Таблица 1.18 - Сравнение поставщиков по фактору транспортных расходов

 

    Оценка  поставщика определяется делением значения, полученного извлечением корня, на сумму этих значений по всем поставщикам. В результате сумма оценок всех поставщиков должна быть равна единице.

    Для того чтобы принять окончательное  решение по выбору поставщика, необходимо значение векторов приоритета из всех таблиц по каждому фактору перенести  в итоговую таблицу и рассчитать глобальный приоритет. Он определяется как сумма произведений весомости фактора на вектор приоритета критерия по каждому поставщику. 

Таблица 1.19 – Расчёт глобального приоритета

 

    Таким образом, наибольший рейтинг получил  поставщик 3 «Элларум» Брест.  То есть при наличии указанной информации директор смог бы выбрать наиболее благоприятного поставщика.

2.3 Анализ качества  управленческих решений  в организации

 

     Качество  управленческого решения определяет в значительной мере конечный результат  и эффективность выполнения задач  управления. Оно  (качество управленческого  решения) зависит от ряда факторов:

1. качества исходной информации, определяемого ее достоверностью, достаточностью, защищенностью от помех и ошибок, формой представления (Известно, что точность результатов расчета не может быть выше точности, используемой для расчета информации);
2. оптимального или рационального характера принимаемого решения;
3. своевременности принимаемых решений, определяемой скоростью их разработки, принятия, передачи и организации исполнения;
4. соответствия принимаемых решений действующему механизму управления и базирующихся на нем методов управления;
5. квалификации кадров, осуществляющих разработку, принятие решений и организацию их исполнения;
6. готовности управляемой системы к исполнению принятых решений.

    Принятие  решения рассматривается как  рациональный процесс,  т.е. как серия стадий  и  этапов,  через  которые  менеджер должен пройти от начала и до конца, чтобы дойти до полного выполнения решения и устранения  возникшей проблемы.

    На  рассматриваемом предприятии существует целый ряд проблем, с которыми сталкиваются руководители Комбината при принятии решений:

• они часто не знают, что проблема существует. Они либо перегружены, либо проблема  хорошо скрыта от них;
• не представляется возможности собрать вокруг проблемы всю имеющуюся информацию по техническим или стоимостным причинам;
• часто ограничения во времени заставляют принимать не лучшие решения;
• во многих случаях рассматриваются не все альтернативы.

    Таким образом, качество управленческих решений  зависело от оперативности получаемой информации, которая до установки информационной системы не находилась на должном уровне, из-за чего решения запаздывали и предприятие теряло прибыль. Для улучшения качества выполнения управленческих решений предприятию необходимо периодически повышать квалификацию работников, а также использовать методы стимулирования за хороший труд.

    Оценка  качества организационного решения  проводится на следующих стадиях:

    1 стадия разработки: решение анализируется в процессе отбора возможных вариантов и выбора окончательного решения с использованием объективных критериев:

• критерия оптимальности, который не учитывает рисков, связанных с ограниченностью по ресурсам;
• показателя экономической эффективности (результат минус затраты);
• плановой экономической эффективности.

    2 стадия принятия решения: выбирается окончательный вариант на основе экономической эффективности, критерия оптимальности и вероятности его реализации с учетом социально-психологических факторов, экологических последствий и дальнейших перспектив организации;

    3 стадия реализации решения: решение контролируется и корректируется на промежуточном и конечном этапах. В итоге определяются дальнейшие направления развития организации и устраняются препятствия на пути достижения ее целей.

    Оценивая  качество принятия управленческого  решения по выбору поставщиков, отметим, что на стадии разработки из-за недостаточного анализа поставщиков минеральных удобрений был выбран не оптимальный поставщик (ООО «Интеррос», Минск).

    Рассчитаем  затраты на поставку одинакового  объема минеральных удобрений указанным поставщиком и поставщиком, получившим наибольший рейтинг при проведении анализа методом МАИ (поставщик «Элларум», Брест).

    Исходные  данные приведены в таблице 2.11.

    При закупке 500 упаковок по 2,5 кг каждая, получим  следующие расходы:

    «Элларум», Брест = 2,5×500×7000 + 3000000 = 11,75 млн. руб.

    ООО «Интеррос», Минск = 2,5×500×10000 + 500000 = 13 млн. руб.

    Таким образом, предприятие могло бы сэкономить 13-11,75 = 1,25 млн. руб.

 

3 ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРИНИМАЕМЫХ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

3.1 Оценка эффективности принимаемых управленческих решений

 

    К сожалению, на Комбинате «Восток» служба менеджмента практически не развита, управленческие решения принимаются, как правило, руководителем предприятия  на основе личного опыта, то есть сугубо субъективно. Обратная связь – контроль за выполнением решений практически отсутствует. Однако чаще всего принятие правильного управленческого решения подчиняется всем описанным в работе процессам, и вне зависимости от знаний руководителей, принимающих решение, проходит через все три стадии, но гораздо более сложным путем.

    На  предприятии «Комбинат Восток»  в одно время возникла необходимость  повышения эффективности работы. Для увеличения получаемой предприятием прибыли необходимо снижать себестоимость  продукции предприятия, т. е. вводить эффективный контроль над издержками.

    Первым  шагом на этом пути необходимо было создание системы получения оперативной, точной и достоверной информации о деятельности предприятия - системы управленческой отчетности.

    Управленческая  отчетность представляет собой проблему практически для всех руководителей  предприятий из-за отсутствия соответствующей  системы фиксирования, обработки  и представления данных. Иногда руководители просто не знают, какие виды информации нужны им для более эффективного контроля работы подчиненных и более  производительной работы предприятия. Часто решения принимаются на основе налоговой системы отчетности.

    Следствием  такого подхода к формированию системы  отчетности является то, что, как правило, возникает конфликт между той  информацией, которую хочет получить руководство, и теми данными, которые могут предоставить исполнители. Причина этого конфликта очевидна: на разных уровнях иерархии предприятия требуется разная информация, а при построении системы отчетности «снизу вверх» нарушается основной принцип построения информационной системы — ориентация на первое лицо. Исполнители обладают либо не теми видами данных, которые нужны руководству, либо нужными данными не с той степенью достоверности.

    Для того чтобы директор предприятия  мог получать необходимые ему  для принятия управленческих решений  данные, нужно было строить систему  отчётности «сверху вниз», то есть фиксировать на самом низшем исполнительском уровне такие первичные данные, которые в обобщенном виде дают руководству предприятия ту информацию, в которой оно нуждается.

    Важнейшими  требованиями к системе управленческой отчетности являются своевременность, единообразие, точность и регулярность получения информации руководством предприятия.

    Очевидно, что эти требования наиболее полно  могут быть реализованы с помощью  автоматизированной системы. Использование  технологии электронной системы учета сулило  серьезные преимущества по скорости получения, обработки информации, а, следовательно, и серьезные преимущества по скорости принятия управленческих решений.

    Принятие  решения о создании системы отчетности возлагалось на системного администратора, который был занят и другими проблемами.

    Налицо  – проблема, ее непонимание со стороны  руководства и полное отсутствие готовых вариантов решения.

    Системный администратор выполнил первую стадию принятия управленческого решения: был осуществлен сбор всей информации, касающейся данной проблемы, а именно, были изучены имеющиеся на рынке специализированного программного обеспечения продукты, их недостатки и достоинства. Было разработано несколько вариантов собственной автоматизированной системы отчетности.

    В результате, на стол директора легли  несколько проектов. Он не стал принимать единоличное решение. На совместном совещании было выработано приемлемое для всех решение, а именно, выбран один из проектов, и системный администратор разработал необходимое программное обеспечение.

    К принципам экономического обоснования  принятия управленческого решения относятся:

• учет факторов времени;
• учет затрат и результатов относительно жизненного цикла товара;
• применение системного подхода;
• применение комплексного подхода;
• обеспечение многовариантности технических решений;
• обеспечение сопоставимости вариантов по исходной информации;
• учет факторов неопределенности и риска.

     К реализации принимается вариант  с наибольшим экономическим эффектом. Следует отметить, что при принятии решения о создании информационной системы был выбран достаточно дорогой  вариант. Однако даный вариант предполагал  возможность быстрой организации  системы отчётности, к том же представители фирмыпредлагали договор на  осуществление  обслуживания и  модернизацию программного обеспеения. Таким образом, было определено, что предприятие сможет покрыть свои затраты за счёт увеличения количества потребителей.