Совершенствование организации управления на предприятии ОАО "Череповецхлеб"

     Для этого выполним следующие действия:

     1) определяем среднее значение  для суммарных рангов по формуле 

     A=1/2 * p (m+1)=1/2*3 (9+1)=15

     2) определяем отклонения сумм рангов  от среднего значения

     ∆1=4-15=-9

     ∆2=9-15=-6

     ∆3=10-15=-5

     ∆4=7-15=-8

     ∆5=18-15=3

     ∆6=23-15=8

     ∆7=19-15=4

     ∆8=20-15=5

     ∆9=26-15=11

     3) определяем сумму квадратов отклонений  по формуле

     S=∆1²+∆2²+∆3²+∆4²+∆5²+∆6²+∆7²+∆8²+∆9²=0

     S=81+36+25+64+9+64+16+25+121=441

     4) определяем величину

     S_max=1/12*mp²*(m²-1)

     S_max=1/12*9*3²*(81-1)=540

     5) определяем коэффициент конкордации

     W=S/S_max

     W=441/540=0,81

     Поскольку коэффициент конкордации равен 0, 81, то это говорит о том, что  мнения экспертов по вопросу предпочтения основных функций управления достаточно близки и схожи.

Глава 3. Проектные мероприятия и их эффективность

     3.1. Содержание предложений

     На  основе проведенного анализа, были сделаны  выводы, свидетельствующие о проблемах, связанных, прежде всего, с текущим оперативным управлением финансами на ОАО «Череповецхлеб». Управлению финансами на предприятии отводится, слишком, малая роль. Это связано с тем, что формы внутрифирменных отчетов на предприятии еще не отработаны. По существу, управление финансами происходит на уровне бухгалтерской службы и руководителя предприятия. Поэтому необходимо организовать службу управления финансами и провести ряд мероприятий по улучшению финансового состояния.

     По  результатам исследования управлению предприятием ОАО «Череповецхлеб» можно порекомендовать произвести реструктуризацию и совершенствование структуры управления организацией, а также разработку положений о подразделениях и должностных инструкций работников организации.

     Реструктуризация - не только создание новых организационных  структур, но и новая управленческая культура, новое сознание руководителей и специалистов, т.е. именно то, что способно обеспечить реализацию новых подходов и идей.

     Важен шаг разработки новой организационной  структуры управления.

     Существующая  структура на предприятии ОАО  «Череповецхлеб» представляет собой традиционную линейно-функциональную структуру с высоким уровнем централизации, с единственной линейной сферой деятельности – производством.

     Генеральному  директору непосредственно подчиняется 4 основные службы (подразделения организации), что нарушает нормы управляемости и лишает его возможности заниматься стратегическими вопросами. Диапазоны ответственности четко не определены и вследствие этого часто пересекаются, а некоторые функции не выполняются вообще, наблюдаются слабые связи между подразделениями.

     В результате анализа действующей организационной структуры управления можно сделать следующие выводы:

• Организационная структура предприятия не отвечает современным рыночным условиям, требует принципиальной переработки – развития рыночных блоков и повышения гибкости.
• Недостаточно удовлетворяются потребности рынка, требующего принципиально новых товаров и модернизации существующих.
• Предприятие не использует всех маркетинговых возможностей, не учитывает жизненные циклы изделий, не уделяет достаточного внимания качеству и технологии производства продукции.
• Существующая система распределения полномочий направлена в основном на оперативную работу и не позволяет перейти к стратегическому управлению.
• Отсутствует политика по сохранению кадрового потенциала, не задействованы эффективные механизмы мотивации работников.
• Не разработана стратегия развития предприятия и финансовая политика, не проводится учет и контроль финансовых потоков, что ухудшает финансовое состояние предприятия.
• Отсутствует официально сформулированная и утвержденная организационная культура предприятия.
• Недостаточное использование среднего и низового звеньев управления.
• Первой задачей на пути формирования новой организационной структуры управления является определение таких сфер деятельности предприятия, которые непосредственно и существенно влияют на достижение стратегических целей предприятия. Если прежде к такой сфере относилось только производство, то в условиях рыночной экономики сюда относятся маркетинг, финансы, производство, персонал. А это значит, что вся организационная структура управления должна строиться вокруг них.

     В старой организационной структуре  управления они были в зачаточном состоянии и не носили линейного характера.

• Вторая задача при формировании организационной структуры состоит в том, чтобы перейти от традиционного, к стратегическому управлению предприятием. Это в первую очередь задачи генерального директора. Поэтому необходимо было освободить его от текущей, оперативной работы, сосредоточив внимание на стратегии, финансах, персонале. В то же время следует учесть, что переход на стратегическое управление меняет характер работы руководителей всех уровней и каждого подразделения, а также характер мотивационных механизмов, направленных теперь на развитие, инновации, научно-технический прогресс.
• Следующая задача новой организационной структуры – обеспечить высокую гибкость системы управления, способность отслеживать быстрые изменения внешней среды. Для этого необходимо создание стратегического центра, а также формирование гибкой системы распределения полномочий.

     Стратегический  центр подчиняется непосредственно  генеральному директору. Его задачи: сбор и обработка информации для разработки и реализации стратегии; разработка и внедрение инновационных проектов в различных сферах деятельности предприятия путем создания временных творческих коллективов; планирование и координация работы временных проектных структур. Это позволяет значительно повысить гибкость и адаптивность предприятия к быстроменяющимся внешним условиям.

• Значительное развитие необходимо получить блоку заместителя директора по финансам. В новой структуре полномочия бывшего помощника директора по финансам – главного экономиста – будут расширены до заместителя директора по финансам, которому будет подчинен развитый блок финансового менеджмента.

     Из-за отсутствия налаженной системы управления финансами предприятие ежегодно теряет от 10 до 20% своих доходов –  нехватка полноценной и оперативной  финансовой информации приводит к ошибочным, запоздалым управленческим решениям, многие объекты финансового управления уходят из внимания руководителей. Дефицит оборотных средств, рост кредиторской задолженности, низкая оборачиваемость капитала, чрезмерные затраты на производство и реализацию продукции – такие показатели постоянно волнуют руководство предприятия. Именно разработка и внедрение финансового менеджмента должны стать ключевыми для стабилизации состояния предприятия, поскольку рационально организованные финансовые потоки позволяют функционировать экономической структуре во всех сферах хозяйственной деятельности – снабжении, производстве, сбыте, трудовых отношениях. В блоке финансового директора введена должность менеджера по финансовой стратегии, который будет заниматься разработкой системы финансового менеджмента в целях организации эффективного функционирования предприятия.

• Широкой реструктуризации будет подвергнута важная сфера – работа с персоналом. Весь спектр этих вопросов сосредоточен в блоке начальника отдела кадров, но это только одна сторона. Сегодня существенно меняется сам характер работы службы управления персоналом, ее цели, функции, задачи. Если традиционно эти подразделения выполняли функции учета личного состава, то сегодня преобладают содержательные аналитические и организационные аспекты деятельности. В основе новой концепции подготовки кадров лежит становление и развитие творческой личности.
• Современной организационной структуре управления должна соответствовать новая система распределения полномочий, которая должна наполнить подразделения предприятия новым содержанием (целями и задачами), вложить в них новые принципы и методы управления, обеспечить гибкость структуры, адаптивность к меняющейся стратегии фирмы. Для создания стратегической эффективности организационной структуры в положениях о подразделениях и должностных инструкциях приоритет должен отдаваться аналитическим и перспективным направлениям работ. В отчетах подразделений следует отражать лишь новые перспективные работы. Текущая и оперативная работа должны контролироваться системно – сразу после исполнения. Такой контроль должен выполняться непосредственным потребителем работ, тогда он будет самым строгим, быстрым и дешевым, так как становится отправной точкой для следующего этапа работ.

     Модернизованная структура  управления ОАО «Череповецхлеб»  представлена на рис. 3.11.

     

     Рис 3.11. Модернизованная структура управления

     ОАО «Череповецхлеб» 

     Функциональные обязанности  управленческого персонала ОАО  «Череповецхлеб» представлены в табл. 3.18 (Приложение 7). 
 

     3.2. Оценка эффективности предложений

     Состояние и эффективность структур управления, а также эффективность деятельности аппарата управления анализируемого предприятия оценим по следующим показателям, определенным для действующей и модернизируемой структур управления (табл. 3.19, приложение 8).

     Анализируя  результаты эффективности действующей  и модернизируемой структур управления следует отметить следующее.

     Основные  показатели эффективности структуры  управления имеют тенденцию к  увеличению в 2005 г. по сравнению с 2002 г. При введении модернизируемой структуры управления планируется улучшить показатели эффективности структуры управления, а по некоторым показателям превысить уровень 2005 г.

     Из  данных таблицы 3.19 можно сделать следующие выводы. Вследствие реструктуризации действующей организационной структуры управления ОАО «Череповецхлеб», планируется повысить основные показатели экономической и хозяйственной деятельности предприятия. Как результат финансовой деятельности, планируется увеличить сумму балансовой и чистой прибыли, приходящейся на одного работника аппарата управления. Рентабельность производства при модернизации структуры управления увеличится до уровня 0,25, что на 0,08 выше уровня 2002 года.

     Вследствие  выделения некоторых функциональных подразделений предприятия, увеличится численность административно-управленческого персонала, а следовательно ее удельный вес в общей численности персонала предприятия, вес затрат на управление, заработной платы.

     Показатели  эффективности управления для действующей  структуры за 2002-2005 гг. рассчитывались на основе фактических данных, для модернизованной структуры – исходя из перспективных, планируемых данных. Так, при реструктуризации действующей организационной структуры управления планируется повысить эффективность производственной деятельности предприятия, а значит увеличить чистую прибыль.

     Интегральный  показатель оргструктуры планируется  повысить до уровня 0,89, что на 0,04 выше уровня 2005 года, и на 0,24 уровня 2002 года. Следовательно, при введении модернизируемой структуры управления ОАО «Череповецхлеб» улучшаться основные показатели эффективности структуры управления предприятием.

     Следует однако отметить, что улучшение основных показателей эффективности действующей  организационной структуры управления предприятия ОАО «Череповецхлеб» произошло случайно, не за счет самой организационной структуры, а за счет стабильного положения предприятия на рынке, повышенного спроса на выпускаемую продукцию, благоприятных внешних факторов окружающей рыночной среды. Проблемы в существующей организационной структуре есть, и их необходимо выделить отдельно. Если бы реструктуризация организационной структуры ОАО «Череповецхлеб» произошла бы раньше, предприятие смогло бы добиться значительно более лучших показателей деятельности.