Подготовка и принятие управленческих решений в организации

Основные конкуренты ОАО «АВРОРА»

Рынок гостиничных услуг высокого качества г. Нижневартовске насыщен соответствующими предложениями не более чем наполовину, несмотря на наличие 17 отелей (однако абсолютное большинство последних - это маленькие ведомственные гостиницы с минимальным уровнем сервиса.

В феврале 2001 года в эксплуатацию после капитальной реконструкции пущен гостиничный комплекс «Обь», который в августе 2002 года получил статус 4-х звездного отеля. На сегодняшний день его можно назвать главным конкурентом «Жемчужины Сибири». Существенным конкурентом в столице является и гостиница «Луч», имеющая уровень «3-звезды».

Таблица 2.2

Сравнительный анализ конкурентов ОАО «Аврора» по доли рынка, %

Рынок гостиничных услуг

Рис. 2 Сравнительный анализ показателей конкурентоспособности ГК «Жемчужина Сибири» (3 квартал 2010 года)

На рис. 2 наглядно видно, что ГК «Жемчужина Сибири» и ГК «Обь» занимают одинаковые доли рынка гостиничных услуг.

В табл. 2.3 приведен сравнительный анализ конкурентоспособности ГК «Жемчужина Сибири» по показателю качества предоставляемых услуг

Таблица 2.3

Сравнительный анализ конкурентоспособности ГК «Жемчужина Сибири» по показателю качества предоставляемых услуг

На основе проведенного анализа можно сделать определенные выводы.

На сбыт услуг отрицательно может повлиять, прежде всего, обострение конкурентной борьбы, что может существенно сократить объем реализации услуг ОАО «АВРОРА». Действия в этом случае – повышение конкурентоспособности предлагаемых услуг главным образом за счет улучшения их качества и расширения ассортимента.

2.2. Анализ практики подготовки и принятия управленческих решений

      В ОАО «Аврора» в одно время возникла необходимость повышения эффективности работы. Для увеличения получаемой предприятием прибыли необходимо снижать себестоимость продукции предприятия, т. е. вводить эффективный контроль над издержками.

Первым шагом на этом пути является создание системы получения оперативной, точной и достоверной информации о деятельности предприятия - системы управленческой отчетности.

Управленческая отчетность представляет собой проблему практически для всех руководителей предприятий из-за отсутствия соответствующей системы фиксирования, обработки и представления данных. Часть руководителей просто не знает, какие виды информации нужны им для более эффективного контроля работы подчиненных и более производительной работы предприятия. Часто решения принимаются на основе налоговой системы отчетности. На многих предприятиях существуют параллельно две системы учета — бухгалтерский и практический, т. е. служащий обеспечению выполнения повседневных рабочих задач сотрудников и руководителей предприятия.

Следствием такого подхода к формированию системы отчетности является то, что, как правило, возникает конфликт между той информацией, которую хочет получить руководство, и теми данными, которые могут предоставить исполнители. Причина этого конфликта очевидна: на разных уровнях иерархии предприятия требуется разная информация, а при построении системы отчетности «снизу вверх» нарушается основной принцип построения информационной системы — ориентация на первое лицо. Исполнители обладают либо не теми видами данных, которые нужны руководству, либо нужными данными не с той степенью достоверности.

Для того чтобы руководство предприятия могло получать необходимые ему для принятия управленческих решений данные, нужно строить систему отчётности «сверху вниз», формулируя потребности верхнего уровня управления и проецируя их на нижние уровни исполнения. Только такой подход обеспечивает получение. Фиксирование на самом низшем исполнительском уровне таких первичных данных, которые в обобщенном виде смогут дать руководству предприятия ту информацию, в которой оно нуждается.

Важнейшими требованиями к системе управленческой отчетности являются своевременность, единообразие, точность и регулярность получения информации руководством предприятия.

Очевидно, что эти требования наиболее полно могут быть реализованы с помощью автоматизированной системы. Использование технологии электронной системы учета сулило  серьезные преимущества по скорости получения, обработки информации, а, следовательно, и серьезные преимущества по скорости принятия управленческих решений.

Принятие решения о создании системы отчетности возлагалось на отдел автоматизации, который был занят и другими проблемами.

Налицо – проблема, ее непонимание со стороны руководства и полное отсутствие готовых вариантов решения.

Отдел автоматизации выполнил первую стадию принятия управленческого решения: был осуществлен сбор всей информации, касающейся данной проблемы, а именно, были изучены имеющиеся на рынке специализированного программного обеспечения продукты, их недостатки и достоинства. Было разработано несколько вариантов собственной автоматизированной системы отчетности.

   В результате, на стол руководителя легли несколько проектов. Он не стал принимать единоличное решение, а собрал всех специалистов отделов, работавших над данной проблемой. На совместном совещании было выработано приемлемое для всех решение, а именно, выбран один из проектов, и отдел автоматизации разработал необходимое программное обеспечение.

    В данном примере четко прослеживаются все три стадии принятия управленческого решения: уяснение проблемы, оставление плана решения (разработка альтернативных вариантов решения) и выполнение решения.

   Рассмотрим, какими методами руководствовались менеджеры ОАО «АВРОРА» при принятии управленческих решений. Методами называют конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема. Практически любой метод принятия решений, используемый в управлении, можно технически рассматривать как разновидность моделирования. Однако по традиции термин «модель» обычно относится лишь к методам общего характера. В дополнение к моделированию, существует ряд методов, способных оказать помощь менеджеру в поиске объективно обоснованного решения по выбору из нескольких альтернатив той, которая в наибольшей мере способствует достижению целей. Одной из целей данной курсовой работы является рассмотрение процесса принятия управленческих решений и его реализация с помощью качественных/количественных методов принятия решений.

   Платежная матрица. Суть каждого принимаемого руководством решения – выбор наилучшей из нескольких альтернатив по конкретным установленным заранее критериям. Платежная матрица – это один из методов статистической теории решений, метод, который может оказать помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. В целом платежная матрица полезна тогда, когда:

           имеется разумно ограниченное число альтернатив или вариантов стратегии для выбора между ними;

           то, что может случиться, с полной определенностью не известно;

           результаты принятого решения зависят от того, какая именно выбрана альтернатива и какие события в действительности имеют место.

   Кроме того, менеджер должен располагать возможностью объективной оценки вероятности релевантных событий и расчета ожидаемого значения такой вероятности. Почти во всех случаях принятия решений руководителю приходится оценивать вероятность или возможность события. Вероятность можно определить объективно, как поступает, например, игрок в рулетку, ставя  на нечетные номера. Выбор ее значения может опираться на прошлые тенденции или субъективную оценку менеджера, который исходит из собственного опыта действий в подобных ситуациях. Также нужно иметь ввиду, что если вероятность не была принята в расчет, решение всегда будет соскальзывать в направлении наиболее оптимистических последствий. 

Например, перед руководством ОАО «АВРОРА» лежала задача по улучшению качества предоставляемых услуг ГК «Жемчужина Сибири». Существуют две альтернативы:

1) модернизация и обновление некоторых объектов гостиничного комплекса;

2) преобразование ГК «Жемчужина Сибири» в отель с категорией 4 звезды по Государственной системе классификации.

Для осуществления обновления объектов ГК необходимо 500.000$; для того чтобы ГК присвоили категорию 4 звезды, требуются вложения около 2.000.000$. При принятии решения (1) предполагается достижение поставленной цели по улучшению качества предоставляемых услуг, а также увеличение количества посетителей «Жемчужина Сибири». Принятие решения (2) положительно отразится на имидже ГК «Жемчужина Сибири», в результате  повышается конкурентоспособность и как следствие – увеличивается среднегодовая загрузка и растет доход предприятия.

Как видно из SWOT-анализа на принятие решения будет оказывать влияние обострение конкуренции на рынке гостиничных услуг. Известно, что первостепенной задачей руководства ГК «Обь» является модернизация гостиницы до уровня четырех звезд, в результате чего ведутся соответствующие реконструкции. При таком развертывании событий руководство ГК «Жемчужина Сибири» будет склоняться в сторону альтернативы(2) с целью обеспечения и повышения конкурентоспособности. Вероятность обострения конкурентной борьбы составляет 0,9.

Также существенным фактором является приток иностранных граждан. В основном, увеличение притока туристов и иностранных граждан благоприятно отразится на доходах «Жемчужина Сибири» при принятии решения(2). Простое обновление и модернизация ГК «Жемчужина Сибири» (альтернатива(1)) предполагает предоставление услуг не только постояльцам гостиницы, но и жителям города, и в меньшей степени зависит от данного фактора (притока иностранных граждан). Вероятность увеличения притока иностранных граждан составляет 0,6.