Стимулирование труда в страховой компании

           Аспекты стимулирования.

1 Работа исполнителя в строгом соответствии с предписаниями задания или нормы -->   оклад “+” выплата соответствия.

2 Отклонение от нормы имеющее положительный характер (рационализация своих действий) для организации -->  оклад “+” выплата соответствия «+» доплата за положительный результат (возможно в % от приносимого эффекта)

3 Отклонение от нормы, имеющее негативный характер для организации нарушение норм без существенного ущерба организации --> оклад

          Необходимо отметить главное, что при формировании заработной платы по предложенному мною варианту нельзя использовать определения «депремирован», «лишен дополнительных выплат», поскольку это во-первых, логически не правильно, поскольку чтобы чего-то лишить, надо это дать, но оснований к тому, чтобы дать, к примеру, премию нет. То есть нельзя лишить того, чего и не давали. Во-вторых лишение – это всегда психологически идет со знаком «-» и будет восприниматься только с негативом. Корректнее будет сформулировать «нет основании к начислению из-за …».

Создание адекватной и действующей системы оплаты труда основывается на четком определении функции работника, описанных в должностных (рабочих) инструкциях.

Функция – работа по должности в соответствии со штатным расписанием, профессии, специальности с указанием квалификации; конкретного вида поручаемой работнику работы.

Должностные инструкции - типовое описание основных функций, которые должен реализовывать работник, занимающий данную должность. Должностные  инструкции составляются на основе: представлений  о типовых профессиональных задач; позиции рабочего места в оргструктуре; фотографии рабочего дня; собственного опыта работника и т.д. Должностные инструкции учитываются при разработки системы стимулирования труда. В должностных инструкциях должны отражаться не только обязанности, но и критерии оценки результативности труда человека, занимающего данную должность.

Механизм стимулирования труда должен соотносится с достижением  стратегических целей организации  и способствовать решению основных ее задач.

        Важным моментом при формировании  механизма стимулировании труда является оценка значимости каждого рабочего места в приоритетах организации. В основе оценки лежит анализ рабочих мест. В процессе оценочного анализа определяется значимость рабочего места в контексте его вклада в достижение стратегических и тактических целей организации, требуемого уровня образования и ответственности занимающего его работника, требуемой интенсивности труда и специфики условий работы. Результатом оценки становится установление четких приоритетов в имеющейся структуре должностей для организации и, следовательно, установление более высокой/низкой заработной платы (исходя из внутренних потребностей организации).

При установлении должностных  окладов необходимо провести анализ рыночных условий относительно стоимости специалистов. Данный анализ необходим для выяснения средних рыночных цен на специалистов интересующего профиля. Он осуществляется с опорой на доступную информацию: объявлений в СМИ, данных кадровых агентств и др.

Для создания сетки окладов  необходимо опираться на выработанные должностные приоритеты самой организации и средние показатели стоимостей специалистов на рынке труда. В результате должна быть получена таблица окладов для различных должностей с "вилкой" оплаты по категориям (max и min уровень оплаты).

Как было указано выше, оплата труда работника может быть разбита на две основных составляющих: Постоянную (окладную), о которой было сказано выше, и переменную (стимулирующие выплаты). Переменная часть в свою очередь может включать в себя различные составляющие.

Переменная часть –  это дополнительное вознаграждение работника, выплачиваемое при выполнении плановых показателей, в случае отсутствия дисциплинарных взысканий, нареканий  со стороны руководства, причинения ущерба.

Переменную часть условно  можно подразделить на статически-переменную и переменную.

 К статически-переменной  части оплаты труда относятся ежемесячная, ежеквартальная и годовая премии. Константность данного элемента оплаты труда состоит в том, что работник обязательно получает эту часть, если он соответствовал функциональным и должностным требованиям.

Переменная часть оплаты труда разделяется на:

1  Премиальная система для исполнительских звеньев – дополнительная премия, бонус и т.п., т.е. дополнительное вознаграждение работника, выплачиваемое либо раз в месяц, либо раз в квартал, за результаты своей деятельности значимые для организации. Это могут быть: повышение объема реализации продукции, совершенствование качества продукта, повышение производительности труда, увеличение количества продукта без ущерба для качества, уменьшение издержек производства, выполнение дополнительной задачи сверх запланированной и т.п.   Кроме того, бонус (премия) может быть Личный и Командный.

Личный Бонус – вознаграждения, поощряющие высокие индивидуальные заслуги работника в деле решения стратегических и тактических задач предприятия (достижение более высоких индивидуальных результатов, вклад в снижение издержек производства, в увеличение объемов реализуемой продукции/услуги, экономию ресурсов и т.п.)

Командный Бонус –  премиальное вознаграждение группы за достижение целей своего подразделения, стратегически или тактически значимых для организации в целом (увеличение продаж, повышение конкурентоспособности, повышение прибыли, рост производительности в подразделении  и пр.)

2 Премиальная система для высшего управленческого звена и высших служащих (стратегический уровень) – дополнительное вознаграждение (премия) представителей высшего управленческого звена, которое выплачивается за вклад руководителя на стратегическом (принципиальном) уровне в существенное улучшение общих финансово-хозяйственных и корпоративно-командных показателей. (Например, повышение общей прибыли предприятия, продвижение и закрепление нового товара/услуги на рынке, успешную реализацию стратегических установок, существенное снижение величины издержек производства, значительную экономию ресурсов, повышение эффективности производства и т.п.).

3 Премиальная система для среднего управленческого звена (линейный или тактический уровень) – дополнительное вознаграждение, представляющее из себя симбиоз премий  для исполнительных звеньев и руководящего звена.

Механизм стимулирования менеджеров среднего звена до сих  пор остается проблемной зоной поиска. Суть проблемы сводится к следующему. Если премирование среднего менеджера осуществлять по линии бонус, то менеджер может ограничить круг своих усилий продуктивностью деятельности только управляемого им подразделения. Однако, это не всегда ведет к продуктивности деятельности всей организации, поскольку решается только тактическая, а не стратегическая задача. С другой стороны, если работу среднего менеджера поощрять по системе высшего звена, менеджер будет заинтересован в реализации стратегических установок своим подразделением. Но буквальная реализация этих стратегических установок, может вступать в противоречие с премиальной системой исполнителей по их линии. Как следствие, могут возникнуть серьезные противостояния интересов между менеджером и его исполнителями.

Для снятия этой проблемы необходим комплексный подход. В частности необходимо определить процентное соотношение частей премии. Так за руководство подразделением (исполнительная линия) менеджеру среднего звена можно определить процент от премии руководителя высшего звена – размер которого равен минимальному уровню премии исполнителей. Данная часть премии направлена на стимулирование организационно-управленческой работы в группе для повышения эффективности ее деятельности. Выплачивается в сроки и в порядке, установленные для выплаты премии высшего звена.

Другая часть премии менеджера среднего звена определяется как фиксированный процент, вычисляемый от чистой годовой прибыли организации, но не выше минимальной величины премии руководителя высшего звена.

Данная часть премии стимулирует  тактическое соответствие работы управляемого подразделения стратегическим сверхзадачам организации.

            Теперь рассмотрим материально-социальные  стимулы. Как и материально-денежные  стимулы, материально-социальные  стимулы являются внешними вознаграждениями. Но следует заметить, что иногда "гигиенические факторы" Герцберга могут становиться стимулами, и наоборот стимулы могут трансформироваться в условия возникновения мотивов ("гигиенические факторы").  При получении вознаграждения, которое выполняет функции стимула, оно утрачивает последнюю. Это можно показать на следующем примере. Работнику пообещали, что если он повысит производительность своего труда, его переведут на другую, например, более интересную работу. Здесь перевод на другую работу - стимул, но после того, как он получит это благо (стимул) перевод перестает выполнять роль стимула и становится условиями (точнее их изменением). Поэтому можно сказать, что когда есть потребность в благе и есть возможность его получить - это стимул, если же благо получено и потребность удовлетворена, то бывший стимул становится "гигиеническими факторами", если же потребность не удовлетворена или удовлетворена частично - благо продолжает играть роль стимула. К ним относят:

1 Создание необходимых условий высокопроизводительного труда. К таким условиям относят: оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточную освещенность, темп, режим труда и др.

2 Возможность ухода от монотонного к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу. Под монотонностью одни понимают объективную характеристику самого процесса труда, другие - только психическое состояние человека, являющееся следствием однообразия работы.

        Например, М. П. Виноградов сформулировал понятие монотонности следующим образом: «В физиологической основе монотонности лежит тормозящее действие однообразных повторных раздражителен, и оно проявляется тем скорее и глубже, чем ограниченнее раздражимая область коры, т.е. чем проще состав раздражающей стереотипной системы».

Он предложил следующие  пять мероприятий или путей борьбы с монотонностью вообще, а при  поточном производстве в особенности:

• объединение чрезмерно простых и монотонных операций в более сложные и разнообразные по содержанию;
• периодическую смену операций, выполняемых каждым рабочим, т. е. совмещение операций;
• периодические изменения ритма работы;
• введение дополнительного перерыва;
• введение посторонних раздражителей (функциональная музыка);

Несколько по-иному, можно  сказать более «психологично», видит пути предупреждения и преодоления монотонности в работе Н. Д. Левитов.

Первый путь. При выполнении однообразной работы необходимо проникнуться сознанием ее необходимости, в таком случае повышается роль мотивов, стимулов в работе. Большое значение имеют также результаты работы. Чем яснее и отчетливее человек видит на каждом этапе работы ее результаты, тем больше он заинтересовывается своей работой и тем меньше переживает состояние монотонности.

Второй путь. Нужно стремиться отыскивать интересное в однообразной работе.

Третий путь. Нужно  стремиться к повышению автоматизма рабочих действий, чтобы иметь возможность отвлекаться, например, думать о чем-нибудь интересном. Этот путь, правда, допустим лишь при однообразных и очень простых работах.

Четвертый путь. Можно  создать внешние условия, ослабляющие впечатление однообразия работы. В некоторых случаях, например, достаточно

перенести работу из закрытого помещения на свежий воздух, чтобы она переживалась как менее однообразная.

Пятый путь. Введение функциональной музыки.

В качестве одного из примеров преодоления монотонности труда  можно упомянуть об очень любопытном опыте, появившемся в последние  годы существования Восточной Германии, где широко использовалась система поощрения творческого квалифицированного труда в рамках бригады по очень простому принципу. Известно, что на любом производстве по мере роста производительности труда требуется постепенное сокращение числа занятых. Традиционно высвобождаются те работники, которые наименее качественно и наименее эффективно работают. В условиях германского эксперимента было принято другое решение: в бригаде сокращаются наиболее квалифицированные, наиболее творческие работники, но сокращаются весьма своеобразным образом. Бригаде ставятся условия: ваши лидеры, т.е. те, кто умеет работать лучше всех, смогут перейти на более интересную творческую работу (как правило, на экспериментальное производство в рамках НПК), но при одном условии: бригада без них в сокращенном составе сумеет работать столь же качественно и столь же эффективно, как при прежде.

В этом случае они получают возможность уйти от монотонного, скучного труда на конвейере и заняться интересной поисковой, творческой деятельностью  в рамках экспериментального производства.

3 Стимулирование свободным временем. В результате недостатка свободного времени многие работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки. Система стимулирования трудовой активности предполагает оптимальное соотношение рабочего и свободного времени, т.к. у людей кроме самой работы могут быть и другие не менее важные дела, например, занятия спортом, хобби или просто отдых. К примеру Фирма «Rider Systems», расположенная в Майами считает, что у ее сотрудников должна быть своя жизнь за стенами офиса. Рекреационный комитет организует разнообразные предприятия для сотрудников и членов их семей, включая поездки в "Disneyland" и "Sea World", различные развлекательные и познавательные программы. Если работник нуждается в свободном времени, а его целиком поглощает работа, то он будет избегать ее, понижая, таким образом, производительность труда.