Стимулирование труда в страховой компании

4 Улучшение отношений в коллективе. К внутренним условиям создания психологического микроклимата в коллективе, благотворно влияющего на состояние работающих, относят авторитет и особенности личности руководителя, стиль его руководства, совместимость членов коллектива по характерам, ценностным ориентациям, эмоциональным и другим свойствам, наличие влиятельных лидеров в неофициальных группах и отношение этих лидеров к производственным задачам, стоящим перед коллективом и т.п. Все эти факторы накладывают своеобразный отпечаток на психологическую атмосферу коллектива, на характер и формы межличностных отношений, коллективные мнения, настроения, на целеустремленность, направленность, сплоченность, требовательность, дисциплинированность, самостоятельность, социальную активность, устойчивость поведения в сложной обстановке и т. д. Частые конфликты отнимают слишком много моральных и физических сил, которые могли бы быть использованы в труде.

Здесь интересен японский опыт, обеспечивающий реализацию "человеческого потенциала", особенностями которого, по мнению X. Йосихары, следует считать такие основные признаки:

а) гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Почему японские руководители так беспокоятся о стабильности рабочей силы? Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной    общности,   улучшает   отношения   рядовых   сотрудников с руководством и помогает получать информацию от опытных рабочих;

б) постоянное присутствие руководства на производстве. Так для руководителя японского предприятия характерно, что он каждое утро обходит  завод, чтобы поздороваться с сотрудниками, удостоверяется, что на местах не разбросаны и не оставлены без внимания никакие детали, узнает, что происходит на сборочном конвейере";

в) гласность и ценности корпорации. Все уровни управления и рабочие пользуются общей базой информации о политике и деятельности фирмы, в результате чего развивается атмосфера участия в общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность. Так, на дочернем японской фирме "Sharp" в Австралии президент раз в полгода собирает руководителей и служащих конторы, завода, склада для обсуждения обстановки в компании. Кроме того, президент встречается по очереди с группой из шести сотрудников во время утреннего и послеобеденного чая;

По "теории зет" каждый работник имеет свободы и работает самостоятельно, без надзора. Такое доверие усиливает убежденность работников в совпадении их индивидуальных целей. Этим и объясняется высокий уровень коллективизма, лояльности и производительности в японских компаниях. Японский служащий отождествляет себя с нанявшей его корпорацией и убежден, что он является важным и необходимым ее лицом и что ее судьба лежит на его плечах. Одним из проявлений такого отождествления является то, что японцы очень много работают для компании (они, как правило, используют не более половины отпусков; рабочий день заканчивается только по завершении необходимого объема работ; при этом завершение рабочего дня "минута в минуту" считается признаком дурного тона).

В своей книге "Искусство  японского управления" Р. Паскаль отмечает: "Японские руководители полагают, что их задачей является уделять как можно больше внимания именно человеческой личности, не сосредоточиваясь в такой степени на других институтах (таких, как правительство, семья или религия). И они полагают, что только тогда, когда запросы личности вполне удовлетворены культурой отношений, а корпорации, ее способности могут быть в полной мере использованы для производительного труда, результаты которого в большинстве случаев бывают выдающимися".

5 Продвижение по службе. Один из наиболее действенных стимулов, т.к. во-первых, при этом повышается оклад; во-вторых, расширяется круг полномочий и соответственно работник становится причастен к принятию важных решений; в-третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в-четвертых, повышает доступ к информации. Словом, повышение в должности позволяет работнику самоутвердиться, почувствовать себя значимым, нужным фирме, что, конечно же, делает его заинтересованным в своей работе.

В современных условиях экономики России, по крайней мере, на нынешнем  этапе, эти материальные неденежные стимулы могут особенно широко использоваться в связи с  невыплатами и потому невозможностью эффективного денежного стимулирования.

         В отношении морально-психологических стимулов, необходимо сказать, что эти стимулы ориентированы на мотивацию человека как личности, а не только механизма, призванного выполнять производственные функции.  В отличие от вышеописанных стимулов, моральные являются внутренними стимулами, т.е. напрямую ими нельзя воздействовать на человека. Таковыми стимулами являются удовлетворение от хорошо выполненной работы, чувство собственника и др. При их наличии для высокой эффективности труда не нужно устанавливать контроль за производственным процессом, который отнимает силы и средства.

Органы управления не могут моральными стимулами напрямую воздействовать на персонал, а лишь только создавать условия для  их возникновения. Например, на работника  можно воздействовать воспитанием, т.к. большое значение для возникновения мотивации имеют ценностные ориентации работника. Социальные  ценности, приобретенные человеком осознанно или не осознанно, и ставшие для него значимыми, превращаются в побудительные силы (мотивы), под действием которых совершаются определенные поступки. В процессе воспитания формируется и изменяется базовая система ценностей. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта управления мотивы человека и, наоборот, ослабить те, которые мешают эффективному управлению персоналом. Этот тип воздействия требует гораздо больше усилий, знаний и способностей для его осуществления. Но его результат в целом существенно превосходит результаты внешнего стимулирования. Организации, освоившие его и использующие в своей практике (на сегодняшний день наибольшего успеха в данном направлении добились японские фирмы), могут гораздо более успешно и результативно управлять персоналом.

Опыт японских фирм подтверждает, что внутренние стимулы по сравнению с внешними являются более мощными факторами воздействия на работников.

Денежное вознаграждение в виде стимула, я предполагаю, наиболее мощно действует, когда не удовлетворены  первейшие потребности (пища, жилье, неуверенность в завтрашнем дне и пр.). Если же эти потребности удовлетворены, то на смену заработной плате, которая становится лишь гигиеническим фактором, приходят более мощные стимулы - внутренние, под воздействием которых человек работает на столько успешнее, что прибыли полученные от его деятельности с лихвой окупают средства, потраченные компанией на удовлетворение первичных (низших) потребностей персонала.

Из этого следует, что  работодателям будет выгодно  удовлетворить или создать все  условия для удовлетворения низших потребностей (высокая заработная плата, предоставление страховки, забота о здоровье), чтобы получить в свои руки самые сильные стимулы - внутренние. 

Таким образом, не смотря на то, что многие руководители отрицают необходимость нематериального  стимулирования, оно является не менее важным, чем материальное, а порой даже более действенным.

Нематериальное  стимулирование направлено на повышение  лояльности сотрудников к компании одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат. Под нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны компании. Основной эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования, - это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в компании.

Нематериальное стимулирование основано на внутренней удовлетворенности  работника, признании его значимости, заслуг, ощущении своей значимости в организации. Одно только материальное стимулирование не может решить проблем мотивации, потому что у работника кроме удовлетворения своих физических потребностей, не маловажное, а порой и большее значение имеет удовлетворение духовных потребностей. Главное, чтобы и отношение руководства и коллектива были к таким нематериальным стимулам серьезными и значимыми. Значимость и эффективность нематериальных стимулов подтверждается опытом на японских предприятиях.

Традиционно выделяют три группы нематериальных стимулов: не требующие инвестиций со стороны  компании; требующие инвестиций и распределяемые безадресно, а также требующие инвестиций компании и распределяемые адресно. Ниже приведен перечень наиболее часто используемых нематериальных стимулов по этим трем группам.

Стимулы, не требующие  инвестиций со стороны компании:

Поздравления  с днем рожденья (список именинников  на информационном стенде, "теплые" слова, поздравления, подарок от всех сотрудников ("в складчину")). Важно, чтобы именинника от лица компании поздравлял один из топ-менеджеров компании.

"Витрина успехов" или "доска почета". Можно также вывешивать вырезки из газет, где положительно отмечается работа сотрудников компании. Особенно хорошо, если достижения связываются с целями и планом компании на текущий год.

Вымпелы и кубки  лучшему продавцу, лучшему подразделению продаж, лучшей связке "менеджер-торговый представитель", лучший наставник и т.п. Эффективно, когда критерии присуждения вымпела или кубка объективны, достижимы и известны всем.

"Легенды компании" - сотрудники, давно работающие в  компании и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие или являющиеся "лицом" компании.

Прописанные критерии и этапы горизонтального и  вертикального карьерного роста (карьерная  лестница, цепочка разрядов в рамках одной должности). Назначение опытного сотрудника наставником новичку также может рассматриваться как вариант карьерного роста.

Система адаптации  персонала - дает новому сотруднику представление  о компании, критериях успешного  прохождения испытательного срока  и о программе его действий на этот период. Наставник помогает новичку освоиться на новом месте. Все это повышает чувство защищенности у работника и помогает формировать лояльность сотрудников, начиная с первых дней работы в компании.

Включение сотрудников  в процесс принятия решений. Опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование об их сути, рассмотрение их предложений.

Похвала. Устная на общих собраниях и праздниках, вручение грамот, "поставить в  пример".

Что касается стимулов, требующих инвестиций и распределяемых  безадресно, то главным образом подобные стимулы "работают" на повышение качества трудовой жизни. Сюда же относятся усилия компании по организации внутрифирменного обучения и корпоративных праздников. Это такие стимулы как организация питания за счет компании, обеспечение работников проездными билетами, предоставление формы, спецодежды на конкретных рабочих местах (но не конкретным людям), организация качественного медицинского обслуживания (медицинская страховка), предоставление абонементов в фитнес-центры, улучшение организационно-технических условий на рабочих местах (сюда относятся: модернизация основных средств (компьютер, автомобиль и др.), совершенствование условий труда (кондиционирование, отопление, освещение, шумоизоляция и т.п., эргономика рабочего места), улучшение дизайна и прочие эстетические аспекты (оформление офиса, рабочего места, мебель)), организация обучения (как внутри, так и вне компании), корпоративные праздники (День основания организации, Новый год, профессиональные и другие праздники, которые принято отмечать в компании. Важно, чтобы кроме развлекательной программы была предусмотрена и официальная часть, посвященная успехам компании и сотрудников. Развлекательная часть принесет гораздо больше пользы, если будет включать элементы развития корпоративного духа), предоставление некоторым категориям сотрудников (студентам, пенсионерам, молодым матерям) права на "льготный" рабочий день, укороченный рабочий день, неполная рабочая неделя, скользящий или гибкий график.

Для применения нематериальных стимулов, требующих  инвестиций и распределяемых адресно  необходимо предварительно провести опрос  или анкетирование персонала  об их предпочтениях, о том, что каждого  из них лично стимулировало бы работать еще лучше. Система в  этой части может иметь два подраздела: этим может воспользоваться всякий, попавший в определенную ситуацию или выполняющий определенные требования и индивидуальные стимулы. Итак, таковыми стимулами могут быть:

• предоставление беспроцентной ссуды на улучшение жилищных условий, приобретение товаров длительного пользования. В данном случае стимулом является не получаемая сумма, а возможность взять в долг у компании с меньшими бюрократическими проволочками и на более выгодных для сотрудника условиях, а также сам факт участия компании в личной жизни сотрудника, забота о нем;
• безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть). Главное здесь не материальный фактор, а внимание компании, ее участие в значимых или тяжелых для работника жизненных ситуациях;
• обучение за счет компании. 100%-ная оплата обучения малоэффективна - сотрудник может недостаточно ценить предоставленную возможность, халатно относиться к учебе. Оптимальным, на наш взгляд, является соотношение: 70% - компания, 30% - сотрудник (естественно, в том случае, когда компания заинтересована в прохождении сотрудником этого обучения);
• полная или частичная оплата проезда к месту отдыха или самого отдыха;
• оплата путевок работникам и членам их семей на лечение, отдых, экскурсии, путешествия;
• помощь в устройстве детей сотрудников в лагеря отдыха, учебные заведения (детсады, школы);
• предоставление служебного автотранспорта;
• оплата мобильных телефонов, Интернета, если сотрудник пользуется личным телефоном и домашним Интернетом в служебных целях;

Так же в качестве нематериального  стимулирующего вознаграждения можно  привести следующие:

• помещение различных записей о достижениях работника в его личный файл, трудовую книжку, личное дело;
• выпуск локального акта, распространяемого по всей компании, с выражением благодарности работнику от лица руководства;
• предоставление больших полномочий;
• гибкий график рабочего времени;
• табличка с гравировкой имени работника;
• предоставление специального места для парковки автомобиля;
• групповые вознаграждения (применяются не только в производстве, но и при поощрении административно управленческого персонала, но для этого необходимо разбиение последнего на команды и рабочие группы, что возможно только при наличии однородных работ);
• торжественные проводы в последний день хороших работников, уходящих из компании на другое место работы;