Подготовка и принятие управленческих решений в организации

Анализ временных рядов проводят с помощью графика. По оси Y откладывают значения выручки на определенный момент времени. 

Негативной стороной при использовании этого метода является то, что он не может быть эффективным в ситуациях с высоким уровнем подвижности. Это утверждение доказывает факт уменьшения выручки за период с 01.04.10 по 01.09.10. Если бы менеджеры руководствовались только данным методом прогнозирования будущего значения выручки, то, как видно из таблицы, данный прогноз оказался бы не эффективным. А выявленная тенденция увеличения суммы выручки явилась ошибочной, как только произошли изменения, связанные с вышеуказанным периодом (с 01.04.10. по 01.09.10). Поэтому, принимая решения, менеджмент ГК «Жемчужина Сибири» должен учитывать все факторы, оказывающие влияние на быстро изменяющиеся условия среды. Применение на практике максимально возможного количества методов управления, безусловно, должно обеспечить большую эффективность принятых решений. Это обусловлено в определенной степени сложностью системы обеспече­ния конкурентоспособности различных объектов в условиях перехода на рыночные отношения.

Экспертные методы разработки управленческих решений — это методы, основанные на анализе и усреднении различными способами мнений, суждений специалистов-экспертов по рассматриваемым вопросам. Часто сопровождаются созданием специальных рабочих групп специалистов, экспертной комиссии. В качестве экспертов могут выступать руководители, которые ответственны за принятие важных решений и являются достаточно компетентными специалистами.

Методы экспертных оценок: Дельфи, круглый стол, мозговой штурм, метод сценариев, метод средневзвешенных оценок, деловая игра, японский метод «ринги».

Дельфи — один из методов экспертного прогнозирования, основанный на последовательной оценке специалистами любых предложенных альтернатив. Может быть применен в процессе группового принятия управленческого решения посредством выбора наилучшей альтернативы. Результаты экспертных оценок заносятся в таблицу.

Рассмотрим, как можно применить метод Дельфи для принятия управленческого решения.

Допустим, у ОАО «Аврора» возникла проблема снижения ее конкурентного статуса на фоне появления новых конкурентов, имеющих значительные преимущества (известный бренд, низкие цены).

Цель: выработать оптимальное управленческой решение посредством групповой сессии и использования приемов экспертных оценок.

1 этап. Проблема обсуждается в группе специалистов, строится дерево причинно-следственной связи (дерево проблем).

2 этап. Используя метод мозговой атаки определяется 5–8 альтернатив, которые являются способами решения рассматриваемой проблемы.

3 этап. На основе таблицы Дельфи определяются наиболее весомые альтернативы.

Метод средневзвешенных критериев является эффективным для оценки экспертами ряда альтернатив и вариантов слабо структурированных решений.

На последнем этапе определяется суммарное взвешивание вариантов с учетом разной «весовой» категории каждого критерия, т.е. перемножаются весовые показатели критериев выбора на взвешенные варианты по каждой строке. Суммарная взвешенная оценка показывает наиболее адекватную оценку.

Моделирование управленческого решения — это разработка варианта решения в абстрактной форме, предполагающей возможность изменения, оперирование большим числом переменных, анализ связанных с этим решением сценариев и ситуаций. Основная цель моделирования управленческого решения — выбор наилучшего варианта с учетом предсказуемости ситуации. Преимущество моделирования управленческого решения как метода состоит в том, что менеджер может использовать весь свой потенциал: интеллект, интуицию, навыки управления, способность рационального предвидения.

Функционально-декомпозиционное представление системы в форме агрегата дополняет математические методы моделирования. Общее представление системы наиболее удобно использовать в форме математической модели, например, в виде контуров обслуживания или векторной модели (рис. 4).

Рис. 4. Представление системы в виде агрегата

Существует множество методов, с помощью которых может быть принято управленческое решение.

Методы разработки управленческих решений, рассмотренные выше, позволяют рационализировать процесс принятия управленческих решений. Что в свою очередь способствует увеличению эффективности управления, т.к. в данном случае анализируется целый ряд факторов, влияющих на развитие организации. Факторы или условия, которые могут быть не замечены отдельно взятым руководителем в случае принятия им решения, при использовании групповых и экспертных методов анализируются комплексно, системно. Групповые формы разработки решений более эффективны и надежны по сравнению с индивидуальными методами.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Решение - это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.

Принятие решений (управленческих) в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом.

На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверной информации, которой располагает менеджер. В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности (детерминированные решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения).

Комплексный характер проблем современного менеджмента требует комплексного, всестороннего их анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов, что приводит к расширению коллегиальных форм принятия решений.

Принятие решения – не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений – циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

Принятие решений является самым важным делом в работе менед­жера. Поэтому учиться принимать решения нужно еще в процессе обу­чения, а не тогда, когда от руководителя уже зависит судьба предприятия. К тому сейчас можно учиться не только на собственных ошибках, но и на опыте других людей и организаций. Принимая решение, нужно осознавать, что руководитель распоряжается не только своей судьбой, но и судьбами работающих у него людей.

История знает много случаев, когда принятие ответственного решения в критический момент спасало фирму от разорения. Но с другой стороны, и принятие неверного решения может иметь самые плачевные последствия.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1.      Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989. – 210 с.

2.      Ващекин Н. П., Парамонова Т. Н. и др. «Менеджмент» /Учебник-практикум/: МГУК, М: 2008. – 326 с.

3.      Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник М: «Высшая школа», 2000. – 294 с.

4.      Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. - М.: Экономика, 2004. – 312 с.

5.      Жарковская Е.П. Антикризисное управление.- М.: Омега-Л, 2004. – 220 с.

6.      Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения: Учебник для вузов. М. «Дело», 2001. – 344 с.

7.      Карминский А.М., Нестеров П.В. Информатизация бизнеса. – М.: Финансы и статистика, 1997. – 185 с.

8.      Котлер Ф. Маркетинг менеджмент / Пер. с англ, под ред. О.А. Третьяк, Л./ Волковой, Ю.Н. Каптуревского. — СПб.: Издательство «Питер», 2005. – 650 с.

9.      Ладанов И.Д. «Практический менеджмент», М. «Элник», 1995. – 320 с.

10. Машков В.Н. Психология управления: Учебное пособие 2-ое издание. – СПБ: Издательство Михайлова В.А., 2002. – 284 с.

11. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов. – М.:Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002. – 310 с.

12. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа “Интел-Синтез”», 2003. – 284 с.

13. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учебник для вузов. – 2-е изд., доп. – М.: ЗАО «Бизнес – школа «Интел – Синтез»,1998. – 272с.

46