Принятие управленческих решений в организации

    Метод цепных подстановок. Последовательная замена плановых величин одного из факторов для определения степени  его влияния на функцию. Применяется в условиях, когда проблема имеет строго выраженный функциональный характер. Позволяет выявить, за счет каких факторов произошли отклонения фактических величин от плановых.

    Причинно-следственный анализ. Определение иерархии причин и следствий до той точки, в которой можно предпринять действие, устраняющее проблему. Применяется в условиях, когда лицо, принимающее решение, располагает полной и достоверной информацией об исследуемом объекте. Сложно определить момент, когда следует остановиться в построении причинно-следственной цепи.

1.2 Классификация управленческих  решений

 

    Классификация управленческих решений необходима для определения общих и конкретно-специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность. УР могут быть классифицированы самыми разнообразными способами. Наиболее распространенными являются следующие принципы классификации [8, стр. 96]:

    1)  по функциональному содержанию;

    2)  по характеру решаемых задач  (сфере действия);

    3)  по иерархии управления;

    4)  по характеру организации разработки;

    5)  по характеру целей;

    6)  по причинам возникновения;

    7)  по исходным методам разработки;

    8)  по организационному оформлению.

    УР  могут быть классифицированы по функциональному  содержанию, т.е. по отношению к общим  функциям управления, например:

• решения плановые;
• организационные;
• контролирующие;
• прогнозирующие.

    Обычно  такие решения затрагивают в  той или иной мере все функции  управления, однако в каждом из них  можно выделить основное ядро, связанное  с какой-то основной функцией.

    Другой  принцип классификации связан с  характером решаемых задач:

• экономических;
• организационных;
• технологических;
• технических;
• экологических и прочих.

    Чаще  всего УР связаны не с одной, а  с рядом задач, в той или  иной степени имея комплексный характер.

    По  уровням иерархии систем управления выделяют УР на уровне БС; на уровне подсистем; на уровне отдельных элементов системы. Обычно инициируются общесистемные решения, которые затем доводятся до элементарного уровня, однако возможен и обратный вариант.

    В зависимости от организации разработки решений выделяются следующие УР:

• единоличные;
• коллегиальные;
• коллективные.

    Предпочтение  способа организации выработки  УР зависит от многих причин: компетентности руководителя, уровня квалификации коллектива, характера задач, ресурсов и т.д.

    По  характеру целей принимаемые  решения могут быть представлены как:

• текущие (оперативные);
• тактические;
• стратегические.

    По  причинам возникновения УР делятся  на:

• ситуационные, связанные с характером возникающих обстоятельств;
• по предписанию (распоряжению) вышестоящих органов;
• программные, связанные с включением данного объекта управления в определенную структуру программно-целевых отношений, мероприятий;
• инициативные, связанные с проявлением инициативы системы, например в сфере производства товаров, услуг, посреднической деятельности;
• эпизодические и периодические, вытекающие из периодичности воспроизводственных процессов в системе (например, сезонности сельскохозяйственного производства, сплава леса по рекам, геологических работ).

    Важным  классификационным подходом служат исходные методы разработки УР. К их числу можно отнести:

• графические, с использованием графоаналитических подходов (сетевых моделей и методов, ленточных графиков, структурных схем, декомпозиции больших систем);
• математические методы, предполагающие формализацию представлений, отношений, пропорций, сроков, событий, ресурсов;
• эвристические, связанные с широким использованием экспертных оценок, разработки сценариев, ситуационных моделей.

    По  организационному оформлению УР делятся  на:

• жёсткие, однозначно задающие дальнейший путь их воплощения;
• ориентирующие, определяющие направление развития системы;
• гибкие, изменяющиеся в соответствии с условиями функционирования и развития системы;
• нормативные, задающие параметры протекания процессов в системе.

    Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несёт на себе отпечаток  личности менеджера, причастного к  их появлению на свет. В связи  с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные  и осторожные решения.

    Уравновешенные  решения принимают менеджеры, внимательно  и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

    Импульсивные  решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надёжными, принимаются «с наскока», «рывками».

    Инертные  решения становятся результатом  осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

    Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в  тщательном обосновании своих гипотез  и, если уверены в  себе, могут  не испугаться любых опасностей.

    Осторожные  решения характеризуются тщательностью  оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в ещё меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

    Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

1.3 Зарубежный опыт  участия менеджеров  в процессе принятия                         управленческих решений

 

    Невозможно  достичь успеха без выдающихся менеджеров, способных повести за собой людей. Как ведет себя настоящий менеджер? В чем состоит цель обучения управляющих? Эти вопросы начали задавать  себе не сегодня, хотя, как ни странно, и сейчас они остаются столь же актуальными, как и в конце 60-х годов, когда и Америка, и Европа переживали настоящий бум менеджмента.

    В школах бизнеса и университетах  сформировалось два крупных направления.

    Первое  было ориентировано на расчеты, оно  видело в количественных методах управления предприятием, направленных на получение оптимальных объемов прибыли, задачи каждого хорошего управляющего. Победное шествие компьютеров укрепило эти представления. Управляющие информационные системы могут обрабатывать миллионы цифр, находить нужные комбинации и сигнализировать о вариантах решений, являющихся с большой вероятностью оптимальными. Это направление актуально и сейчас.

    Другая  школа видела истоки решаемых проблем  не в цифрах, а в людях, труд, которых  лежит в основе всех результатов. Ее представители считают важным разгадать загадки того или иного поведения людей в рамках организации и выявить, когда и при каких условиях люди работают наиболее эффективно или, наоборот, что отвращает их от работы и вызывает апатию. Центральным понятием стала мотивация. Такой позиции придерживаются представители уже знакомой нам «поведенческой школы».

    Необходимо подчеркнуть, что все управленческие решения, а не только связанные с вопросами социальной ответственности и этики построены на фундаменте чьей-то системы ценностей.

    Исследования  подтверждают, что ценностные ориентации влияют на способ, которым принимаются решения. Одно из первых исследований, посвященных ценностям американских управляющих, показало — в их системе ценностей заметен явный перекос в сторону экономики, политики и науки в противовес социальным, религиозным и эстетическим аспектам.

    Немаловажное  значение имеют культурные различия, хотя как можно ожидать, существует сходство ценностных ориентации управляющих из разных стран. Например, австралийские руководители предпочитают "мягкий" подход к управлению и уделяют значительное внимание своим подчиненным; южнокорейские больше значения придают силе и плохо воспринимают проблемы других; японские демонстрируют уважение к вышестоящим и отличаются высокой преданностью компании.

    Принятие  управленческих решений предполагает использование следующих факторов: иерархии; целевых межфункциональных групп; формальных правил и процедур; планов; горизонтальных связей.

    В американских компаниях менеджеры  обычно делегируют свои полномочия в принятии решений ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации конкретного решения. Американские менеджеры при принятии решений предпочитают не вступать в прямые контакты с подчиненными, находящимися более чем на один иерархический уровень ниже, чтобы не нарушать принцип звенности в управлении.

    Использование целевых межфункциональных групп о принятии решений в американских фирмах довольно широко распространено. Такие целевые группы создаются обычно на временной основе. Их члены отбираются из различных подразделений и уровней управления. Целью создания таких групп является использование специальных знаний и опыта членов группы для принятия конкретных и сложных решений. Целевые группы чаще всего занимаются созданием новой продукции.

    Планирование  является тем важным видом управленческой деятельности, на который руководители тратят значительную часть своего времени. В ходе составления планов осуществляется процесс сочетания интересов и целей между различными уровнями управления. Системы контроля бухгалтерского учета приспособлены в американских фирмах к решению управленческих задач, и на их основе ведется разработка планов. Менеджеры постоянно следят за выполнением плановых показателей и имеют возможность их корректировать при соответствующем обосновании такой необходимости перед высшими руководителями фирмы или руководителями производственных отделений.

    В американских фирмах руководители разных уровней имеют право осуществлять непосредственные контакты с внешними по отношению к фирме партнерами: потребителями, поставщиками, контролирующими организациями, которые позволяют получать конкретную информацию о ситуации на рынке и принимать решения, способствующие быстрой адаптации к изменяющимся условиям. Практика принятия управленческих решений определяется в значительной мере традициями и обычаями, существующими в разных странах.

    Рассмотрим  механизм принятия управленческих решений. Фирма может использовать как простой, так и сложный механизм взаимодействия в менеджменте, что зависят от сложности принимаемых решений и возможностей их реализации.