общения в семье.
2. Поощрять участие в корпоративных мероприятиях членов семьи.

ПРИМЕР. Компания практикует экскурсии в  выходные дни для сотрудников  и членов их семей.

1. Награждать за хорошую работу подарком, который порадует членов семьи сотрудника.
2. Учитывать интересы семьи в системе материального стимулирования и соцобеспечения.

ПРИМЕР. Медицинские страховки для всех членов семьи.

ПРИМЕР. Новогодние подарки детям сотрудников.

ПРИМЕР. Скидки сотрудникам и членам их семей  на товары / услуги компании.

- У женщин  больше конфликтов во всем, нежели  у мужчин. Если у одной все  время все хорошо, уже даже  этот факт вызывает соревновательность. В конфликт в женском коллективе всегда очень много подмешано эмоций, раздражения, на конкретного человека и на его качества.

- Сами  конфликтные ситуации провоцируют  в основном женщины. Они что-то  прознают, передадут, начинают все  между собой обсуждать, они друг друга заводят и накручивают. 

- «А  почему поручили ей, а не другой, почему сказали сделать это,  а о другом не сказали. Что-то  тут не так», - и пошла волна.

- Соперничество  провоцирует раздражение, зависть, конфликты, порождает нетерпимость одних дам к другим. Даже если нет предмета конкуренции, даже если спорить не о чем, они повод найдут всегда.

- Спрашиваешь,  все понятно? - Понятно. Потом сделает что-то не так - Вы плохо объяснили, и я не так поняла.

- У женщин  существует четкая градация свой - чужой: деление сотрудников на  угодных и неугодных. Из списков  вычеркиваются нелояльные, а из  лояльных выстраивается длинная  скамейка запасных.

- «Звезда»  любит всю работу спихнуть  на других - на подчиненных и  всю вину также на них перекладывает. Среди сотрудников формируется негатив к высшему руководству, которое перегружает. Уличить в этом «звезду» очень сложно. 

- Женщины  ходят и жалуются друг на  друга, а стоит чуть надавить, начинают дружить против руководства. 

- Женщины избегают конфликта из боязни, что это ухудшит отношения. Они стараются спрятать проблему, чтобы не усложнять жизнь руководителю. А получается наоборот.

-  …Малые профессиональные группы формируются на основе общей для всех групповой нормы производительности и распадаются в результате непринятия этой нормы. …В малых социальных группах существуют свои социально-психологические закономерности, определяющие межличностные отношения: свои роли для каждого, свои статусы, своя эмоциональная атмосфера, своя культура  поведения, свои требования к членам группы, свои санкции по отношению к ним, а особенно «выпавшим» из нее, свои претензии к руководству. Ю.Д.Красовский,  Организационное поведение, М., «Юнити», 2003 г., с. 125.

1. Ввести  фирменные стандарты на взаимоотношение  с коллегами, внешний вид сотрудников,  на состояние рабочего места  и пр. и санкции за их несоблюдение.

2. Ограничить  проведение праздников и вечеринок  на рабочем месте, запретить  распитие спиртных напитков.

1. Найти в каждой сотруднице достоинства и регулярно делать комплименты.
2. Хвалить и поддерживать сотрудниц. 
3. Использовать устные и письменные поощрения как дополнительный стимул в работе.

1. Обеспечить загруженность работой.
2. Твердо останавливать. Просить повторить спокойно или изложить вопрос в письменной форме. 
3. Ограничить «групповое распитие кофе» на рабочем месте. В идеале выделить специальное место для этого и ограничить число его посещений в день.
4. Ограничить ведение телефонных переговоров по личным вопросам в рабочее время (кроме экстренных случаев).
5. Обычно болтовня отсутствует там, где сотрудники работают в одной комнате с начальником.
6. Рассаживать «болтушек».

Использовать  разговорчивость в общении с  клиентами - центры по прозвону и приему звонков, контакты с клиентами. 

1. Ввести всех в состояние «школяра», потребовать изложить проблемы на бумаге, собрав всех вместе. 
2. Нужно пресекать «накручивания»: четко говорить - проблема ясна. Этого достаточно. «Не накручивайте».
3. Выявлять зачинщиков, провести с ними по отдельности беседы. Успокоить и больше загрузить работой. 
4. В ряде компаний существуют комнаты отдыха с тренажерами  или «лечебные кабинеты», где можно принять душ и измерить давление. 

1. Нужно в каждой женщине искать и найти свой плюс. Сказать ей об этом и постараться этот плюс развивать. Увлекать ее, обращая внимание, как у нее получается, хвалить.
2. Ежедневное вдохновляющее приветствие со стороны руководителя.
3. Обязательно хвалить за хорошо сделанную работу.
4. Выражая похвалу сотруднице в личной беседе, также сказать добрые слова в адрес ее коллег (она передаст это более эмоционально, чем сделал бы сам руководитель).

1. Необходимо четко определить функции и сферы ответственности каждого из сотрудников; создать ясную структуру организации; определить простые и четкие правила, в соответствии с которыми полагается разрешать все возникающие рабочие вопросы и споры; довести до понимания каждого сотрудника то, кто, чем и когда занимается - люди должны быть достаточно заняты, чтобы не было времени на пустой треп и сплетни.
2. В конфликтных ситуациях разбираться  только индивидуально с каждой - наедине. Важно выявить организаторов и решить вопросы с ними.
3. Регулярно, открыто и регламентировано обсуждать все рабочие моменты с коллективом.
4. Использовать категорию «Мы» при постановке задач. 
5. ПРИМЕР. Мы это сделаем, у нас получится. Итак, мы договорились, что через неделю Вы выполните это задание. 
6. В коллективе нужно сразу следить за реакцией людей на мелкие проблемы, выявить, кто чаще недоволен. Эти люди, как правило, оказываются инициаторами конфликта. Склочные начинают цепляться за плохое. От этих людей нужно сразу дистанцироваться, сократить общение с ними до минимума. Поздороваться и, не останавливаясь, не спрашивая ни о чем, пройти дальше. Не вступать в разговоры.

1. Если руководитель мужчина, он должен стать главой гарема, самцом в стае, при этом часто говорить комплименты, проявлять внимание, заботу и нежность (каждой женщине свое). Обязательно хвалить! Помнить, что невнимание мужчин расценивается болезненно: «О нас все забыли!»
2. Внимание необходимо разделить между сотрудницами так, чтобы продемонстрировать индивидуальный  подход к каждой сотруднице. Позже важно запретить решение личных проблем на работе, иначе мужчина потеряет уважение и адаптируется в коллективе на правах «подруги», «своего мужика». 
3. Уходить от разбирательства, кто прав, а кто нет. Разговаривать тет-а-тет.

ПРИМЕР.

Сначала  спокойно дождаться, когда человек выйдет из состояния падучей. Затем перечислить то, за что ты его уважаешь (начинать со слов: «ты же знаешь, как я тебя ценю, ты такой нужный человек на работе»), а потом сказать: «Но мне бы хотелось, чтобы ты пересмотрела свою позицию в этом вопросе. Чтобы не было столкновений, мне нужно, чтобы  вы сами нашли подходы друг к другу». Если конфликт продолжается, то нужно вызвать  конфликтующих людей: «Значит так, я не Макаренко и не Сухомлинский, я предпринял все усилия для слаженной работы, к сожалению, это не принесло результатов. Даю 2 недели, определитесь между собой, все ли остаются или кто-то уйдет. Если кто-то уйдет, то брать сотрудников в ближайшее время не буду, работа будет распределена между вами только за те же деньги». Как правило, люди входят в разум. Негатив идет на руководителя, а внутри коллектива все усмиряются.

1. Переспрашивать: «Правильно ли я понял(-а)…». 
2. В общении с женщинами нужно обязательно подчеркивать статус, четко давать понять, кто главный. Иначе сразу сядут на шею. Статус - это еще умение требовать, поэтому ясными и понятными требованиями ты показываешь, почему тебя нужно слушать.
3. Регулярно напоминать сотрудницам о ценностях компании, ее целях и о том, почему компания ожидает от них качественной и интенсивной работы.
4. Требовать соблюдения фирменных стандартов.
5. Пресекать перекладывание вины, выстраивая максимально прозрачные бизнес-процессы с закреплением персональной ответственности на каждом участке.

См.:  Р.Чалдини. Психология влияния, СПб, «Питер», 2002 г., 4-е издание.

1. Заменять выбор, предлагаемый шантажисткой (но при этом ценным специалистом), альтернативным выбором, выгодным для компании.

ПРИМЕР. «Если Вы не повысите мне зарплату, мне придется уволиться». - «Если  мы повысим Вам зарплату, Вы готовы взять на себя  решение задач 1, 2, 3?»

2. Введение  фирменного стандарта, демонстрирующего  правило: «Кто бы к нам ни  пришел, мы должны показать, как мы рады, что Вы к нам пришли». 

1. Осуществлять «перетасовки» перемещать сотрудников по горизонтали с должности на должность. 

2. Демонстрировать  стабильность положения сотрудницы, знакомить ее с будущими планами  компании, ставить персональные  цели и задачи. 

ПРИМЕР. 

Склонность  к личным отношениям - это для  женщины комфорт и прикрытие своих тылов для большей надежности. Это способ борьбы с нестабильными вещами. Если я знаю, что в течение года ничего радикального не произойдет, то, конечно, могу взять на работу профессионала, который, может быть, мне не очень симпатичен. 

1. Проводить регулярную аттестацию персонала.

1. Усложнить  задачи при условии персонального  подбора кадров. 

2. Регулярно  оценивать работу отдела в  целом.

1. Четко описывать содержание работы, полномочия и зоны ответственности в документах компании. Проговаривать сотрудникам их место и роль в общей работе.
2. Внедрить промежуточный этап наставничества при передаче полномочий.

Задача: минимизировать наушничество и «разведдеятельность»

Ввести фирменные стандарты и обеспечить полную загруженность на работе. 

1. Описать  с помощью процедур процесс  контроля, выделить это в отдельную  функцию и назначить ответственных.

1. Через  систему рейтингов демонстрировать,  что излишняя звездность может  привести к потере работы (суперспециалисту  лучше искать себе иное место).

2. Усложнять  задачи, посредством делегирования  большего количества функций,  но не полномочий.

3. Проводить аттестацию, регулярную оценку квалификации не только «звезды», но и работы всего отдела (направления). Предоставлять возможность подчиненным оценивать «звезду». 

4. Если  совсем непроходимая звездность, увольнять, иначе коллектив не  сможет работать. 

ПРИМЕР. 

Человек изменился за несколько недель. «Звезда» в подчиненных видела букашек. Весь коллектив лихорадило от самодурства  и заносчивости. Сначала я пыталась объяснять, как это выглядит со стороны, но ничего не поменялось. Пришлось увольнять. 

1. Предоставлять  звезде возможность доказывать  свою «яркость» посредством публичных  презентаций результатов.

2. Поручать  реализацию новых проектов. 

3. В  случае снижения статуса женщины-сотрудника (даже если она не была «звездой», например, ее должны были назначить на руководящую должность, но не назначили), желательно удовлетворить ее амбиции в чем-то другом (материальное поощрение, высокий балл при аттестации, предоставить какие-то статусные вещи, место). В этом случае она не будет настраивать коллектив против нового руководителя, постарается оправдать доверие и доказать свое право на более высокий статус.  

1.Присутствовать  на внутренних планерках и  совещаниях и по ситуации «корректировать»  задачи и ответственность. 

2. Проверять,  кому и как даются задания. Вводить временную отчетность не только непосредственному, но и вышестоящему руководителю. 

Задача: предотвратить эффект огруппления мышления 

См.:  Профилактика эффекта группомыслия