Стимулирование труда в страховой компании

Мы рассмотрели основные, но далеко не все аспекты создания эффективной системы мотивации  и стимулирования труда работников.

        Однако, введенные акценты анализа системы мотивации труда помогут руководителям предприятий внести позитивные изменения в свою кадровую политику, чем и будет достигнута цель: создание эффективной мотивации труда работников. Как это можно сделать, будет рассказано мною ниже на примере предлагаемой мною системы мотивации труда в ОАО «Военно-страховая компания».

 

2. СИСТЕМА МОТИВАЦИИ ТРУДА В ЕФ СОАО «ВСК»

2.1  ИСТОРИЯ СОАО «ВСК»

 

Датой создания Военно-страховой компании считается 11 февраля 1992 года. За годы существования ВСК прочно укрепилась в числе ведущих страховых компаний страны, как по добровольным, так и по обязательным видам страхования. Одна из крупнейших в России сеть филиалов и отделений ВСК обеспечивает поступление более 90% страховой премии Компании. В 2010 году уставный капитал ВСК увеличен с 5 700 млн. рублей до 7 121 млн. рублей. Активы составляют 18,8 млрд. рублей, страховые резервы 13,4 млрд. рублей, собственные средства 19,5 млрд. рублей.

Началом работы ВСК на страховом рынке России стало решение важной государственной задачи – разработки и внедрения механизма обеспечения социальной и страховой защиты сотрудников федеральных органов власти и военнослужащих. ВСК разработала всю нормативную базу, систему страховых выплат, оправдавшую себя и успешно работающую по настоящее время.  На сегодняшний день ВСК предлагает клиентам полный спектр традиционных страховых продуктов, а также ряд своих инновационных разработок. Всего в портфеле ВСК более 100 страховых услуг.

В настоящий  момент компания выстраивает новую систему взаимоотношений с клиентом. Уже сегодня филиальная сеть компании позволяет осуществлять сопровождение страхового договора и урегулирование возможных убытков в любой точке России. То есть клиент, заключивший, к примеру, договор автострахования в Москве и попавший в ДТП в Екатеринбурге, получит страховое возмещение в Екатеринбургском филиале ВСК и вернется в Москву уже на отремонтированном автомобиле. Это частный случай. ВСК стремится дать клиенту большее: в корне изменить мировоззрение клиента. Чтобы он воспринимал страхование не как защиту от возможных рисков, а как новый стиль жизни – защищенной жизни.

На протяжении ряда лет деятельность ВСК, наряду с  другими страховыми компаниями, оценивалась  независимыми экспертами и признанными  специалистами страхового рынка России. Эти оценки нашли свое отражение в различных рейтингах. В 2001 году рейтинговым агентством «Эксперт РА» Компании был присвоен высший национальный рейтинг надежности А++: «Высокий уровень надежности с позитивными перспективами», который ежегодно подтверждается.

Сегодня ВСК занимает лидирующие позиции на российском страховом рынке по ключевым видам страхования. По большинству показателей  компания входит в число ведущих отечественных страховых компаний.

Доминирующим  направлением в деятельности Компании являются поддержание и укрепление долговременного сотрудничества с  Клиентами и Партнерами, увеличение объема и повышение качества страховых услуг, а также дальнейшее развитие региональных программ.

Со дня основания  Компании приоритеты всегда отдавались работе с предприятиями реального сектора экономики, крупнейшими банками, государственными учреждениями и структурами. Оказывая не только финансовую, страховую, но и социальную помощь Клиентам, ВСК стала для большинства из них постоянным партнером, Стабильность ВСК, динамичность и инновационность ее развития являются главными факторами привлечения новых Страхователей.

За период 2000 - 2004 годы в портфеле Компании была существенно  увеличена доля активных операций с  физическими лицами, что позволило ВСК занять одно из ведущих мест в этом секторе страхового рынка России.

Значимый успех  ВСК обеспечивается за счет творческой и целенаправленной работы всего  коллектива Компании, высоким профессионализмом  топ-менеджеров, а также стратегически  правильной программой развития Военно-страховой компании, определенной Советом директоров и Правлением компании.

Динамичное  развитие страхового рынка России, обострение конкуренции между страховщиками, необходимость активизации работы с населением побудили руководство ВСК принять стратегическое решение, направленное на реструктуризацию бизнеса компании. В первую очередь речь идет о переходе от продуктоориентированных технологий работы к клиентоориентированным. В Головной компании созданы Центры продаж и сервиса для юридических и физических лиц.

Общая организационная  структура компании сегодня построена  по принципу семи Федеральных округов, что позволяет эффективно управлять  деятельностью большой сети удаленных  сбытовых подразделений компании. Четкая система управленческих вертикалей позволяет принимать и реализовывать решения наиболее эффективно, что приводит к поступательному увеличению экономических показателей компании.

Основные направления деятельности сотрудников ВСК:

• разработка и внедрение новых, конкурентоспособных страховых продуктов, способных удовлетворить потребности Клиентов по объемам, надежности, стоимости и скорости осуществления операций;
• создание высокоэффективного и удобного для Клиентов сервиса;
• проведение качественного андерайтинга;
• географическое приближение услуг и сервиса Компании к потенциальным Страхователям, открытие отделений и агентств в городах и районных центрах субъектов РФ;
• укрепление финансового положения Компании и увеличение ее капитализации;
• внедрение интегрированной информационной системы ВСК, формирование единой системы учета, позволяющей в полной мере отражать реальные результаты деятельности каждого подразделения Компании;

На основании  решения Совета директоров Компании создаются филиалы. Филиал не является юридическим лицом, действует от имени и в интересах Компании на основании Положения о филиале, иных нормативных и распорядительных актов Компании.

Филиал осуществляет страховую и финансово-хозяйственную  деятельность в пределах и на условиях определяемых компанией. Деятельность филиала строится с учетом рентабельности совершаемых сделок. Вся страховая и финансово-хозяйственная деятельность филиала планируется и учитывается Компанией.

Филиал исполняет  обязанности компании по расчету  с бюджетом и налоговыми органами по месту нахождения филиала компании. Филиал имеет право размещать свободные денежные средства в банках и других финансовых учреждениях, с разрешением и под контролем компании.

          Общее руководство деятельности  филиала осуществляет правление  и Генеральный Директор Компании. Они определяют цели и предмет деятельности филиала, утверждают план работы филиала и отчеты об их исполнении, утверждают организационную структуру филиала, назначают ревизии и проверки страховой и финансово-хозяйственной деятельности филиала.

         Управление текущей деятельностью  филиала осуществляет Директор  филиала, назначаемый и освобождаемый  от должности приказом Генерального  Директора Компании.

          Итак, налицо казалось бы успешное  построение бизнеса. Компания  прошла два этапа и вступила в третий. На первом этапе ключевым было установление финансового контроля над активами. Т.е. компании удалось «вырастить» бизнес благодаря тому, компания развернула на себя чужие финансовые потоки, внедрила хорошую финансовую схему. Второй этап – произошло установление операционного контроля над активами. На данном этапе работа с человеческим активом сводилась к воцарению преданного топ-менеджмента.  На третьем этапе операционного совершенствования бизнеса фокус работы с персоналом сместился на среднее и низшее звено с целью совершенствования бизнес-процессов на всех уровнях компании. В дальнейшем, на четвертом этапе –  создания новой модели увеличения эффективности бизнеса Компания неминуемо столкнется с ситуацией, когда персонал из просто активной стороны бизнеса становится главным конкурентным преимуществом Компании.  А слабая работа с персоналом может стать тормозом развития всего бизнеса. Считаю, что руководству Компании следует признаться самим себе: мы научились достаточно хорошо использовать основные средства, выстраивать производственные линии, но наша способность формировать эффективные, мотивировочные управленческие команды далека от совершенства. Рассмотрим систему мотивации в филиале ОАО «Военно-страховая компания».

      

2.2 СУЩЕСТВУЮЩАЯ СИСТЕМА МОТИВАЦИИ В ЕФ СОАО «ВСК» г. Екатеринбург

 

      Понятие  мотивации в Компании сводится  к двум аспектам: материальной  мотивации, а именно — системе  оплаты труда и премированию (оклад  + регулярные премии + годовой бонус)  и социальному пакету.

 

2.2.1 МАТЕРИАЛЬНАЯ МОТИВАЦИЯ

 

Фиксированная часть  – оклад. При установлении размера  Компания  ориентируется, как минимум, на среднерыночные значения по компаниям, работающим в той же сфере. 

Однако, на мой взгляд, даже это не гарантирует удержание ключевых специалистов, поскольку специалисты работают в различных сферах, а не только в страховой. Получить валидные данные по рынку труда можно с помощью таких HR-инструментов, как:

- бенчмаркинг (сравнение с основными игроками на рынке);

- Salary Survey (участие в регулярных обзорах рынка труда);

      С учетом  внешней конкурентоспособности  весь персонал страховой компании  можно разделить по функциональному  признаку на сотрудников продающих,  обслуживающих и поддерживающих  подразделений (в страховых компаниях используется различная терминология, но, в целом, это фронт-, миддл- и бэк-офисы).

      Проводимые  исследования демонстрируют значительную  динамику увеличения фиксированной  оплаты у продающих подразделений  в период 2006-2007 гг. Так, соотношение фиксированной части заработка продающих подразделений по сравнению с работниками поддерживающих и обслуживающих подразделений одного грейда в 2004 г. имело соотношение 1:1,6. В 2005 г. оно составляло уже 1:1,2 за счет более быстрого роста заработной платы работников продающих подразделений. В 2006-2007 гг. соотношение вновь изменилось и стало составлять 1:1. Если раньше продавцы зарабатывали по стандартной схеме (минимальная фиксированная часть, а остальное – проценты от продаж), то сейчас тенденция поменялась и фиксированная часть сравнялась с зарплатой поддерживающих и обслуживающих подразделений, а продажи влияют на величину годового премиального вознаграждения.

           Основным инструментом оценки  в Компании является широкополосная  сетка должностных окладов, формированная на основании исследований рынка труда и скорректированная под финансовые возможности компании.

         Сетки должностных окладов различны  для продавцов и сотрудников  обслуживающих/поддерживающих подразделений.  Пример сетки приведен ниже в таблице 1.

Таблица1- Сетка должностных окладов.

м

В Компании считают, что для менеджера, отвечающего за конкретное направление (финансы, продажи, андеррайтинг и т.д.), сетка должностных окладов – хороший инструмент для принятия решений об установлении оклада работнику и возможностях увеличения дохода по должности соответствующего уровня.

        Минимум/Медиана/Максимум – три  конкретные цифры, остальное – уже выстроенная на усмотрение компании линейная зависимость. Должностной оклад работника изменяется постепенно, с ростом его квалификации, увеличением объема работы, уровнем компетенций, поэтому столбцы 4 и 5 относятся к категории «между минимумом и медианой», а столбец 8 – к категории «между медианой и максимумом». Если все значения заработных плат распределить по возрастающей, то величина, расположенная в середине ряда, будет являться медианой. Это показатель, иллюстрирующий типичную зарплату на рынке.

      Уникальные  специалисты, обладающие ключевыми  компетенциями (например, андеррайтеры, узкопрофильные страховые специалисты,  актуарии и др.), могут оплачиваться  по максимальному уровню, если  компания считает подобное положение  дел приемлемым.

      В чем  же недостаток данной системы  установки окладов? 

      А недостаток  существенный! В данной системе  изначально заложено нарушение  Трудового Кодекса РФ.

      Из сетки  должностных окладов видно, что  работнику при приеме на работу  на период испытательного срока устанавливается пониженный должностной оклад.

В период испытания на работника распространяются положения  трудового законодательства и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права, коллективного  договора, соглашений, локальных нормативных актов (ч. 3 ст. 70 Трудового кодекса РФ). По этой причине нельзя работнику на период испытания устанавливать зарплату в меньшем размере, т.е. намеренно ставить его в худшее положение по сравнению с другими сотрудниками.

Статья 22 Трудового Кодекса РФ устанавливает, что работодатель обязан обеспечивать работникам равную оплату за труд равной ценности. Т.е., если два лица занимают одинаковые штатные должности с одинаковым функционалом (Прим.: должности в штатном расписании не имеют ни разряда, ни класса), то установление разных окладов незаконно, поскольку является дискриминацией.

К чему это приведет? Органы власти, осуществляющие государственный  надзор и контроль за соблюдением  трудового законодательства, непременно обратят на это внимание в виде предписаний, а также штрафов. Компания обязана будет доначислить заработную плату работнику. Учитывая то, что в настоящий момент Органы власти, осуществляющие государственный надзор и контроль за соблюдением трудового законодательства активно сотрудничают с налоговыми органами, то Компания получит еще и неприятность в виде налоговой проверки по ЕСН, НДФЛ. А это снова – предписания, штрафы, убытки.