Принятие управленческих решений в организации

    В таблице 2.9 представим сопоставимые финансовые показатели Комбината «Восток» за период с 2006 по 2008 год, а также показатели рентабельности предприятия.

    Показатели  рентабельности - это важнейшие характеристики фактической среды формирования прибыли и дохода предприятий. По этой причине они являются обязательными элементами сравнительного анализа и оценки финансового состояния предприятия. При анализе производства показатели рентабельности используются как инструмент инвестиционной политики и ценообразования. Основные показатели рентабельности можно объединить в следующие группы:

1. Рентабельность продукции, продаж (показатели оценки эффективности управления);
2. Рентабельность производственных фондов;
3. Рентабельность вложений в предприятия.

 
 
 

Таблица 2.9 - Показатели прибыльности и рентабельности деятельности предприятия.   

 

    Выручка от реализации продукции предприятия  за рассматриваемый период увеличилась с 1629 млн. руб. до 2100 млн. руб. Рост выручки составил +28,9% к уровню 2006 года и +9,4% к уровню 2007 года. Однако себестоимость реализованной продукции за рассматриваемый период увеличилась соответственно в 2008 году на 27,8% и 8,4%. Эти изменения повлияли на изменение прибыли от реализации, которая значительно увеличилась в процентном изменении, но в 2008 году составляет лишь18 млн. руб.

    Балансовую  прибыль предприятия формирует  в основном прибыль от внереализационной деятельности. Чистая прибыль предприятия увеличилась в 2008 году на 27,5% по сравнению с 2006 годом и на 0,9% по сравнению с 2007 годом.

    Показатель  рентабельности производства находится на среднем уровне за счет высокой доли прибыли от внереализационной деятельности. Однако рентабельность производства снижается. Рентабельность продаж остается на низком уровне (это объясняется увеличением себестоимости и, как следствие, снижением прибыли от реализации). 
 

2.2 Порядок разработки  и принятия управленческих  решений в                             организации и контроль за их исполнением

 

    Отличительными  чертами принятия решений  в  организации  являются  следующие:  сознательная  и   целенаправленная деятельность,  осуществляемая  человеком; поведение,  основанное   на   фактах   и   ценностных ориентирах;    процесс взаимодействия членов организации;  выбор альтернатив  в   рамках социального и  политического  состояния организационной среды; часть общего процесса  управления; неизбежная   часть   ежедневной  работы  менеджера; важность для выполнения всех других  функций управления [2, стр. 15].

    Результатом работы менеджера является управленческое решение. От того, каким будет это решение, зависит вся деятельность организации, зависит и то, будет ли достигнута поставленная цель или нет. Поэтому принятие менеджером того или иного решения всегда представляет собой определенные трудности. Это связано и с ответственностью, которую берет на себя менеджер, и с неопределенностью, которая присутствует при выборе одной из альтернатив.

    Большинство проблем, которые встречаются в  работе менеджера, не так часто повторяются, и поэтому их решение является тоже своего рода проблемой - проблемой выбора, который совершить не всегда легко.

    Решение - это выбор одной из альтернатив, которые имеются для решения  какой-то проблемы. В свою очередь, проблема - это ситуация, представляющая собой препятствие к достижению целей, поставленных организацией. [2, стр.17] Если бы жизнь была монотонна и предсказуема, то не возникало бы ни каких проблем и не пришлось бы принимать решения по их преодолению. Но нельзя сразу предугадать, как сложится та или иная ситуация, и поэтому в процессе планирования нельзя учесть все отклонения желаемой ситуации от действительной. В результате этих отклонений и появляются проблемы. Принятие неэффективных решений - часто результат отсутствия навыков мыслить логично. Крайне необходимо подходить к принятию решений как к рациональному процессу. Цель принятия решения - сделать оптимальный выбор из нескольких имеющихся возможностей, чтобы добиться определенного результата.

    На  рассматриваемом предприятии реализуются  следующие формы управленческих решений:

    Приказ (письменный или устный) –  решение  руководителя (директора). Приказ  обязателен для исполнения его подчиненными, и готовится по вопросам, входящим в компетенцию руководителя.

    Распоряжение  – решение руководителя, не наделенного  административными функциями (главный инженер и др.). Распоряжения касаются вопросов технологии, организации труда и техники безопасности. Они обязательны для исполнения непосредственными подчиненными руководителя.

    Протокол  – решение об отражении каких-либо событий, обстоятельств, правил. Например, протокол прошедшего собрания, совещания.

    Инструкция  – решение, устанавливающее порядок  и способ выполнения каких-либо действий, например, инструкция по составлению бизнес-плана, инструкция по работе с персоналом, должностная инструкция.

    Договор – решение о проведении совместных работ с указанием взаимных прав и обязательств.

    План  – решение, отражающее цели и конкретные задачи деятельности, средства, методы и время их реализации. Например, бизнес-план, план мероприятий по реформированию и реструктуризации компании.

    Правила – решение, учитывающее традиции организации и представляющее набор предлагаемых для исполнения устоявшихся норм поведения и деятельности определенных групп работников. Например, правила внутреннего распорядка.

    Рассмотрим  процесс принятия управленческого  решения на примере решения о разработке информационной системы управленческой отчётности и подписания договоров на поставку минеральных удобрений.

    Любое управленческое решение проходит через  три стадии [6, стр.48]:

1. Уяснение проблемы

• сбор информации,

• выяснение актуальности,
• определение условий, при которых эта проблема будет решена

2. Составление плана решения

• разработка альтернативных вариантов решения,
• сопоставление вариантов решения с имеющимися ресурсами,
• оценка альтернативных вариантов по социальным последствиям,
• оценка альтернативных вариантов по экономической эффективности,
• составление программ решения,
• разработка и составление детального плана решения

3. Выполнение решения

• доведение  решений до конкретных исполнителей,
• разработка мер поощрений и наказаний,
• контроль за выполнением решений.

 

    Рассмотрим  данные стадии принятия решения на конкретных примерах. Признание проблемы отсутствия оперативной информации для управления предприятием возникла с необходимостью повышения эффективности  работы предприятия. Из-за недостатка и задержки информации от магазинов  оптовой и розничной торговли Комбинат не мог оперативно осуществлять поставки продукции в собственные магазины, а также  распределять продукцию по магазинам торговой сети Гомельской области.  Признание проблемы является необходимым условием для ее решения, так как если проблема не  существует для  того, кто принимает решение, то принятие решения не состоится.  Во втором случае руководству предприятия поступило два предложения по продаже минеральных удобрения – от Гомельского Химического завода и от дистрибьюторов производящих предприятий республики.

    Интерпретация проблемы - это придание значения и  определение той проблемы, которая признана. Определение и  последующие  формулирование проблемы позволяют  менеджеру ранжировать ее в ряду  других проблем. Были сформулированы две проблемы: выбор поставщика и создание информационной сети.

    Ранжирование  является важным шагом в процессе принятия решения.  Обе данные проблемы требовали быстрого, оперативного решения, так как могли повлиять на эффективность  деятельности предприятия.

    Этап  определения  критериев  успешного  решения  предшествует поиску   альтернатив.  Сюда включаются вопросы,  связанные с отношением к целям,  с методами  выработки решений  и со снижением эмоциональной  напряженности  на начальных  этапах  процесса принятия решения.  Для  проблемы с поставщиками выработаны следующие критерии: стоимость минеральных удобрений, срок поставки, качество продукта и критерии поставки. Для проблемы создания информационной сети: оперативность, стоимость программного обеспечения, возможность его модернизации.

    Стадия  выработки решения состоит из  этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер начинает работу по поиску альтернатив  или  возможных направлений  действий  для  решения проблемы. Хороший предыдущий анализ альтернатив позволяет  резко сузить рамки  предстоящего  выбора. При   выборе альтернативы могут использоваться  три  подхода: прошлый опыт; проведение эксперимента; исследование  и анализ.

      Таким образом, при проблеме  с поставщиками директор предприятия  имел возможность выбора и  сравнения двух вариантов. Выбор  предложений программного обеспечения был возложен на системного администратора предприятия, который провёл исследования программных продуктов, предлагаемых на рынке и их соответствия деятельности предприятия.

    Третья, последняя,  стадия  в процессе принятия решений - выполнение  решения -  состоит из организации выполнения решения,  анализа и контроля выполнения и осуществления обратной связи. Директор предприятия направил в финансовый отдел информацию о ценах поставщиков и условиях поставки. Финансовым отделом было рассчитано влияние цены удобрений на себестоимость производимой продукции, результаты направлены директору предприятия. Цена сложно-смешанных удобрений Химического завода и возможность оперативной поставки устраивала директора предприятия и он решил заключить договор поставки. В случае с программным обеспечением системный администратор осуществил выбор продукта и предоставил его директору, который подтвердил его установку.

    Организация выполнения  решения  как  этап предусматривает координацию  усилий  многих  людей.  На рассматриваемом предприятии реализуются, хотя и с некоторыми проблемами, все стадии разработки управленческого решения.

    Рассмотрим  порядок принятия управленческого  решения о выборе поставщиков минеральных удобрений на основе различных методов.

    Одним из наиболее распространённых методов выбора является балльный метод. В основе балльного метода лежит оценка каждого поставщика по балльной шкале. Весомость каждого фактора определяется менеджером, выбирающим поставщика.

Таблица 2.10 – Выбор поставщика балльным методом