Реструктуризация предприятия (на примере НК "НПЗ")

Министерство  общего и профессионального образования  РФ

САМАРСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ 
ЭКОНОМИЧЕСКАЯ АКАДЕМИЯ

Кафедра менеджмента

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

       На  тему:

РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ  ПРЕДПРИЯТИЯ 
(НА ПРИМЕРЕ НК “НПЗ”).

       Дипломник  Назарова  Инна  Николаевна

                  ^{Подпись   (Ф.И.О.)}

       Научный руководитель  Макаренко Олег Георгиевич

                  ^{Подпись   (Ф.И.О.)}

       Рецензент                                

                  ^{Подпись   (Ф.И.О.)}

       Консультант  Булгакова Ирина Николаевна

                  ^{Подпись   (Ф.И.О.)}

       Допустить к защите ГЭК

       Научный руководитель

       _________________               ____    ___________1999г

 
 
       Самара 1999

 

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  . . . . . . . . . .4 
ГЛАВА 1. Анализ проблем реформирования и реструктуризации предприятий . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7   
1.1 Анализ проблем развития вертикально-интегрированной компании “ЮКОС” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  7 
1.2 Общая характеристика предприятия НК НПЗ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 
1.3 Зарубежный опыт развития нефтяной промышленности. . . . . 29 
ГЛАВА 2. Развитие нефтеперерабатывающих предприятий в системе корпоративных отношений в новых условиях хозяйствования . . .. . . . 43 
2.1 Факторы, определяющие конкурентоспособность в условиях 
рынка . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  43 
2.2 Ресурсо-правовое обеспечение вертикально-интегрированных связей “ЮКОСа” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  52 
2.3 Пути развития сервисных подразделений вертикально-интегрированной компании “ЮКОС” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 
ГЛАВА 3. Пути повышения конкурентоспособности НПЗ – как основа реструктуризации предприятия . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 
3.1 Методические вопросы реформирования и реструктуризации предприятий . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  70 
3.2 Развитие маркетинга на НК НПЗ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 
3.3 Совершенствование структуры управления нефтеперерабатывающего предприятия . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 
Заключение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  100 
Библиографический список . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 
Приложения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  106 
 
                                                       ВВЕДЕНИЕ.

 

       Реформирование  экономических отношений в России связано с решением ряда сложнейших проблем как теоретического, так  и организационного характера. Прежде всего это внедрение теории и практики менеджмента, маркетинга и правовой базы, которые обеспечат построение новой концепции социально-экономического развития нашего общества.

       Однако  отставание теоретических и методологических разработок ряда основополагающих проблем негативно влияет на поступательное движение и развитие общественных социально-экономических отношений.

       В условиях спада производства, который  сложился в настоящее время у  нас в России, когда около половины предприятий убыточны или балансируют  на грани безубыточности, стоит проблема улучшения финансово-экономического состояния предприятий и регионов при остром дефиците финансов.

       Несколько лет назад в качестве одной  из мер решения этой проблемы возник вариант реформирования и реструктуризации предприятий, но только к концу 1997 г. появился практический реальный опыт реформирования и реструктуризации предприятий.

       При этом я хотела бы отметить, что реструктуризация предприятия – это не только разделение предприятия на самостоятельно хозяйствующие  субъекты или выделение таких от предприятия (как многие ошибочно считают), но и изменение внутренней структуры предприятия и его системы управления, а также комплекс работ по активизации внутреннего потенциала.

       Итак, основные цели реструктуризации:

• повышение способности к адаптации предприятия в новых условиях хозяйствования;
• снижение издержек – как условие повышения конкурентоспособности предприятия;
• поиск дополнительной загрузки основных фондов и людей;
• повышение инициативы и личной заинтересованности в росте эффективности, “спасении” производства.

       Эти проблемы и явились предметом  исследования. Объектом исследования выступило промышленное предприятие  коммерческого типа – Новокуйбышевский нефтеперерабатывающий завод, который  является предприятием вертикально-интегрированной компании “ЮКОС”.

       Почему  я именно выбрала эту тему? Она, как мне кажется, наиболее сейчас актуальна. Я живу в г. Новокуйбышевске Самарской области и меня беспокоит то, что здесь в настоящее время происходит. Хотя это явление можно наблюдать практически во всех городах России: крупные промышленные предприятия работают лишь наполовину, заработную плату выплачивают работникам с значительными задержками, что существенно понижает уровень жизни населения, сокращение персонала, а значит у молодых специалистов нет возможности устроиться на работу. Я приведу в пример “Самаранефтегаз” – нефтедобывающее предприятие, для которого настали трудные времена. Поэтому здесь также не обойтись без реформирования и реструктуризации.

       В 1997г. добыча нефти по ОАО “Самаранефтегаз” составила 8 млн. 160 тыс. т., а в 1998г. всего 7 млн. 238 тыс. т. Существенная часть фонда скважин нерентабельна. Речь идет о 15-20 % от всех действующих сегодня скважин. Следствием нерентабельности стала слишком высокая себестоимость добычи. Именно поэтому сегодня с новой силой заговорили о том, чтобы привести численность работающих в соответствие с реальными объемами производства, о реорганизации производств и необходимости освободиться от убыточных предприятий и месторождений. Сделать это можно несколькими способами, в том числе за счет консервации, которая требует немало средств, хотя их ни у кого сегодня нет. Можно предполагать, что в процессе реорганизации и выделения подразделений АО выживут далеко не все.

       На  Новокуйбышевском нефтеперерабатывающем заводе дела обстоят немного лучше. Конечно, понятно, что сейчас в стране кризис, но нам надо научиться работать и жить в новых условиях.

       Таким образом главное сейчас- это ускорить процесс совершенствования структур управления на предприятиях, усилить их стратегическую ориентацию, информационную обеспеченность и адаптированность к рыночным отношениям.

       Проблемы  нефтеперерабатывающих и нефтедобывающих  предприятий Самарской области  широко освещены в журналах: “Дело”, “Нефть и капитал”, “Нефть, газ и бизнес”, “Нефть России”, следующими авторами: Сеглиной А., Силантьевым В., Телегиной Е.А., Громовым И. и др.

       Первая  глава дипломной работы посвящена  исследованию и анализу проблем  реформирования и реструктуризации предприятий в общем. Я раскрываю  эту главу на примере развития структурных подразделений нефтяной компании “ЮКОС” – одним из предприятий которой является Новокуйбышевский нефтеперерабатывающий завод. В этой главе я дала общую характеристику НК “НПЗ”. Здесь также рассмотрела зарубежный опыт развития нефтеперерабатывающей промышленности, при этом я сравнила работу зарубежных предприятий с нашими, отметила на что Запад больше уделяет внимания.

       Во  второй главе оценивается роль факторов, определяющих конкурентоспособность  в условиях рынка. Так один из таких факторов – это снижение издержек, а это как я уже говорила, является одним из направлений реструктуризации. Я также рассмотрела организационно-правовые аспекты формирования вертикально-интегрированных структур в условиях реформирования экономики России, проанализировала пути развития сервисных подразделений нефтяной компании “ЮКОС”.

       В третьей главе разработаны методические вопросы реформирования и реструктуризации предприятий. Рассмотрено развитие маркетинга на НК “НПЗ” и пути совершенствования структуры управления на предприятии.

       В заключении содержатся выводы и основные результаты исследований.

       Таким образом, я еще раз хочу отметить, что главное направление реструктуризации – формирование структур управления, отвечающих требованиям рынка, реальное повышение роли человека, финансовых, научно-технических и технологических факторов в производстве и управлении.

 

    ГЛАВА 1 АНАЛИЗ ПРОБЛЕМ РЕФОРМИРОВАНИЯ И 

               РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ     ПРЕДПРИЯТИЙ.

1.1 АНАЛИЗ Проблем  развития вертикально-интегрированной  компании “ЮКОС”. 

       Нефтяная  компания “ЮКОС” является одной из крупнейших в России вертикально-интегрированных  компаний по объему доказанных нефтяных запасов. Она входит в тройку лидеров  российских производителей, переработчиков и продавцов нефти и нефтепродуктов. Основа мощи компании - богатейшая сырьевая база, которой владеет “ЮКОС”, огромные производственные мощности, наличие перспективных технологических разработок добычи и переработки нефти, опытный управленческий и технический персонал. Ежегодно “ЮКОС” обеспечивает 12% добычи всей российской нефти и 10% ее переработки

       ОАО “ЮКОС” было сформировано в апреле 1993 года. В 1995 году компания выиграла девять тендоров, в нее вошли самарские  предприятия нефтедобычи и нефтепереработки, получила компания и лицензию на разведку и разработку новых нефтеносных районов в Тюменской области и Ханты-Мансийском автономном округе. Впоследствии за счет приобретения Восточной Нефтяной компании в декабре 1997 года в состав нефтяной компании вошли еще одно нефтедобывающее предприятие, нефтеперерабатывающий комплекс, научно-исследовательский институт и целый ряд сбытовых организаций.

       Итак, в ее состав входят 3 нефтедобывающих  предприятия, 5 нефтеперерабатывающих  заводов и 12 компаний по сбыту продукции, около 1000 бензозаправочных станций, расположенных в Центральной России (см. Рис.1). Для эффективного функционирования на рынке нефти и нефтепродуктов в России необходимо соединение усилий предприятий по добыче нефти, ее переработке и сбыту в целях экономии производственных затрат и применение новых технологий. Этим задачам отвечало создание  вертикально-интегрированной компании “ЮКОС”. В нефтяном бизнесе вертикальная интеграция означает деятельность во всем цикле углеводородов - от разведки и разработки нефтяных и газовых месторождений, транспортировки жидкой и газообразной продукции, комплексной переработки углеводородов до реализации продукции конечным потребителям. В ведущей энергетической компании “ЮКОС” все это сопровождается интегрированными научными исследованиями и инновационным процессом. 

 

Рис.1  Структура Нефтяной Компании “ЮКОС”. 

       “ЮКОС”  стала одной из первых в России полностью приватизированных компаний. Впрочем, такой махиной надо было научиться еще и управлять. Что  и попыталось сделать руководство  компании, приняв целый ряд управленческих решений. К числу первых относится появление в составе советов директоров юридических лиц - аффилированных компаний, преимущественно ЗАО, которые представляют интересы компании.