Оценка эффективности и пути совершенствования организационной структуры управления

    Содержание 

       Введение………………………………………………………………………......3 

       1 Теоретические аспекты проектирования матричной организационной структуры управления……………………………………………………………………..5

       1.1 Проектирование матричных организационных структур…………………..5

       1.2 Обзор рынка строительных материалов (санитарно-технического оборудования)……………………………………………………………………………14 

       2 Проектирование организационной структуры управления на примере ОАО «Эргострой»……………………………………………………………………………...20

       2.1 Общие направления деятельности, работа структурных подразделений ОАО «Эргострой»………………………………………………………………………..20

       2.2 Характеристика организационной структуры управления, статус подразделений и связей между ними на ОАО «Эргострой»………………………….23 

       3 Оценка эффективности и пути совершенствования организационной структуры управления ОАО «Эргострой»……………………………………………..30

1. Показатели оценки эффективности организационной структуры ОАО «Эргострой»………………………………………………………………………...........30

       3.2 Пути совершенствования организационной структуры управления на ОАО «Эргострой»………………………………………………………………………..37 

       Заключение…………………………………………………………………........40 

       Список  использованной литературы……………………………………..........42 

       Приложения 

    Введение 
 

    Очень многие крупные компании, выросшие из небольших, не сумели оптимальным образом организовать работу при увеличении численности персонала. Для решения этой проблемы лучше всего подойдет схема проектирования матричных организационных структур, в рамках которых удается снять многие противоречия, возникающие между различными ветвями управления.

    Матричная система предусматривает разделение функций управления на административные, функциональные и оперативные.

    Оперативное управление решает, что, где, когда и  какими ресурсами надо сделать, и нацелено на контроль и координацию ресурсов и процессов в реальном режиме времени.

    Функциональное  управление обеспечивает нормативно-методические решения. Оно определяет, как надо делать.

    Административное  управление решает проблемы конкретных работников и трудовых коллективов: прием, увольнение, обучение, дисциплина, социальное развитие, мотивация, режим труда и т. п.

    Оперативное управление ведет процесс, а функциональное и административное его обслуживают. Таким образом, все три подсистемы работают в непересекающемся пространстве и взаимно дополняют друг друга.

    Матричная структура управления - структура управления, построенная по функциональному принципу; управление, когда его система разделена на функциональные службы, за каждой из которых закреплен определенный круг работ или проект. Матричным структурам свойственно сочетание управления, например, по функциям и по проектам, объединение которых образует матрицу.

    В последние десятилетия получила развитие, так называемая матричная организационная структура управления.

    Матричная структура представляет собой комбинацию двух видов разделения: по функциям и по продукту. Полученная схема  имеет вид матрицы (решетки), состоящей  из клеток. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

    Актуальность избранной темы объясняется, прежде всего, тем, что правильное построение организационной структуры на предприятии является залогом успешного функционирования, как отдельных подразделений фирмы, так и всего предприятия.

    Об  актуальности данной темы свидетельствует и то, что на принцип построения организационной структуры влияют многочисленные факторы, например, в зависимости от того, какой стиль руководства на фирме, что выпускает или продает предприятие, количества работающих и т.д.

    Цель  курсовой работы: спроектировать организационную структуру управления.

    Объектом  исследования является ОАО «Эргострой» - предприятие по производству санитарно-технического оборудования.

    Исходя  из указанной цели, в работе решаются следующие задачи:

    - рассмотреть теоретические аспекты проектирования матричной организационной структуры;

    - осветить организационную структуру  управления на примере ОАО  «Эргострой»;

    - сделать предложения по совершенствованию  структуры управления ОАО «Эргострой».

    Предмет исследования – матричная структура управления и проектирование организационной структуры предприятия по производству санитарно-технического оборудования.

    При исследовании вопросов и решении  задач, вытекающих из цели работы, использовались методы системного экономико-статистического анализа, экспертных оценок, экономико-математического моделирования.  

       1 Теоретические аспекты проектирования матричной организационной структуры управления 

       1.1 Проектирование матричных организационных структур  
 

       В наши дни это слово матрица  знакомо большинству в качестве математического термина, определяемого для начала как двумерная таблица, в ячейках которой (на пересечении каждой строки и каждого столбца таблицы) могут быть какие-либо математические объекты, в том числе и новые матрицы.

       Матричная структура позволяет органично сочетать линейное, функциональное и централизованное оперативное управление с принципами децентрализации и самостоятельности организационных единиц на локальных направлениях, имеющих четко выраженные задачи.

       Матричная организация свойственна компаниям, решающим сложные, нестандартные задачи с вовлечением разнопрофильных специалистов и подразделений. Обычно такие задачи не повторяются, поэтому для их решения создаются временные проектные коллективы, комплектуемые в целях экономии ресурсов специалистами из числа работников данной организации. В дальнейшем при устойчивом потоке повторяемых задач проектные группы могут трансформироваться в подразделения и службы или преобразоваться в филиалы [3, с.145].

       Название "матричная структура" происходит от слова матрица - таблица. Интерпретация матричной организации представлена на рис. 1. Специализированные службы осуществляют функциональное руководство по направлениям (синие стрелки). Начальники функциональных подсистем являются вершиной иерархической структуры своих подразделений, одновременно продолжая линии административного управления, идущие от генерального директора (красные стрелки). Основная деятельность обозначена большой красной стрелкой. В матричной структуре функциональные подсистемы не только обслуживают основное производство, но также совершенствуют собственные аппаратные методы, методики, технические средства. Наконец, они участвуют в разовых мероприятиях и отдельных проектах (разноцветные горизонтальные стрелки).

    

       Рисунок 1 - Матричная структура

       Таким образом, конкретные подразделения  и исполнители подвержены влиянию  как вертикальных, так и горизонтальных регулирующих воздействий. При этом возникает потребность в согласовании очередности потоков работ и распределении материальных и человеческих ресурсов во времени и пространстве организации. Эту функцию выполняет подсистема оперативного управления (рис. 2, стрелки снизу вверх).

    

       Рисунок 2 - Матричная линейно-функциональная централизованная административная структура

       Матричная структура позволяет сочетать ответственность  за конечный результат "команды единомышленников" (в проектных структурах), углубленную  специализацию (в функциональных службах) и эффект целевого и экономного использования  ресурсов при централизованном оперативном управлении единым процессом функционирования предприятия [14, с.236].

       Сочетание свойств матричной модели с выгодами централизованной линейно-функциональной структуры - признак высокой культуры управления. Такая организация создается  годами, а иногда и десятилетиями, работой бессменного состава менеджеров и специалистов-профессионалов.

       При матричной структуре управления при определении горизонтальных связей необходимы:

       * подбор и назначение руководителя  программы (проекта), его заместителей по отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структурой программы;

       * определение и назначение ответственных  исполнителей в каждом специализированном  подразделении; 

       * организация специальной службы  управления программой.

       Для обеспечения работы в рамках матричной структуры требуется провести изменения в производственной структуре; создать в материнской компании специальные целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов для совместной разработки основных идей программы.

       При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчинёнными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.  
Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение её долгосрочных целей. Для обеспечения координации работ в условиях матричной структуры управления центр управления программами призван увязывать выполнение управленческих процедур отдельными функциональными и линейными подразделениями [21, с.268].

       Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру управления новыми элементами, открыли качественно новое направление в развитии наиболее активных и динамичных проблемно-целевых и программно-целевых организационных форм управления, которые нацелены на подъём творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства на основе ускорения темпов его технического развития, обеспечивающего рост производительности труда, снижение издержек производства и улучшение качества выпускаемой продукции.

       Матричная структура, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с  одной стороны, непосредственному  руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб) [23, с.180].