Стимулирование труда в страховой компании

Можно попытаться решить проблему возникновения у сотрудников  чувства несправедливой оценки их труда  за счет сохранения сумм выплат в тайне. К сожалению, это не только трудно воплотить технически, но и заставляет людей подозревать несправедливость там, где ее на самом деле нет. Кроме того, если сохранить размеры заработков сотрудников в тайне, то (как это следует из теории ожидания) организация рискует потерять положительное мотивационное воздействие роста заработной платы, связанное с продвижением по службе.

Синтезом теории ожидания и теории справедливости явилась  модель Портера-Лоулера. Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную  процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели, показанной на рисунке (см. приложение Г), фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Для того чтобы лучше  понять, как Портер и Лоулер объяснили механизм мотивации, последовательно разберем их модель элемент за элементом. Цифры, приводимые в тексте в скобках, взяты из Модели Портера-Лоулера (см. приложение Г). Согласно модели Портера-Лоулера результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7а), такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения (7б), такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Пунктирная линия между результативностью  и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (9) – это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера  состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности.

Исследования подтверждают точку зрения Портера и Лоулера  о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. В итоге, модель Портера-Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.

Но данная модель обладает некоторыми существенными недостатками. Во-первых, в неё не включен такой  объективный фактор, как условия  труда. Ещё Герцберг подчеркивал  важность этого фактора в процессе формирования мотивации. Во-вторых, в модели отсутствует основополагающий фактор - потребности. Ведь без существования действующих потребностей человек не будет вступать в трудовые отношения. В связи с этим можно отметить, что в модели отсутствуют условия входа и выхода из трудовых отношений и предполагается, что работник уже вступил в них.

С учетом этих замечаний  предлагаю синтезированную на основе вышеприведенных теорий следующую  мотивационную модель (см. приложение Д).   

Поясню некоторые элементы и связи данной модели. Зеленым цветом выделены входные переменные - это потребности, стимулы, оценки, ожидания и прогнозы. Следует обратить внимание на особый вид связи Стимулы-Мотивы и Потребности-Мотивы. При отсутствии любой из них мотивы труда, а, следовательно, и мотивация не формируются. Золотистым фоном в модели выделены независимые факторы: Условия труда, Способности и Характер. Эти факторы в сумме с Оценками, Ожиданиями и Прогнозами влияют на силу мотивации, которая в свою очередь определяет уровень предполагаемых работником усилий. Фактические же усилия зависят от способностей, квалификации, черт характера. Именно уровень фактических усилий и следовательно результаты труда интересуют руководящие органы. Также следует обратить внимание на наличие таких элементов, как Стимулы и Вознаграждения - понятия очень близкие по значению. Но при рассмотрении этой модели во времени смысл этих понятий становится различным. В данном случае элементы Внутреннее и Внешнее вознаграждения есть лишь факт их получения, поэтому здесь не просматривается их стимулирующей роли. Остальные связи, думаю, не требуют отдельных объяснений. 

Из вышесказанного,  что процесс возникновения  мотивации  очень сложен и зависит от конкретного  человека и той ситуации, в которой  он находится.        

Понимание этого поможет  разобраться нам как можно  стимулировать работника к эффективной  трудовой деятельности. Теперь перейдем к вопросу системы мотивации  персонала.

1.4 СИСТЕМА МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

 Для того, чтобы  понять, что из себя представляет система мотивации персонала, считаю целесообразным обратиться к работе В.Верхоглазенко, опубликованной в журнале «Консультант директора» (февраль №4, 2002. - С. 23-34), который считает, что «существующие теории мотивации, как показывает практика, не помогают в решении реальных проблем мотивации, возникающих у руководителей и, тем более, в разработке гармоничной системы мотивации». С этим нельзя согласиться. Проблема, на мой взгляд, не в бездейственности теорий, а в неумении их применения на практике, отсутствии комплексного, системного подхода, о чем мною будет рассказано ниже и представлены возможные пути решения проблемы.

Критикуя в своей  статье попытки построения модели мотивации  персонала («теорию интересов»), сделанные  В.Бовыкиным в его работе "Новый менеджмент", В.Верхоглазенко считает, что В.Бовыкин стирает уникальности человека, “нивелировки” различий в мотивационных направленностях людей. “Интересы не зависят от свойств личности индивида, так как базируются на нуждах”, - так пишет В. Бовыкин [2 С.24], демонстрируя явную несоотнесенность своих утверждений с существующими психологическими реалиями. С этим нельзя не согласиться, однако необходимо отдать заслугу Бовыкину в том, что он ставит проблему мотивации персонала в настоящее время во главу угла, отмечая, что “путь... к наивысшей эффективности процесса управления лежит только через решение проблемы эффективной мотивации труда...". Он подчеркивает, в частности, что решить проблему мотивации можно только внедрив действенный механизм мотивации труда работников. Однако, очевидно, что для формирования действенной стратегии мотивации персонала в настоящее время, требуется коренной пересмотр традиционно бытующих на предприятиях трудовых отношений между работником и предпринимателем. Даже не разделяя во всей полноте взглядов В. Бовыкина по теории менеджмента, нельзя не согласиться со справедливостью вышеприведенного утверждения.

     Таким образом  ключевым пунктом при анализе  или формировании мотивационно-стимулирующих  условий по отношению к работнику является обеспечение позитивного отношения работника к кругу своих обязанностей и к существующим на предприятии правилам, будь то корпоративная культура, традиции и т.п.

          С точки зрения Верхоглазенко  В. необходимо культивирование и поощрение правильного самоопределения работника, которое означает не только адекватное понимание, но и осознанное принятие работником нормативных условий его труда и жизни в организации.     В основу существования дееспособной системы мотивации В.Верхоглазенко ставит психологические теории мотивации А.Н. Леонтьева, О.С. Анисимова, с учетом внесения необходимых коррекций в стратегический подход управления мотивацией персонала.

Считаю, что данный подход к решению проблемы мотивации  труда персонала, озвученный Верхоглазенко В., наиболее верный и действенный. В предложенной им системе мотивации персонала даны значения ключевых для темы понятий "мотивация" и "стимулирование", отождествление которых он считает недопустимыми. Действительно, практики-менеджеры употребляют термины “мотивация” и “стимулирование” как близкие по значению синонимы, считая, что разница между ними незначительна, а нюансы пусть "ловят" теоретики. Нельзя не согласиться, что это в корне неверная и очень губительная для менеджеров-практиков традиция. В таком легкомыслии зачастую и коренятся основные причины многих недоразумений в управлении персоналом. Не проведена четкая граница между “мотивацией” и “стимулированием” и в “стане” теоретиков менеджерии. Итак, разберемся в понятиях «мотивация» и «стимулирование».

           1.4.1 ПОНЯТИЯ «МОТИВАЦИЯ» И «СТИМУЛИРОВАНИЕ»

Определение мотивации  через стимулирование (и наоборот) очень распространено среди специалистов по управлению. Если еще учесть то обстоятельство, что у многих стимул отождествляется с оплатой труда – мы получаем окончательно запутанную картину в этом аспекте управления персоналом. Так М.Х.Мескон в своей работе “Основы менеджмента” дает определение понятия «мотивация» как процесс стимулирования самого   себя   и   других  на деятельность, направленную   на   достижение индивидуальных и общих целей организации”.

      Необходимо  внести ясность по различию  “стимула” и “мотива”. Согласно  В.Верхоглазенко в широком смысле, «стимул – это такое воздействие  одним человеком на другого,  которое побуждает его к направленному  действию, нужному инициатору воздействия.  Если воздействие не вызывает побуждение к определенному действию, то такой стимул можно считать не действенным.  То есть, стимул задается человеку кем-то извне».

Что касается мотива, то он, по убеждению профессора Виханского О.С., – внутри человека. То есть –  это идеальный образ во внутреннем плане сознания человека, энергетически насыщенный образ необходимого, потребностно-значимого предмета. Источником побудительной силы мотива выступают потребности. Как справедливо отмечал классик психологии деятельности Алексей Николаевич Леонтьев, «лишь в результате встречи потребности с отвечающим ей предметом, она впервые становится способной направлять и регулировать деятельность».

Итак, мотивообразование  проистекает изнутри. 

Таким образом, стимулирование – это процесс воздействия на человека посредством потребностно-значимого для него внешнего предмета (объекта, условий, ситуации и т.п.), побуждающий человека к определенным действиям, т.е. к таким действиям, в которых заинтересован инициатор стимулирующего воздействия (пребывание в комфортных условиях и т.п.).

Мотивация – это внутренний психический механизм человека, который обеспечивает опознание предмета соответствующего потребности и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета (если он соответствует потребности).

Учитывая, что мотивация  может протекать у человека без  посторонней помощи, то более правильным теперь будет говорить об организации  или управлении мотивацией (мотивационными процессами) человека, персонала и  т.п., поскольку говорить о мотивации человека, персонала и т.п. со стороны руководства организации не совсем корректно.

Исходя из вышеизложенного, с учетом приведенных понятийных определенностей, можно выделить три  типа кадровой политики в управлении заинтересованностью персонала  в своем труде:

1  Преобладание системы стимулирующих воздействий на персонал организации. В этом случае организация делает упор на использование различных стимулов (как правило, материальных) для повышения заинтересованности сотрудников организации в производительном труде.

2   Преобладание системы мотивационного управления персоналом организации. В данном типе кадровой политики предполагается ведущий акцент, связанный с мощной идеологической деятельностью руководства внутри организации, с актуализацией бескорыстного энтузиазма работников и т.п. Например, такой подход часто преобладает в становящихся (формирующихся) организациях в силу отсутствия у них материальной базы как основы стимулирования.

3 Гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом, при охватывающем (базовом) характере мотивационной политики. Этот подход является наиболее оптимальным, снимающим крайности первых двух подходов. Как правило, такая политика реализуется развитыми во всех отношениях организациями, в которых уже сформирована ценностная корпоративная культура при наличии поддержки этой культуры справедливым механизмом распределения материальных благ организации.            

В сочетании мотивационной и  стимулирующей политик "охватывающей" выступает мотивационная, поскольку корпоративная культура, включающая в себя механизмы управления мотивацией персонала, является более прочным основанием, чем материальное стимулирование. Такая организация, например, сможет выжить и в тяжелые кризисные времена, что вряд ли удастся организации, где основой заинтересованности в труде работников являются только высокие зарплаты и премии. Кроме того, практический опыт наиболее успешных японских компаний в области кадровой стратегии подтверждает то, что корпоративная культура и ценностные ориентации куда важнее материальных вознаграждений и других стимулирующих средств. При разработке системы мотивации и стимулирования персонала организации крайне важно учитывать два аспекта:  качественную стадию жизни организации и типологию сотрудников.