Оценка эффективности и пути совершенствования организационной структуры управления

       Расчет  К_сс приведен в таблице 5. В качестве частных показателей взяты средние по структурным подразделениям, приведенным в таблице 4.

       Таким образом, коэффициент состава структуры  равен 0,93. Значение меньше единицы, что  означает, что уровень рациональности горизонтальной и вертикальной структуризации целостной системы на элементы в  ОАО «Эргострой» несколько ниже нормального уровня, при котором оргструктура управления характеризуется высокой степенью надежности (работоспособности).

       Таблица 5 – Расчет коэффициента состава структуры ОАО «Эргострой»

       Анализ  степени рациональности распределения  задач, прав и ответственности между  различными структурными подразделениями  ОАО «Эргострой» выявил следующие недостатки данной системы:

• несоответствие функций управления, обусловленных целями предприятия и фактически выполняемых функций; имеются нереализуемые функции;
• дублирование функций двумя или тремя службами;
• решения принимаются на необоснованно высоком уровне, что снижает их оперативность и отвлекает руководство от стратегических задач.

       Нереализуемые функции имеются в первую очередь  в коммерческом отделе, также в  финансовом отделе и в отделе организации труда и заработной платы. В связи с наличием нереализуемых функций в коммерческом отделе ОАО «Эргострой» коммерческий блок данного предприятия является очень слабым. Основными проблемами являются:

• практически полное отсутствие маркетинга;
• продажи и обслуживание не сегментированы;
• потребители недостаточно мотивированы.

       Следствием  этих проблем является принятие неоптимальных производственных решений, необоснованных инвестиций и потеря наиболее привлекательных клиентов. Для устранения проблем из коммерческого отдела необходимо создать подразделение маркетинга с функциями:

• исследования рынка;
• разработки маркетинговой стратегии;
• тарифной (ценовой) политики.

       До 90% рабочего времени отдела по управлению персоналом занимает кадровый учет. Соответственно на все остальные функции остается не более 10% рабочего времени. Необходимо сокращать трудоемкость операций по кадровому учету и развивать такие функции, как обучение и развитие персонала, управление производительностью персонала, развитие внутренних коммуникаций, управление пакетом компенсации для каждого подразделения и сотрудника (мотивация персонала), организационное развитие и разработка стратегии управления персоналом.

       В ОАО «Эргострой» также отсутствует департамент стратегии, результатом работы которого являлась бы корпоративная стратегия компании. В связи с отсутствием департамента стратегии не выполняются функции: разработки корпоративной стратегии, контроля реализации стратегических положений, корректировки стратегии, участия в разработке планов, создаваемых в развитие стратегии (включая бюджет). Данный департамент должен подчиняться непосредственно Генеральному директору и находится не над остальными структурными подразделениями, а рядом с ними, чтобы обеспечивать взвешенность и нейтральность. Наличие стратегического управления необходимо для долгосрочной эффективности.

       Отсутствие  стратегического управления в ОАО «Эргострой» обусловлено частично избыточной централизацией организационной структуры управления. Генеральный директор зачастую сам занимается контролем некрупных расходов, повседневных действий подчиненных, деталей и хода технологических процессов, посещением второстепенных выставок и конференций, вместо того, чтобы заниматься разработкой стратегии организации, среднесрочным планированием, реформированием направлений (например, развитием коммерческого блока), а главное, организацией ключевых внешних связей. 

       3.2 Пути совершенствования организационной структуры управления на ОАО «Эргострой»

       Работа  всех подразделений ОАО «Эргострой» нацелена на создание качественной продукции и обеспечение высококлассного обслуживания клиентов.

       Одним из приоритетных направлений в работе с потребителями ОАО «Эргострой» является переход к разработке адресных технологий под конкретного заказчика с учетом его желаний и потребностей. Для реализации данной политики разработаны и внедрены четкие технологические инструкции и регламенты выплавки сплавов, технологические инструкции по производству электродной продукции, обеспечивающие надлежащее качество на каждом этапе производственного процесса.

       Большое внимание уделяется контролю качества продукции. В ОАО «Эргострой» создан Отдел технического контроля (ОТК), в который входит участок внешней приемки сырья, участок ОТК плавильных цехов ферросплавного производства, участок ОТК цехов сантехзаготовок и аналитическая группа качества.

       Вся продукция ОАО «Эргострой» подвергается строжайшему контролю на каждой стадии производства, начиная от сырьевых материалов и заканчивая тестированием готовой продукции. Контроль на каждой стадии производства проводится согласно разработанным схемам контроля производства сплавов и электродной продукции и позволяет гарантировать, что наша продукция соответствует требованиям наших потребителей.

       Центральная заводская лаборатория (ЦЗЛ) и лаборатория  электродного производства (ЛЭП) проводят большую исследовательскую работу по определению и улучшению качества выпускаемой продукции, используя современные физические и физико-химические методы. В ЦЗЛ создана система, которая позволила сформировать банк данных по всем контролируемым качественным показателям сантехнической продукции и сырьевых материалов.

       Аналитическая лаборатория ЦЗЛ аттестована, одной  из первых в отрасли промышленности строительных материалов, и первой аккредитована на техническую компетентность по линии Госстандарта России. Последнюю аккредитацию на техническую компетентность лаборатория прошла в 2002 году (сертификат).

       В ОАО «Эргострой» создана метрологическая служба - центральная лаборатория метрологии (ЦЛМ), которая обеспечивает периодическую поверку всех средств измерения, задействованных в производственном процессе и отгрузке продукции потребителю. В марте 2002 года метрологическая служба прошла аккредитацию на право поверки средств измерений (сертификат).  
При оценке деятельности предприятия используется комплексный подход к решению проблем качества, понимание, что качество можно улучшать только путем последовательного и взаимосвязанного осуществления технических, организационных и идеологических мероприятий.

       В связи с этим в ОАО «Эргострой» регулярно проводятся совещания по качеству на всех уровнях: ежедневно оперативные совещания на участках производственных подразделений, еженедельно совещания по качеству на уровне руководителей производственных подразделений и заместителя генерального директора по качеству, ежемесячно совещания по качеству у заместителя генерального директора по качеству и оперативные совещания у директора по производству.

       В целях совершенствования структуры  управления необходимо:

       1. Внедрение отдела контроллинга;

       2. Внедрение компьютерной линии  автоматической обработки ассортимента  продукции ОАО «Эргострой»;

       3. Экономия материалов и предметов  труда ОАО «Эргострой»;

       4. Повышению производительности труда  способствует внедрение новой  техники и технологии в производственный  процесс ОАО «Эргострой»;

       5. Увеличение планируемого объема  продаж (ед.) способствует снижению затрат после внедрения пунктов 1, 2, 3.

       Для успешной реализации стратегии, а также  для повышения эффективности  управления затратами необходимо создать  на ОАО «Эргострой» систему управления затратами (особую подсистему в рамках общего управления предприятием). Такая система имеет специальные функции, свои методы, средства, информационные технологии. Формирование такой системы также требует внесения определенных изменений и в организационную структуру предприятия. Имеется ввиду создание специального отдела или службы по управлению (контролю) затратами и налаживание его взаимосвязи с уже существующими отделами или службами предприятия. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       Заключение 
 

       Матричные структуры управления получили наиболее широкое применение и развитие, прежде всего в аэрокосмической промышленности, где возникла объективная необходимость в координации деятельности большого числа отдельных промышленных фирм для осуществления уникальных крупномасштабных проектов и программ в пределах ограниченных временных рамок и выделенных финансовых средств.

       Матричные структуры управления способствуют проведению частых перестроек, связанных  с внедрением новейших технологических  процессов и более производительного  технологического оборудования, что  ведёт к изменениям в организационной структуре управления фирмой в целом.

       При переходе к матричным структурам управления наибольший экономический  эффект достигается на крупных предприятиях и многозаводских промышленных комплексах, выпускающих сложную продукцию.

       Матричная структура управления включает: проектную структуру управления и проблемно-целевую структуру управления.

       Типы  матричных структур весьма разнообразны, что  позволяет выбирать  наиболее подходящую структуру с учетом масштабов  и особенностей производства. Это  простейшие формы координации работ, получившие развитие в научно-исследовательских организациях; внутрифирменные и заводские проблемно-целевые формы управления, применяемые для решения локальных задач; сложные проектные и программные (по продукту) матричные структуры. Все они ориентированы на ускорение и эффективное решение поставленной конкретной цели (задачи).

       В заключении важно подчеркнуть, что  экспериментирование с разработкой  и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими.

       Была  дана характеристика общей структуре  ОАО «Эргострой». Под общей структурой фирмы понимается комплекс производственных и обслуживающих подразделений, а также организационных звеньев управления предприятиями.

       Были  приведены факторы, влияющие на формирование общей структуры фирмы. Среди  них можно выделить размер фирмы; отраслевую принадлежность; уровень  технологии и специализации фирмы; изменение организационных форм; уровень развития на фирме информационной технологии.

       Были  рассмотрены направления совершенствования  формирования общей структуры ОАО «Эргострой». В условиях динамично изменяющегося спроса на продукцию фирм, достижений научно-технического прогресса фирмам следует совершенствовать все свои элементы для того, чтобы не быть вытесненными с рынка своими конкурентами. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       Список  использованных источников