Ассортиментная политика предприятия» (на примере ОАОТ «Центр»)

Существует следующие этапы, которые помогают оценить магазины предприятия с помощью рейтинга:

1)     Выбор и обоснование показателей. При всем разнообразии показателей их можно разделить на несколько групп: показатели оценки имущественного положения, ликвидности, деловой активности, рентабельности и финансовой устойчивости. В данном случае следует включить не более одного показателя, формирующих ранговый набор, из каждой группы;

2)     Подбор хозяйствующих единиц для ранжирования. Подбор хозяйствующих единиц  для сравнения следует проводить исходя из выбранных формальных характеристик, актуальным в данном случае будет месторасположения магазинов, их непосредственная близость друг от друга;

3)     Выбор коэффициентов, по которым производится сравнения магазинов. Для этого следует  дополнить определением важности (веса) каждого из выбранных показателей для каждого магазина в целом. Для комплексной оценки деятельности магазинов показатели деловой активности – в первую очередь это оборачиваемость запасов, играют первостепенную роль. Поэтому обычно всем коэффициентам, входящим в рейтинговый набор, присваиваются некоторые веса. Они выбираются в долях единицы, потому сумма значений всех весов должна составлять 1 или 100%;

4)     Непосредственное проведение процедуры рейтингования методами суммы мест и таксонометрическим.

Первым  моментом в анализе рейтинговой оценки используется метод суммы мест.  Для этого необходимо проранжировать магазины ОАОТ «Центр»  с помощью табл.2.16. Ранжировались магазины экспертами предприятия, в состав входили восемь человек из планово-экономического, финансового отделов и из отдела товароведения:

Таблица 2.16.

Показатели деятельности магазинов ОАОТ «Центр»

              Среднеквадратическое отклонение находится по формуле (2.3.):

                                          = (х – хср)2 / n                                            (2.3.),

где n- количество значений показателя,

хср – среднее значение по строке,

х – отдельное значение показателя.

              Далее необходимо проранжировать магазины методом суммы мест, это отражено в табл.2.17.:

Таблица 2.17.

Ранжирование магазинов методом суммы мест

              Таким образом, по табл.2.4. можно сделать вывод, что сумма мест минимальна у магазина № 14, следовательно, по этому критерию его и следует признать лучшим.

              Вторым методом рейтинговой оценки является таксонометрический. Для этого необходимо привести исходные данные в виде матрицы Х:

17       15       19       16

                                  Х  =    9        6,6  7        9,1

925     700      971     850

Далее исходная матрица преобразовывается в матрицу Z, каждый элемент которой, представляет собой разность между соответствующим элементом матрицы Х и средним значением по строке, в которой расположен элемент, деленную на величину среднеквадратического отклонения. Матрица  Z имеет следующий вид:

0          -1,3           1,3        -0,67

                         Z =       0,87      -1,23        -0,87        0,96

0,61       -1,58        1,06        -0,12

              Следующим этапом идет определение эталонного магазина, который составляется из лучших значений по каждой строке матрицы Z.      

Z =  (1,3     -1,23     1,06)

              В данном примере в качестве эталонных выбраны максимальные значения показателей выручки и рентабельности, поскольку считается, что чем больше эти значения для конкретного магазина, тем лучше. Изменение оборачиваемости запасов в днях интерпретируется  по-другому: хорошим признаком считается ускорение оборачиваемости, то есть при таксонометрическом анализе за эталон следует признать наименьшее значение нормированного показателя оборачиваемости.

              Для магазина №6: R=(0-1,3)2 +(0,87-(-1,23))2+(0,61-1,06)2 = 6,3,

          Для магазина №10: R=(-1,3-1,3) 2 +(-1,23-(-1,23))2+(-1,58-1,06) 2 = 13,73,

          Для магазина №14: R=(-1,3-1,3) 2 +(-0,87-(-1,23))2+(1,06-1,06) 2 = 0,13,

          Для магазина №8: R=(-0,67-1,3) 2 +(0,96-(-1,23))2+(-0,12-1,06) 2 = 10,07.

              Таким образом, по таксонометрическому методу лучшим магазином является магазин № 14 при R=0,13.

              В обоих случаях лучшим можно признать магазин № 14.

              Худшим магазин признается магазин № 10 – по таксонометрическому методу, а по методу суммы мест – магазин № 8. Можно с этими магазинами сделать преобразование, в частности с магазином №8,  в торговом зале обосновать буфет для студентов Белорусского Университета Транспорта и рабочих Центрального района, так как данный магазин находится в непосредственной близи от  корпусов университета. Данный вид торговли позволит увеличить товарооборот и товарооборачиваемость магазина и предприятия в целом. Многие студенты предпочитают покупать хлебобулочные изделия в кафетерии, потому что продукция там свежее, чем в студенческих кафе, и ассортимент разнообразнее. Магазин № 10 также должен быть улучшен, управление предприятия предприняло в 2005 году открытие в магазине хлебного отдела и организация на территории магазина летней площадки. С точки зрения автора для этого магазина может быть эффективным такое мероприятие как проведение промо-акции, то есть вручение подарков за покупку товаров на определенную сумму.

              Все эти мероприятия рассчитаны в третьей главе.

              Магазин № 14 следует постоянно  улучшать, в частности, в 2005 году планируется организация летней площадки и круглосуточное обслуживание  потребителей.  Кроме того, у этого магазина и так в течение трех лет происходит увеличение величины товарооборота по сравнению с другими магазинами.

              Таким образом, оценив ассортимент на предприятии ОАОТ «Центр» и все товарные группы, реализуемые предприятием, далее следуют предложения по улучшению работы магазинов предприятия, которые  будут предложены в третьей главе

ГЛАВА 3

МЕРОПРИЯТИЯ ПО УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАОТ «ЦЕНТР»

3.1.Введение кафетерия

Проанализировав ассортиментные группы, предлагаемые предприятием, можно обозначить следующие их недостатки: что касается магазинов, то с помощью рейтинговой оценки были выявлены два наиболее неэффективных магазина – это №8 и №10. То есть в этих магазинах необходимо провести некоторые изменения.

Так, например, магазин №8 можно преобразовать в кафетерий. Этот магазин расположен на улице Советской, 44,  и, несмотря на  его месторасположение – в центре города, этот магазин является неконкурентоспособным по сравнению с другими магазинами, расположенными там же. Магазин №8 – небольшой, его РТО невысокий, так как рядом с ним расположены такие большие магазины-конкуренты как «Березка», «Алеся» и ряд других. Преобразование именно в кафетерий еще целесообразно, потому что на этой же улице, 34 расположен Белорусский университет транспорта, и с точки зрения автора, преобразование магазина в кафетерий будет более рациональным, чем какое – либо другое изменение.

              Для эффективности этого проекта необходимо, прежде всего, абстрагироваться от расчетов тех показателей, которые реально имеют место в определении прибыли предприятия и использовать только те, которые помогают рассчитать предполагаемую прибыль предприятия от внедренного мероприятия.

Автору необходимо рассчитать ту прибыль, которую может получить магазин после своего изменения. Вначале надо определить среднее количество человек, который будут посещать кафетерий. Потенциальными потребителями будут являться в основном студенты  и преподаватели БелГУТа и жители Центрального района.

На рис.3.1. отображено количество посетителей в разные часы работы магазина:

Рис.3.1. Динамика посещения кафетерия за один рабочий день

Найдя среднее количество человек, а оно равно 1000 человек в день:

((400+11000+1300+1200+1000)/5) =1000 чел/дн

Эти предполагаемые данные взяты на основе работы магазина №8, однако там среднее количество посетителей доходит до 1100 чел/дн., поэтому в данном случае взято минимальное количество посетителей.  Часы работы магазина: с 8 до 22 часов, без обеда. Время работы остается тоже, так потенциальные потребители – студенты, находятся на учебе обычно с утра, а вечернее время предназначено для жителей района и для студентов-заочников. В связи с этим, можно предположить, что в дни сессий заочников, количество посетителей будет увеличиваться, а во время каникул – уменьшаться. Однако, автор не рассматривает сезонность данного явления, принимая среднее количество посетителей в 1000 человек.

              Следующим этапом будет определение средней покупке одного посетителя в денежном выражении: предположительно она будет равна 3000 рублей. Объясняется это следующим образом: комплексный обед кафетерия будет равен около 3000 рублей, в целом это ниже по городу на 5-7%, поэтому, ориентируясь на это и на то, что данная услуга будет основным товаром, приобретаемым потенциальными потребителями, автор принял сумму в 3000 рублей, как среднюю покупку одного посетителя ежедневно.  

              Для определения прибыли также необходимо найти  размер налогов, уплачиваемых предприятием, и  размер издержек обращения в среднем за день и в среднем по магазину. Учитывая, что в году у кафетерия предполагается 256 рабочих дней, и, зная годовые размеры этих показателей, находятся необходимые значения:

Размер налогов в среднем на 1 магазин за год = 1107708 / 12 =  92309 руб.,

Размер налогов в среднем на 1 магазин за день = 92309 / 256 = 360 руб.

Размер издержек обращения в среднем на 1 магазин за год= 2184031/12=182005 руб.,

Размер издержек обращения в среднем на 1 магазин за день =182005 / 256 = 711руб.

Торговая надбавка для всех магазинов предприятия и предприятий общественного питания равна 11%.  Следующим этапом находится предполагаемая прибыль кафетерия:

((1000*3000) – 360 – 711)*0,11 = 329880 руб. –

такова будет предполагаемая  ежедневная прибыль в кафетерии, преобразованном из магазина №8. Также можно сказать, что это значение несколько завышено, так как здесь не учитывается сезонность спроса на данную услугу и ряд других показателей.