Стимулирование труда в страховой компании

       Принципы  формирования годовых бонусов  едины, а вот размеры для  продавцов и сотрудников обслуживающих/поддерживающих подразделений опять же различны. Для продавцов, непосредственно влияющих на доход компании, верхняя граница выплат может быть выше. Если для поддерживающих подразделений годовой бонус колеблется в рамках 20-40% от годового дохода, то для продающих подразделений размер бонуса может начинаться от 50% годового дохода.

        Годовой бонус выплачивается  по общим результатам деятельности  компании и в зависимости от  стажа работы работника в Компании. Размер определяется руководством Компании. Объем премиального вознаграждения в процентном отношении разный.

     Оценка  деятельности конкретного работника  осуществляется его непосредственным  руководителем, который и определяет  размер премии в процентном  отношении (разумеется, в установленных рамках). При этом действует система депремирования.

     Недостаток  данной системы мне видится  в следующем: 

1 Отсутствие прозрачности для работника, т.е. он не может прогнозировать, сколько же он заработает на премии и годовом бонусе. Поэтому у работника может возникнуть вопрос, «а зачем эффективно работать, если у меня нет гарантии в получении той премии, на которую я рассчитывал»?

2 Систему депримирования считаю вообще аномальным явлением. По своей сути – демотивационная система, своим содержанием характеризуется как система штрафов. Опять же в нарушение Трудового Кодекса РФ, поскольку он не предусматривает штрафов. Само же понятие «депремирование» по своему смысловому выражению подразумевает состояние, обратное «премированию», т.е. работника, по логике, необходимо вначале премировать, а затем эту премию отнять? Но это полный абсурд.

3 Отсутствует противовес праву непосредственному начальнику своей властью назначать размер премии. Не имея прозрачности начисления премии, это приводит к злоупотреблению властью со стороны непосредственного начальника. Ситуация – «я начальник, ты – дурак». Большая вероятность того, что это смотивирует не на работу, а на развитие  подхалимства.

 

2.2.2 НЕМАТЕРИАЛЬНАЯ МОТИВАЦИЯ.

 

      Если говорить  о нефинансовой мотивации, то тут необходимо озвучить  мнение Компании: «дополнительное обучение за счет компании или страховой пакет имеют вполне измеримую финансовую составляющую, то есть, они обходятся компании в какие-то, порой весьма существенные, деньги. При этом сотрудник, получивший большой соцпакет или прошедший обучение за счет компании, как правило, понимает, сколько это стоит, сколько он сэкономил».

То есть, Компания формулируя необходимость  нематериального стимулирования, рассматривает  его с материальной точки зрения, не обращая внимания или не уделяя достаточного внимания психологическому аспекту, что это, прежде всего, оказываемое внимание работнику, участие в его жизни.

Еще одно мнение компании: «В некоторых  филиалах Компании до сих пор применяются  такие формы нефинансовой мотивации, как помещение фотографии на доску почета и озвучивание фамилии отличившегося сотрудника, однако эффект от них считается спорным.  Люди говорят: «Дайте мне деньги, а я сам решу, куда мне их потратить, что мне доставит удовольствие, что мне позволит удовлетворить мои амбиции». Поэтому, говоря о мотивации персонала, мы в первую очередь думаем, как правильно построить систему именно финансовой мотивации».  Тем не менее, в Компании существует социальный пакет, который и считается нематериальной системой стимулирования.

           В список услуг, включенных в социальный пакет входят наиболее распространенные элементы:

- льготное страхование (авто, имущество и т.д.);

- обучение за счет компании (в т.ч. бизнес-программы);

- компенсация расходов на мобильную связь;

- предоставление служебного автомобиля (для отдельных категорий работников);

- компенсации по особым поводам (рождение ребенка, юбилей и т.д.);

      Недостатком  при озвучивании социального  пакета считаю то, что:

1 Работники службы персонала называют в качестве такового «социальные гарантии по Трудовому Кодексу РФ». Считаю, что включение гарантий предусмотренных законодательством РФ работнику в число элементов соцпакета неуместным и не корректным. Изначально напрягает работника: «то есть могут еще и больничный не оплатить?» К тому же это показывает правовую безграмотность службы персонала, а, как известно, мнение о компании формируется в основном из первых впечатлений, и тогда уже кандидат решает: будет он работать или нет в этой компании. 

2 Отсутствуют прозрачные правила распределения льгот, что чревато социальным протестом.

3 «Узость» соцпакета. Осуществляя свою деятельность на рынке страхования, для Компании, я так думаю, не составит большого труда и затрат дополнить соцпакет добровольным медицинским страхованием для членов семей и детей сотрудников (эта социальная услуга является очень важным мотивационным фактором) за счет средств работодателя.

     С Компанией  можно согласиться в том, что  деление на материальную и  нематериальную мотивацию достаточно условно, так как большинство видов нематериальной мотивации подразумевает вполне материальные затраты компании: ведь даже приобретение наградной грамоты подразумевает определенные расходы.

   В то же время,  нельзя согласиться с тем, что  нематериальная мотивация не нужна. Программы нематериальной мотивации часто направлены на сотрудников продающих подразделений (фронтофиса). Однако представляется правильным не забывать и про работников миддл-офисов (в нашей терминологии это работники, которые не всегда высоко оплачиваются, но фактически являются лицом страхового бизнеса — сервисные подразделения, call-центр, специалисты по при-

ему заявлений и т.д.). Ощутимый эффект дает проведение профессиональных конкурсов, командообразующих мероприятий, поощрение лучших работников, персональные планы карьерного роста и многое другое.

     К числу  дополнительных стимулов, которые  активно используют страховые  компании, относится возможность  зачисления в штат на небольшой  гарантированный оклад, что предполагает  определенную стабильность и, как следствие, повышение лояльности. Как пример – агенты, состоящие в штате компании. Окладная часть в этом случае не оказывает значительного влияния на общий доход, но позволяет удержать агента и дает ему ощущение уверенности и стабильности.

       Подводя  итог сказанному, хотелось бы  отметить, что страховая отрасль  весьма сложна в вопросе привлечения  и удержания кадров. Причин тому  много, но перечислим основные: недостаток специалистов, высокая  квалификация персонала, жесткая  конкуренция, высокие требования к обслуживанию клиентов. Однако работать с таким персоналом – истинное удовольствие именно потому, что персонал страховой компании обычно грамотен, профессионален и высоко интеллектуален. Чтобы система мотивации была полноценной и работала максимально эффективно, нужно воспринимать ее комплексно, в рамках стратегии работы с персоналом.

Система мотивации страховой  компании должна быть достойна уровня персонала, для которого она разрабатывается  и внедряется, причем система должна быть обязательно построена из материальной и нематериальной систем стимулирования.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 ОПТИМИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА В ЕФ СОАО «ВСК»

 

Учитывая полученные теоретические и практические знания по построению системы мотивации  труда, мною предлагаются следующие мероприятия, которые должны оптимизировать существующую систему в филиале СОАО «ВСК».

1 Установить за правило, что система мотивации должна пересматриваться ежегодно.

2 Внести изменение в сетку окладов, приведя размер должностного оклада лиц, работающих «на испытательном сроке» в соответствие с размером лиц, работающих по той же должности в том же отделе, т.е. выполняющим те же функции. Это позволит реализовать принцип справедливости и законности, а работник, поступивший на работу не будет чувствовать себя «второсортным», а значит не будет демотивирующего стимула.

3 Установить как за общую основу в Компании следующую систему образования материального вознаграждения:

Заработная плата (100%) = Оклад (60-70%) + СВРХ (30-40%) (стимулирующие выплаты различного характера).

           Аспекты стимулирования.

• работа исполнителя в строгом соответствии с предписаниями задания или нормы -->   оклад “+” СВРХ;
• отклонение от нормы имеющее положительный характер (рационализация своих действий) для организации à  оклад “+” СВРХ «+» доплата за положительный результат (возможно в % от приносимого эффекта);
• отклонение от нормы, имеющее негативный характер для организации нарушение норм без существенного ущерба организации --> оклад;

Совокупность стимулирующих выплат различного характера, составляющих единую систему премирования:

• Премия за соответствие (выполнение текущих задач в соответствии с требованиями функции работника, отдела, подразделения и т.д.);
• Премия за рационализаторство (творчество, инновационность и т.п.), активность работника, его участие в нормативной организации труда.
• Премия (для подразделения) за достижение целей своего подразделения, стратегически или тактически значимых для организации в целом (увеличение продаж, повышение конкурентоспособности, повышение прибыли, рост производительности в подразделении  и пр.).
• Премия (Годовой бонус) - выплачивается по общим результатам деятельности компании и в зависимости от стажа работы работника в Компании.

Принципы формирования  годовых бонусов должны быть едины, а вот размеры для продавцов и сотрудников обслуживающих/поддерживающих подразделений опять же различны. Для продавцов, непосредственно влияющих на доход компании, верхняя граница выплат должна быть выше. Если для поддерживающих подразделений годовой бонус колеблется в рамках 30-40% от годового дохода, то для продающих подразделений размер бонуса может начинаться от 50% годового дохода.

При этом размер премии, порядок ее начисления должен, да и  вся система мотивации должны быть прописаны в локальном акте и доведены до каждого работника. Это сделает систему мотивации, в том числе премирования прозрачной и не позволит линейным менеджерам злоупотреблять правом премирования своих подчиненных. Работник сможет прогнозировать, сколько же он заработает на премии и годовом бонусе.

• Денежная компенсация.

Сотрудники, проработавшие 1 год, с каждым последующим годом  получают добавочные проценты к окладу (важно не количество, а тенденция, постольку, поскольку она формирует  у сотрудников ощущение, что есть прогресс). Например для сотрудников с окладом до 8 000 рублей – 4% от оклада; до 10 000 – 3 %; до 14 000 – 2,5%; до 20 000 – 2 %; до 25 000 – 1,5%.

Сотрудники, проработавшие 3, 5, 7, 10 лет получают единовременную премию в размере от 40 до 15% от оклада.

При формировании механизма  стимулировании провести оценку значимости каждого рабочего места в приоритетах  организации. В основе оценки  -  анализ рабочих мест. В процессе оценочного анализа определить значимость рабочего места в контексте его  вклада в достижение стратегических и тактических целей организации, требуемого уровня образования и ответственности занимающего его работника, требуемой интенсивности труда и специфики условий работы. Результатом оценки должно стать установление четких приоритетов в имеющейся структуре должностей для организации и, следовательно, установление более высокой/низкой заработной платы (исходя из внутренних потребностей организации).

При установлении должностных  окладов необходимо провести анализ рыночных условий относительно стоимости специалистов во всех сферах, а не только в страховой.

Для создания сетки окладов  необходимо опираться на выработанные должностные приоритеты самой организации  и средние показатели стоимостей специалистов на рынке труда. В результате должна быть получена таблица окладов для различных должностей с "вилкой" оплаты по категориям.

Кроме материального  стимулирования необходимо обширное внедрение  нематериального.

Помимо существующих уже в Компании мер нематериального  стимулирования, которые нематериальными можно назвать условными, в качестве мер индивидуального поощрения работников за заслуги, имеющие большое значение для Компании предлагаю следующие виды стимулирования:

а) дополнительный отпуск за счет Компании (предлагать выбор  турпутевок, заранее заключив договора с агентствами на льготное корпоративное обслуживание). Полностью оплачивается сотрудником;

б) совместный корпоративный  отдых (кратковременные поездки: на три  или два дня в санатории, доме отдыха; выезды на природу). Оплачивается сотрудником частично;

в) поощрение за что-то (награждение конкретной путевкой). Полностью за счет компании;

г) медицинское  страхование. Позволяет заботиться о здоровье сотрудников за достаточно минимальные деньги, экономит время  сотрудников и руководителей. При необходимости может быть частично оплачено самим сотрудником. С другой стороны, руководство всегда будет иметь информацию о состоянии здоровья своих сотрудников, наличии у них наследственных или приобретенных заболеваний, в том числе и о скрываемых вредных привычках (алкоголизм, наркомания или другая зависимость);