Подготовка и принятие управленческих решений в организации

Вероятность прямо влияет на определение ожидаемого значения – центральной концепции платежной матрицы. Ожидаемое значение альтернативы или варианта стратегии – это сумма возможных значений, умноженных на соответствующие вероятности.

Таким образом, ожидаемое значение альтернативы (1) составляет:

(580.000*0,1)+(300.000*0,9)+(600.000*0,6) = 688.000$

Ожидаемое значение альтернативы (2):

(800.000*0,1)+(750.000*0,9)+(1.500.000*0,6) = 1.655.000$

Определив ожидаемое значение каждой альтернативы можно сказать, что наиболее выгодным для руководства ОАО «АВРОРА» будет принятие решения о преобразование ГК «Жемчужина Сибири» в отель с категорией 4 звезды по Государственной системе классификации(2). Так как данной альтернативе соответствует большее значение ожидаемого дохода. Нужно также отметить, что данный метод принятия решений может обеспечить повышение эффективности управленческих решений, когда значения вероятности наиболее точны и приближены к реальности происходящих событий.

Принятие решений – сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации. А управленческое решение – это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Понимание природы принятия решения важно для любого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Как подчеркивает Харисон: “Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления”. Согласно рис 3., процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.

Рис. 3. Реализация и оценка. Фазы, следующие за принятием решения и относящиеся к решению проблемы.

Обратная связь. Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающийся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. По Харрисону: “Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, что ожидались в период принятия решения”. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь - т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения - позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба. Оценка решения руководством выполняется прежде всего с помощью функции контроля.

Опираясь на классификацию решений и на данные по предприятию, можно выделить следующие порядок принятия управленческих решений в организации:

1. Программируемые, которые построены на базе установленной политики, правил и порядка (например, увеличение уровня заработной платы труда отдельного работника возможно только на основе общей политики системы заработной платы в организации).

2. Непрогроммируемые решения могут быть не ограниченны какой - либо политикой, правилами и порядком.

3. Организационные, принимаются менеджером внутри формальных рамок, его официальной власти и авторитета (например, решение руководителя о создании нового структурного подразделения).

4. Не исключена возможность принятия на предприятии персональных решений, которые принимаются сотрудниками как частными лицами (например, увольнение работника с целью принятия на его место родственников, знакомых и т.д.).

5. Операционные решения принимаются на среднем  управления (например, при переводе сотрудника на другое место менеджер руководствуется политикой или планом компании).

6. Стратегические решения принимаются в связи с возникающими сложными проблемами и часто связаны с макроэконоическими переменами (например, при изменении курса национальной валюты, при инфляции принимаются решения о пересчете всех стоимостных показателей в новые цены или денежные знаки).

7. Исследовательские решения принимаются в условиях достаточного количества времени (например, решение о проектировании новых видов работ).

8. Кризисно - интуитивные решения - спонтанные решения, принимаются в ответ на конкретную опасность (например, принимаемое в связи с ущербом от каких - либо стихийных бедствий, чрезвычайных обстоятельств).

Процесс принятия решений включает следующие стадии:

1. выделение и определение проблемы;

2. поиск информации и альтернатив решения;

3. выбор среди альтернатив;

4. принятие решения.

Характеристика видов решения включает в себя:

1. Характер решения (по каким вопросам принимается решение)

2. Субъект решения (кто принимает решение)

3. Объект решения

4. Уровень принятия решения

5. Масштаб воздействия

6. Период действия (длительное или однократное решение)

7. Носитель распорядительной информации (в устной или письменной форме)

8. Кто подготавливает документ и информацию для принятия решения

9. Кто осуществляет контроль за исполнением решения

РАЦИОНАЛИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА ПОДГОТОВКИ И ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ

Для принятия обоснованных решений необходимо опираться на опыт, знания и интуицию специалистов. Коллегиальные и групповые решения имеют значительные преимущества перед индивидуальными решениями. Поэтому в менеджменте значительное внимание уделяется вопросам работы в группе, команде, а также способам разработки совместных решений. В данном случае руководители и специалисты, участвующие в разработке решений, могут рассматриваться как эксперты по избранной проблеме. Методы экспертных оценок предполагают организацию работы со специалистами, обработку их мнений, выраженных в количественной и качественной форме с целью подготовки информации для принятия решений.

Дерево решений – популярный метод науки управления, используемый для выбора наилучшего направления действий из изменяющихся вариантов. Дерево решений – это схематичное представление проблемы принятия решений. Как и платежная матрица, дерево решений дает руководителю возможность учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы. Концепция ожидаемого значения является неотъемлемой частью метода дерева решений. Методом дерева решений можно пользовать в ситуациях, аналогичных ситуациям при использовании метода платежной матрицы. Однако дерево решений можно построить под более сложную ситуацию, когда результаты одного решения влияют на последующие решения. Дерево решений – это полезный инструмент для принятия последовательных решений.

Рассмотрим применение данного метода. Например, перед руководством ОАО «АВРОРА» стоит задача о получении соответствующей сертификации  ГК «Жемчужина Сибири». Для осуществления данной задачи, во-первых, необходимо пригласить экспертов, компетентных в данном вопросе (на схеме: точка А).

Дерево решений

Рис. 3. Методы прогнозирования и их применение

Далее следуем к точке В на схеме, предположительно, что было принято решение: привлечь экспертов. В процессе работы экспертов выяснилось, что гостиница на 80 процентов соответствует требованиям, предъявляемым к категории четыре звезды. Было дано время на выполнение рекомендаций экспертов (где-то 16-20 пунктов), работа по которым требует значительных материальных вложений. Как и в точке А, существует две альтернативы. Если будет принято решение о том, чтобы выполнить требования экспертов, то «Жемчужина Сибири» пройдет соответствующую сертификацию по категории четыре звезды. Таким образом, поставленная задача будет решена.

Прогнозирование оказывает прямое влияние на процесс принятия управленческих решений, т.к. выбор той или иной альтернативы руководителем в какой-то степени будет опираться на данные составленных прогнозов.

Прогнозирование – это метод, в котором используются как накопленный в прошлом опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения. Если прогнозирование выполнено качественно, результатом станет картина будущего, которую вполне можно использовать как основу для планирования. На данный момент разработано несколько специфических методов составления и повышения качества прогнозов. Методы прогнозирования можно разделить на количественные и качественные. Количественные методы можно использовать для прогнозирования, когда есть основания считать, что деятельность в прошлом имела определенную тенденцию, которую можно продолжить в будущем. Когда количество информации недостаточно или количественная модель получается чрезмерно дорогой, альтернативой количественного метода может явиться качественный метод прогнозирования. При этом прогнозирование будущего осуществляется экспертами, к которым обращаются за помощью.

Анализ временных рядов

Этот анализ является методом выявления образцов и тенденций прошлого и продления их в будущее. Его можно провести с помощью таблицы или графика путем нанесения на координатную сетку точек, соответствующих событиям прошлого. Анализируя динамику выручки от реализации продукции ОАО «Аврора» можно выявить тенденцию увеличения суммы выручки.