Оптимизация системы управления маркетингом в ООО «АККОМ»

    В настоящий момент компания «АККОМ»  имеет 3 магазина, расположенных в Новом городе и пос. ГЭС г. Набережные Челны, предлагающие широкий ассортимент компьютерной техники, периферийных устройств и аксессуаров.

    Стратегия, выбранная руководством ООО «АККОМ»  − это  стратегия «претендента на лидерство» [4. C. 274]. Стать лидером компании довольно сложно вследствие присутствия на рынке большого количества небольших конкурентов и некоторых сетевых организаций таких как Элекам, Корпорация Центр и др. За счет экономии масштаба сетевые фирмы способны предложить более низкие цены, в том числе на компьютерную технику. Однако среди торговых компаний своего класса (т.е. магазинов, занимающихся продажей исключительно компьютерной техники), магазины «АККОМ» выделяются вполне приемлемым уровнем цен, удовлетворяющим большинство покупателей. Дополнительным преимуществом стоит отметить довольно длительный (около 10 лет) срок присутствия на рынке, что позволяет покупателям проявлять больше доверия к компании.

     2. Анализ системы  управления организации

    Организационная структура ООО «АККОМ» относится к типу линейно-функциональных и выглядит следующим образом:

    Рис. 1 Организационная структура ООО  «АККОМ»  

    Общее количество работающих в организации  составляет 73 сотрудника. Количество управляющего персонала составляет 15 человек  или 20,5%.

    Управленческая  структура организации включает в себя генерального директора, стоящего во главе компании, и подчиненных  ему  руководителей различных  направлений деятельности: закупки, финансы, управление персоналом, сбыт.

    Мы  провели анализ оптимальности данной оргструктуры для ООО «АККОМ».

    Для этого определяем средний масштаб  управляемости, который составил 1:5, что является достаточным для  эффективного управления. Дублирования функций в организации нет, и  сотрудники, занимающие руководящие  должности, выполняют свой, необходимый для нормальной деятельности компании, функционал. Однако ниже мы рассмотрим целесообразность деятельности отдельных служб и подразделений, а также вопросы их взаимодействия. Например, существует проблема двойного подчинения директоров магазинов и торгового персонала.

    Далее был рассчитан коэффициент эффективности  функционирования оргструктуры по следующей  формуле:  

К_э.ф.у.=1-(З_у*К_уп)/(Ф_о*Ф_в), (1) 

    Где З_у - затраты на управление, приходящиеся на одного работника аппарата управления, К_уп - удельный вес численности управленческих работников в общей численности, Ф_в - фондовооруженность (стоимость основных и оборотных средств, приходящихся на одного работника), Ф_о - фондоотдача (объем произведенной (реализованной)продукции), приходящаяся на единицу основных и оборотных фондов. 

    К_{э.ф.у = 1-38767,409*0,227/1,156/292354,545=0,974,} 

    Как мы видим, К_э.ф.у составил 0,974. Показатель соответствует норме и позволяет сделать вывод, что эффективность функционирования организационной структуры довольно высока, поскольку приближается к единице.

    Тем не менее, несмотря на внешнюю эффективность, данный коэффициент не позволяет  рассмотреть некоторые аспекты  взаимодействия отделов. Проблемы, существующие в настоящей системе управления маркетингом ООО «АККОМ» мы рассмотрели ниже. 

     3. Оценка существующей  системы управления  маркетингом 

    Система управления маркетингом в ООО  «АККОМ» включает в себя маркетинговый  отдел. Отдел маркетинга состоит  из руководителя отдела, его помощника  и двух дизайнеров. Именно эти специалисты ответственны за принимаемые решения в области управления маркетингом. Реализуются же маркетинговые решения как непосредственно вышеуказанными специалистами, так и менеджерами по продажам (продавцами-консультантами) в торговых точках. Все продавцы-консультанты находятся в подчинении директором магазинов. А сами директора (трое, по количеству магазинов «АККОМ») подчиняются непосредственно ген. Директору ООО «АККОМ» и находятся во взаимодействии с отделом маркетинга. 

    В полномочия руководителя отдела маркетинга входит общее руководство сбытовой деятельностью, организация сбора информации о внешней среде, мониторинг деятельности конкурентов, утверждение рекламных бюджетов и смет расходов по предстоящим мероприятиям в области сбыта, проведение комплексного анализа рынка, составление отчетности в установленной компаниями - официальными поставщиками форм, а также контроль работы подчиненных. В компетенцию руководителя отдела также входит нахождение новых рынков сбыта, обоснование предложений по открытию новых точек продаж. Он предлагает варианты фирменного стиля компании; отвечает за ценообразование и ценовую политику ООО «АККОМ». Именно этот руководитель отвечает за основную, сбытовую деятельность компании. В целом, от правильности выбранной им и согласованной с генеральным директором стратегии зависит общий результат функционирования ООО «АККОМ».

    Контроль  за работой продавцов в магазинах, а также организацию их обучения и повышения квалификации осуществляют сами директора магазинов и лишь частично отдел маркетинга.

    В полномочия руководителя отдела маркетинга входит организация мерчендайзинга; организации работ по продвижению  товара, включая рекламу и стимулирование сбыта; реализует мероприятия по продвижению конкретных марок товара по рекомендациям официальных поставщиков и контролирует соответствие их требованиям поставщиков; организует мероприятия по повышению лояльности клиентов и партнеров (PR-мероприятия, event-маркетинг и т.п.); готовит предложения по привлечению сторонних специализированных организаций для решения проблем маркетинга, изучения спроса на продукцию, рекламы.

          Помощник руководителя выполняет техническую работу, связанную  с реализацией конкретных мероприятий. Взаимодействует со СМИ при реализации рекламных кампаний, организует тиражирование рекламной продукции, взаимодействует с подрядчиками при выполнении определенных работ, отвечает за поиск персонала и его обучение при проведении промо-акций, выполняет иные поручения руководителя отдела.

    Дизайнеры, входящие в состав отдела маркетинга, отвечают за своевременную разработку рекламных макетов и их предпечатную подготовку. Они создают новые идеи для  рекламных кампаний различных групп товаров с учетом их специфики. Вследствие непостоянной необходимости присутствия дизайнеров на рабочем месте, оба сотрудника работают на условиях совмещения, по мере надобности выполняя поручения.

    Общий  фонд оплаты труда маркетингового подразделения, включая ЕСН,  составляет около 650 тыс. руб. в год. Затраты на проведение маркетинговых мероприятий составляют в среднем 700 тыс. рублей в год. Таким образом, общие затраты на маркетинг в ООО «АККОМ» приблизительно равны 1 350 тыс. рублей в год. Основываясь на данных, мы можем сказать, что, во-первых, зарплата у сотрудников отдела выше среднего уровня, что является одним из мотивов для выполнения качественной работы, а во-вторых, подобные суммы вполне позволяют проводить рекламные кампании, не экономя на их качестве, а соответственно высокоэффективно. Об отсутствии проблемы нехватки средств говорят и сами сотрудники отдела.

    Ввиду небольшой численности персонала, как в самой организации, так  и в отделе маркетинга, вся маркетинговая  деятельность не формализована и  осуществляется преимущественно на основе сложившихся традиций и устных распоряжений. Помимо этого, планирование в отделе осуществляется нерегулярно. В письменной форме представлены исключительно финансовые планы и сметы планируемых мероприятий. При активном задействовании в реализации рекламных и промо-акций торговый персонал встречаются нарушения плана и сбои в работе ввиду отсутствия четкого регламента и директивных указаний. Персонал мотивирует свою малоэффективную работу тем, что не подчиняется напрямую руководителю отдела маркетинга, следовательно, может не выполнять поступающих из данного отдела указаний.

    Подобные  проблемы встречаются и на уровне руководителей высшего звена. При  принятии решений, например, в вопросах ценообразования, нередко возникают  конфликты и разногласия между  финансовым директором и руководителем  отдела маркетинга.

    Для реализации основной стратегии компании (доступная и качественная компьютерная и оргтехника для широких слоев населения), необходимо пересмотреть функционал сотрудников маркетингового отдела, а также усовершенствовать систему взаимодействия отдела маркетинга и торгового персонала.  

      Глава III Оптимизация системы  управления маркетингом  в ООО «АККОМ» 

     1. Направления оптимизации  системы управления  маркетингом 

     Проанализировав и оценив систему управления на предприятии, мы пришли к выводу, что существует несколько направлений для оптимизации:

1. Изменение количества работников отдела;
2. Перераспределение функциональных обязанностей;
3. Внедрение системы мотивации торгового персонала;
4. Пересмотр взаимодействия руководителя отдела с директорами магазинов;

В данной работе мы рассмотрим только первые три пункта. 

      1.1 Изменение количества  работников и пересмотр  обязанностей.

     Изучив  обязанности каждого сотрудника в отделе маркетинга, мы выяснили, что  руководитель отдела и его помощник выполняют слишком много обязанностей. Руководитель отдела выполняет следующие функции:

• Руководство сбытовой деятельностью;
• Организация сбора и анализ внешней и внутренней информации;
• Разработка и утверждение рекламных бюджетов;
• Составление отчетности для компаний поставщиков;
• Поиск новых рынков;
• Разработка фирменного стиля;
• Несет ответственность за ценовую политику;
• Сотрудничество с директорами магазинов при проведении рекламных мероприятий;
• Организация мерчандайзинга, работ по продвижению конкретных марок, стимулирования сбыта, PR-мероприятий;
• Привлечение специалистов, оказывающих маркетинговые услуги;

     Функции помощника:

• Взаимодействие со СМИ;
• Тиражирование рекламной продукции;
• Контроль за выполнением работ подрядчиками;
• Поиск и обучение персонала при проведении промо-акций;
• Иные поручения руководителя;

      Все это позволяет сделать вывод, что загруженность обоих людей  довольно высока. В частности, эта проблема возникла вследствие выполнения обоими людьми работ, не являющихся их обязанностями. К примеру, руководитель помимо своих основных функций (планирование, организация, анализ, контроль) выполняет некоторые другие задачи (разработка фирменного стиля, сотрудничество с директорами). На первый взгляд может показаться, что проблема может решиться путем передачи некоторых функций помощнику в связи с тем, что его список обязанностей гораздо меньше, чем у руководителя. Однако специфика выполняемых помощником работ такова, что на деле он выполняет работы не меньше, чем сам руководитель.

      При подготовке предложения о найме  нового человека, мы рассмотрели несколько  вариантов, включая введение должности  заместителя генерального директора  по маркетингу, однако наиболее вероятным и удовлетворяющим общие интересы оптимизации явился вариант найма второго помощника, который возьмет на себя часть функций, как от руководителя, так и от его первого помощника. В частности мы предлагаем закрепить за ним следующие функции:

• Организация сбора и анализ внешней и внутренней информации с предоставлением отчета руководителю;
• Разработка рекламных бюджетов;
• Разработка фирменного стиля;
• Организация мерчандайзинга, работ по продвижению конкретных марок, стимулирования сбыта, PR-мероприятий;
• Контроль за проведением рекламных мероприятий, в том числе взаимодействие непосредственно с торговым персоналом, а также обучение персонала при проведении промо-акций;

Это позволит:

1. Существенно снизить нагрузку на руководителя и повысить качество выполняемой им работы, поскольку теперь за ним остаются функции планирования, анализа, утверждения планов и контроля.
2. Более качественно проводить рекламные кампании. Ранее, при проведении мероприятий, руководитель взаимодействовал только с директорами, которые порой неверно, а порой и вовсе не доводили информацию до подчиненных. Теперь, благодаря должности второго помощника, взаимодействие маркетингового отдела с магазинами будет происходить одновременно и на уровне директоров и торгового персонала. Это позволит избежать информационных шумов получить более высокий эффект от рекламных мероприятий.
3. Снизить нагрузку с первого помощника, которому приходится выполнять работу руководителя, когда последнему не хватает времени.