Повышение конкурентоспособности промышленного предприятия

Этап 2-й. Расчет критериев  конкурентоспособности предприятия  по формулам.

Этап 3-й. Расчет коэффициента конкурентоспособности предприятия С.

Данная оценка конкурентоспособности  предприятия охватывает все наиболее важные оценки хозяйственной деятельности промышленного предприятия, исключает дублирование отдельных показателей, позволяет быстро и объективно получить картину положения предприятия на отраслевом рынке. Использование в ходе оценки сравнения показателей за разные промежутки времени дает возможность применять этот метод как вариант оперативного контроля отдельных служб.

Графические методы оценки конкурентоспособности предприятия.

4. Многоугольник конкурентоспособности

Исследование конкурентов  должно быть направлено на те же сферы, которые были предметом анализа  потенциала собственного предприятия. Это может обеспечить сравнимость  результатов. Удобным инструментом сравнения возможностей предприятия и основных конкурентов является построение многоугольников конкурентоспособности, представляющих собой графические соединения оценок положения предприятия и конкурентов по наиболее значимым направлениям деятельности, представленных в виде векторов-осей (рис.2). ⁹

Накладывая многоугольники конкурентоспособности различных предприятий друг на друга, можно выявить сильные и слабые стороны одного предприятия по отношению к другому. Аналогично данный метод можно использовать для оценки конкурентоспособности товаров.

Основными недостатками данного метода являются:

- применение экспертного метода, т.е. привнесение своей субъективной оценки;

- трудность в количественном выражении таких качественных характеристик, как послепродажное обслуживание и т.д.;

- данный метод не дает точной количественной оценки характеристик товаров / предприятий по заданным критериям.

 

Пример построения многоугольников  конкурентоспособности двух предприятий

Концепция    Предпродажная подготовка    Цена

                                                                    

          Внешняя политика                                  Послепродажное обслуживание

                                                          Финансы

Рис. 2

 

Положительные стороны  данного метода:¹⁰

- наглядно показывает слабые и сильные стороны товаров и предприятий;

-  позволяет достаточно быстро и легко определить положение исследуемого товара / предприятия относительно его конкурентов.

2. Матричный метод (матрица Бостонской консалтинговой группы)

В основе методики - анализ конкурентоспособности с учетом жизненного цикла товара/услуги. Сущность оценки состоит в анализе матрицы, построенной по принципу системы координат: по горизонтали -темпы роста/сокращения количества продаж в линейном масштабе; по вертикали- относительная доля совокупности товаров/услуг на рынке. Наиболее конкурентоспособными считаются предприятия, которые занимают значительную долю на быстрорастущем рынке, то есть являются «звездами» (рис.3)

 

Матрица Бостонской консалтинговой группы

Доля на рынке		Большая	Дойные коровы		Звезды
		Малая	Хромые утки		Знаки вопроса
			Низкий		Высокий
		Рост рынка

 

 

 

 

 

Рис. 3

 

Аналогично данный метод  можно использовать для одного или группы однородных товаров. В этом случае наиболее конкурентоспособным будет товар/ группа однородных товаров, занимающий значительную длю на быстрорастущем рынке.

Преимущества метода: при наличии достоверной информации об объемах реализации метод позволяет обеспечить высокую репрезентативность оценки.

Недостатки метода: исключает  проведение анализа причин происходящего и осложняет выработку управленческих решений.¹¹

3. Модель «Привлекательность рынка - преимущества в конкуренции»

Эта модель представляет собой развитие описанной выше модели. Определяющими в модели являются привлекательность рынка и преимущества в конкуренции. Привлекательность рынка складывается из характеристик просто рынка, качества рынка, основы снабжения и прочих условий. Преимущества в конкуренции определяются относительной позицией на рынке, потенциалом

 

Модель «Привлекательность рынка - преимущества в конкуренции»

Привлекательность рынка	Высокая
	Средняя
	Низкая
		Малые	Средние	Большие
		Преимущества по отношению  к конкурентам

Рис. 4

 

продукта, исследовательским  потенциалом, а также квалификацией  менеджеров и сотрудников (рис.4).¹²

Данная матрица позволяет  определить положение рассматриваемого товара / предприятия на рынке относительно других конкурентов, а также позволяет выработать стратегические рекомендации по улучшению уровня конкурентоспособности товара/ фирмы.

Недостатки модели:

- определение факторов модели требует большого количества информации, которая чаще всего бывает просто недоступна;

- трудно количественно оценить качественные характеристики;

- модель статична и отражает только заданный промежуток времени.

4. Матрица Портера

Данная матрица построена  на основе концепции конкурентной стратегии: в центре внимания предприятия стоит  не только удовлетворение потребностей покупателей, но и конкурирующие силы рынка.

На основе факторов, наиболее значимых для конкурентной позиции предприятия, М. Портер разработал матрицу конкуренции (рис.5).¹³

 

Матрица Портера

	Преимущество товара	Преимущество себестоимости
Вся отрасль	Дифференцированность	Лидерство по затратам
Один сегмент рынка	Концентрация на сегменте

Рис. 5

 

1. Лидерство по затратам: все действия и решения фирмы  должны быть направлены на  сокращение затрат. Прочие характеристики  являются подчиненными.

2. Стратегия дифференциации: продута фирмы должен отличаться от продукта конкурентов и иметь нечто неповторимое с точки зрения потребителей.

3. Концентрация на  сегменте: обработка одного или  нескольких сегментов рынка и достижение там лидерства по затратам, или особого положения, или того или другого вместе.

Недостатки концепции  конкурентной стратегии:

- Данная концепция предусматривает наличие особой позиции по отношению к конкурентам, неизвестны способы достижения этих позиций.

- Концентрация на одной из этих стратегий может быть опасна при быстрых изменениях рыночных условий.

Основным недостатком  рассмотренных методов является их ограниченность: или оценивается какая-либо одна группа факторов, влияющих на конкурентоспособность предприятия и на основе полученных данных делается вывод об уровне конкурентоспособности всего предприятия, или метод является слишком сложным и трудоемким для практического использования. В разных методах оценки конкурентоспособности предприятия используются различные группы факторов, в основном выявленные с помощью экспертных оценок. Использование только какого-то одного метода не дает полного представления об уровне конкурентоспособности предприятия. Поэтому при оценке конкурентоспособности предприятия необходимо использовать комплексный подход.¹⁴

Таблица 1
Аналитические методы оценки конкурентоспособности предприятия
Количество параметров ≤2	Метод рей-тинговой оценки		Метод достаточно точно  определяет. Место данного предприятия относительно его конкурентов.	Сложность при расчете показателя, получении исходных данных, отсутствие прогнозной информации.
	Оценка на основе расчета доли рынка		Метод позволяет определить тип фирмы на рынке, определить его  место там.	Нельзя определить причины выявленного положения фирмы, разработать необходимую стратегию.
Количество параметров > 2	Метод оценки на основе теории эффективной кон-куренции.	Формула 3	Метод охватывает все  наиболее важные оценки хоз. Деятельности предприятия.	Сложность расчетов, сбора необходимой исходной информации.
	Метод оценки на основе потребительной стоимости.	Формула 4	Оценка конкурентоспособности с учетом факторов внутренней среды фирмы.	Сложность расчетов, сбора  необходимой исходной информации.

 

 

 

Продолжение табл.1
Графические методы оценки конкурентоспособности товара и  предприятия
Количество осей координат  = 2	Матрица БКГ	Рисунок	При наличии достаточно достоверной информации.	Отсутствует прогностичность, не показывает причин данного положения фирмы.
	Модель «Привлекательность рынка- преимущества в конкуренции.	Рисунок	Позволяет определить положение  фирмы относительно других конкурентов; выработать дальнейшие стратегии.	Модель статична, трудно оценить качественные характеристики.
	Матрица Портера	Рисунок	Наглядное структурирование достижения конкуренции	Не дает конкретных рекомендации по достижению конкурентных преимуществ
Количество осей координат >2	Метод «многоугольник конкуренто-способности предприятия»	Рисунок	Достаточная легкость использования для оперативного анализа ситуации, определения текущего положения относительно конкурентов	Сложность при расчета показателя, получении исходных данных, отсутствие прогнозной информации

 

 

Проведенная классификация (табл.1) делает прозрачной систему оценок конкурентоспособности товара и предприятия, позволяя сделать выбор между аналитическими и графическими методами с учетом полноты имеющейся для анализа информации. Рассмотренные методы оценки конкурентоспособности представлены в таблице.

 

 

 

 

 

 

1.3. Виды конкурентов и стратегии конкурентной борьбы

 

Филипп Котлер выделил  четыре вида конкурентных стратегий, исходя из доли рынка, занимаемой фирмой:¹⁵

1. стратегии лидера рынка;
2. стратегии претендента на лидерство;
3. стратегии последователя;
4. стратегии обитателя ниши.

1. Стратегии лидера.

Фирма лидер- это фирма, которая занимает большую долю рынка определенного продукта, доминирует на нем, по сравнению с другими участниками рынка, причем это признают и ее конкуренты. Для того чтобы оставить за собой доминирующее положение, лидеру нужно стремиться к расширению рынка в целом и своего сегмента, находить новых потребителей, снижать цены за счет снижения издержек и т.д. Для такой организации любая стратегия оправдана, если она ведет к увеличению прибыльности, а связанный с нею риск — невелик. Такие компании, обычно, подают пример своим конкурентам, устанавливая и изменяя ценовую политику, расширяя долю рынка и т.д.

Но для того, чтобы упрочить свое положение, лидеру необходимо стремиться к расширению рынка в целом, привлечению новых потребителей, нахождению новых способов потребления и применения продукции. И чтобы уверенно доминировать фирма должна находить способы расширения общего спроса, защищать свой сегмент рынка с помощью хорошо спланированных наступательных и оборонительных действий, и попытаться расширить свою долю рынка.

Чтобы всего  этого достичь фирма следует  следующим стратегиям.

Расширение  рынка.

При расширении рынка, как правило, победу одерживает лидер.

Реализовать эту стратегию  он может следующими способами:

1. Привлечение новых покупателей.
2. Новые способы применения продукта.
3. Увеличение интенсивности использования продукта. Это попытка убедить потребителей увеличить интенсивность пользования продукцией фирмы.

Подобная стратегия  обычно выбирается на начальных стадиях  жизненного цикла товара, пока спрос  еще расширяем, а давление конкурентов, при наличии большого потенциала роста, еще невелико.