Принятие управленческих решений в организации

     Отметим также, что эффективность управленческих решений определяется ногими количественными  и качественными факторами технико-технологи-ческого, социально-экономического и организационного характера.

     К технико-технологическим факторам повышения эффективности управленческих решений относятся: машиновооруженность  труда, степень использования средств  оргтехники, техническая культура специалистов и технических исполнителей и  другие.

     К социально-экономическим факторам относятся: авторитет руководителя, межличностные отношения, психологические  характеристики, конфликтные ситуации, система морального и материального  стимулирования, санитарно гигиенические  условия труда, утомляемость, физические нагрузки, общее состояние здоровья работников и другие.

     К организационным факторам: степень  рациональности структуры аппарата управления, состояние разделения  и кооперации труда, подбор и расстановка  кадров, организация исполнения, организация  рабочих мест, рациональность использования  рабочего времени.

3.2 Резервы и пути  повышения эффективности процесса принятия                 управленческих решений в организации

    Одним из путей повышения эффективности процесса принятия управленческих решения является применение научного подхода.

    Умение  руководителя правильно принять  решение, выработать научный подход к нему, определяет его способности  выполнять экономические функции, комплексный критерий его управленческой культуры. Обусловлено это тем, что  решение служит направляющим и организующим фактором его деятельности, а правильность его принятия сказывается и проявляется  в различных аспектах его труда.

    Разработка  детального процесса выработки и  формирования решений предполагает необходимость овладения методологией научно исследовательной работы, которая состоит в применении методов научного познания и материалистического подхода к проблемам, использования основных, свойственных науке логических принципов: анализа (классификационного, причинного, диалектического) и синтеза, индукции и дедукции, аналогии, построения научных гипотез и т.д. научный подход к принятию решений не совместим с утилитаризмом, рутиной, случайностью, импровизацией и субъективизмом. 

    Выработка научного подхода к принятию решения  предопределяет необходимым разработать определенный план в виде взаимосвязанных между собой процессов подготовки, обоснования, принятия, ввода  и т.д. решения в действие.

    Вторым  направлением является обеспечение всесторонней информированности.  Подготовка определенного решения требует обеспечения всесторонней его информированности, обоснованности. Работа предполагает ознакомление и уяснение руководителями характера и последствий примененного ранее решения, являющегося предшествующим данному решению. Ознакомление с действующими инструкциями, получение дополнительной информации от лиц и подразделений компетентных в области данной проблемы. Наряду с этим необходимо учитывать, что принимаемое решение не должно противоречить существующим актам и вышеуказанной директиве. Выполняя эту работу, необходимо исследовать многосторонние зависимости и связи, вызываемые формируемым решением, изучить характер последствий вызываемых решений. При этом руководителю должна быть предоставлена свобода получения сведений по решаемой проблеме во всех отделах при сборе любых новых данных, которая, по его мнению, необходима для выявления причины существования решаемой проблемы. Руководитель должен быть в курсе последних достижений, ему следует постоянно работать над повышением своей компетенции по специальности, создавать возможность посещать конференции, семинары, прослушивать специальные лекции и другие занятия.

    Приступая к сбору информации необходимой  для принятия решения, руководитель сталкивается, как правило, с двумя трудностями – ее избытком или недостатком. При избытке информации сложность заключается в возможности и умении руководителя отыскать те сведения, которые имеют прямое отношение к данному вопросу. При недостатке же информации постоянной является угроза принятия неправильного, недостаточно обоснованного решения. В связи с этим, руководитель должен выработать четкий подход к общей оценке материала, определить необходимое число факторов и их содержание, сроки их сбора и обработки, эффективность предполагаемых результатов в соотношении с затратами времени на сбор информации; установить методы и приемы классификации материала и т.п. При этом необходимо помнить, что важнейшим условием принятия правильных решений является анализ ситуаций. Интуитивные же решения допустимы лишь в случае решения текущих заданий.

    На  предприятии также необходимо обеспечить оперативность принятия решений. Неотложные вопросы должны решаться своевременно, быстро, без лишнего бумаготворчества, реально, с учетом всех важнейших факторов, твердо, в живой связи с коллективом на основе детального ознакомления с ситуацией и конкретными условиями. Наряду с этим оперативность не должна вести к импровизации, суматохе, произвольной и частой смене решений. Если решение формируется и вырабатывается группой специалистов,  необходимо организовать работу таким образом, чтобы каждый из специалистов, сохранил индивидуальные положительные черты своей деятельности, направив их на решение данной проблемы. Причем размер группы должен быть оптимальным, поскольку большие группы оказываются малоэффективными. В них отсутствуют возможности для живой дискуссии, сложными представляются возможности создания духа обсуждения, успехов в работе, творческому обсуждению.

    Необходимо  также определение альтернативных вариантов решения. Выбор определенной альтернативы включает оценку эффективности решений, определение ожидаемой отдачи выхода за минусом входа с использованием формально-логических и эвристических методов, базирующихся на творческих способностях и опыте руководителя. Необходимо установить критерии оценки эффективности решений, а исходя из критерия результативности, учитывать крайности.

    Использование метода главного звена обязательно для повышения эффективности принятия управленческих решений. Из множества вопросов, подлежащих решению, необходимо выбрать и решать важнейшие, от которых зависит успешное решение проблемы.  Руководитель, вырабатывая и принимая решения должен оценивать различные варианты, выбирая наилучшие, главные из них, ключевые.

    Обеспечение самостоятельности в принятии решения.  Необходимость обеспечения самостоятельности  в принятии решения обусловливается  тем, что принятие решений в рамках существующих полномочий является не только правом, но и обязанностью каждого  руководителя. Каждый работник должен принимать решение самостоятельно, но в пределах своей компетенции, в рамках поставленных задач, приказов и распоряжений вышестоящего руководителя. Никто не должен перекладывать принятие решений на выше или нижестоящих с целью избежать ответственности.            

    Обсуждение проблем в неофициальной обстановке. В процессе выработки, формирования и создания предпосылок для ввода в действие решения важным является умение руководителя привлечь к нему действительный интерес, сознательное отношение своих коллег, сотрудников, общественных организаций. Необходимость этого обусловлена тем, что новое решение, по всей видимости, повлияет на существующие методы, приёмы и работы, потребует от сотрудников перейти к более целесообразным, прогрессивным приёмам и в какой-то мере изменить характер своего поведения, овладеть новыми навыками, изменить соотношение умственных, физических или психологических усилий. Предварительное обсуждение проблемы  в неофициальной обстановке необходимо для того , чтобы сгладить возможности возникающих противоречий и расхождений, поскольку исполнители, привыкая к традиционному стилю или методам работы, обычно неохотно меняют привычные методы, кажущиеся им самыми удобными и экономичными, стабильными и устойчивыми в психологическом плане.

    При обсуждении необходимо создавать определенные условия, а именно:

• не препятствовать возможностям подвергать решение критике и сомнению;
• создать условия откровенности, возможности внесения в решение изменений и добавлений;
• предотвращать систему взаимных уступок обсуждаемых, вызванных их зависимостью друг от друга.

      Согласование решения. Необходимо  добиваться согласия с предполагаемым решением как руководителей тех подразделений, на деятельность которых может повлиять решение, так и с теми исполнителями, которые будут его выполнять. При несогласии руководителя с отдельным решением или если он считает, что данное решение отрицательно скажется на его деятельности, необходимо подготовить убедительное обоснование своего возражения с количественными и качественными выкладками. Выполняя данную работу, рекомендуется доводить до каждого исполнителя предполагаемые им обязанности, указывать на их обоснованность, целесообразность, те выгоды и преимущества, которые следуют в связи с их вводом в действие. После устного согласования, для большей уверенности в его действенном осуществлении, надо получать одобрение со стороны работника как члена первичного трудового коллектива. Согласование предполагаемых решений необходимо проводить как вертикально, так и по горизонтально управленческой иерархии, в зависимости от решаемого вопроса.     

    Утверждение решения. Процедура утверждения  решения является подчас чистой формальностью  по сбору соответствующих подписей и санкций, поскольку на предыдущих этапах механизма формирования решения отыскивался, по существу, наилучший вариант и способ его осуществления. Однако необходимость выполнения этой работы обусловлена также и требованиями законности, указывающими, что решение достигло такого пункта, когда все члены коллектива, привлекаемого к решению проблемы, взяли на себя определённую ответственность. При определённом варианте решения руководителю подчас необходимо посоветоваться с профсоюзными организациями или с коллективом работников. Однако в конечном счёте утверждает решение сам руководитель, поскольку он несёт персональную ответственность за эффективность деятельности вверенного ему коллектива, выполняя возложенные на него функции в соответствии с принципом единоначалия.

    Принимая  окончательное решение, необходимо предвидеть также возможность лишь частичного успеха или неуспеха принимаемого решения, а поэтому рекомендуется предварительно запланировать вспомогательные (резервные) мероприятия, которые в случае неудачи принятого решения могут быть проведены взамен немеченым.

    При решении важных проблем целесообразно  критически осмысливать любое обобщение в методологии принятия решения, учитывать, что под час необходимо допускать исключения из общих правил, но при этом надо всегда придерживаться главных принципов при окончательном решении проблемы, ещё раз осмыслить принимаемое решение и определить:

• на что может повлиять принятое решение, каковы цели и почему вообще необходимо изменить существующее реальное положение;
• какова степень свободы действий, т.е. чем мы с самого начала связаны  (постановления, условия принятия решений, внутренние и внешние взаимосвязи в управлении);
• срочность и важность решения, условия собственной работы и сотрудничества с другими работниками;
• риск при принятии решения (возможность выгоды и потерь, нежелательного исхода).

    Рассмотрим  возможность получения дополнительного  дохода для предприятия на основе реализации управленческого решения по благоустройству озера и развитию аграрного туризма.

    В 2011 году запланированы следующие  инвестиции в основной капитал для  Комбината «Восток». 

Таблица 3.1 – Источники инвестиций в основной капитал, млн. руб.