Перспективы развития рынка туризма в Республике Беларусь в контексте тенденций развития международного рынка туризма

Туристский продукт проходит в своем развитии ряд последова­тельных стадий (рисунок 4), которые характеризуются колебаниями объема продаж и прибыли.

Рисунок  4 - Жизненный цикл туристского продукта

Длина жизненного цикла продукта (тура, маршрута, программы), длина каждой фазы и форма кривой различны для каждого турист­ского продукта.

Началом стадии внедрения продукта на рынок считается момент, когда туристическое предприятие впервые предложило его целевой аудитории. Основной характерной чертой этой стадии является медленный темп сбыта продукта, и, как следствие, полное отсутствие или наличие незначительной прибыли. Как правило, персонал фирмы испытывает значительные трудности с использованием нового продукта, а инфраструктура недостаточно адаптирована к запросам выбранной клиентуры. Неизбежными на стадии внедрения являются большие затраты на маркетинг, что связано со значительными усилиями по созданию широкой осведомленности о продукте.

              Вместе с тем основным преимуществом для фирмы на данном этапе является практически полное отсутствие конкуренции.

              Длительность стадии внедрения продукта на рынок может варьироваться в широких пределах и определяться качеством, его соответствием нуждам потребителей, правильно выбранной стратегией маркетинга и последовательным ее осуществлением.

              Стадия роста характеризуется быстрым увеличением объема сбыта, и как следствие, прибыли. Хотя затраты на маркетинг и остаются на достаточно высоком уровне, их доля в общих издержках фирмы существенно снижается.

              Стадия роста связана со значительным усилением конкуренции, а основные маркетинговые усилия туристического предприятия направляются на формирование у потребителей убежденности в качестве продукта и дальнейшее расширение рынка. Характерной особенностью является то, что те фирмы, которые раньше других преступили к развитию данного продукта, имеют значительные конкурентные преимущества. Однако это ни в коей мере не освобождает их от забот по дальнейшему совершенствованию туристского продукта. Дело в том, что «опоздавшие» предприятия скорее всего будут стремиться всячески улучшить и еще более развить вводимый продукт, стремясь потеснить лидеров.

              На стадии роста туристское предприятие стремиться расширить сферу сбыта продукта и проникнуть в новые сегменты рынка. Это позволяет максимизировать прибыль и привлечь значительное количество новых клиентов. Следовательно, стадия роста очень выгодна фирме, а ее продление является важнейшей маркетинговой задачей.

              Стадия зрелости характеризуется замедлением роста сбыта и его стабилизацией. Это может объясняться рядом факторов:

      изменением потребностей клиентов;

      выходом на рынок новых, более совершенных продуктов;

      усилением конкуренции;

   продукт может оказаться недостаточно рентабельным для фирмы ввиду появления новых возможностей более эффективного вложения капитала.

На данной стадии круг потребителей практически не расширяется. Некоторый рост их числа может происходить за счет тех, кому повышение доходов и более благоприятное соотношение валют позволяет стать возможными потребителями данного продукта. Кроме того, на этой стадии отчетливо проявляется так называемый «феномен верности», который в большинстве случаев побуждает еще раз воспользоваться предлагаемым продуктом (например, еще раз посетить определенную страну).

              Объем получаемой прибыли на стадии зрелости начинает несколько снижаться, хотя и остается достаточно высоким. Поэтому туристическое предприятие, как и на стадии роста, заинтересовано в максимальном ее продлении. На стадии зрелости основные усилия фирмы направляются на удержание своей рыночной доли, увеличение данного продукта по средствам его совершенствования, модификации комплекса маркетинга, а возможно даже и нового его позиционирования на рынке. Если этого не происходит, то продукт может потерять свои позиции на рынке и оказаться на стадии спада.

              Стадия спада означает наступление того момента, когда туристская сфера начинает пресыщаться данным продуктом. Происходит устойчивое падение объемов сбыта и снижение, возможно даже до нулевой отметки, размера получаемой прибыли. Переход туристского продукта в стадию спада может быть обусловлен рядом причин. Во-первых, это появление на рынке новых продуктов. Во-вторых, и исчезновением потребности, которой соответствовал данный продукт. Например, если люди, любящие купаться, изменили свои предпочтения в сфере туризма и отдыха (в плане сочетания морских купаний с посещением культурных объектов), в частности их больше начинает интересовать экзотика (Карибы, Восточная Африка, Острова Индийского океана). Однако данная стадия может продолжаться достаточно долго. В результате ослабления конкурентного давления у туристического предприятия отпадает необходимость в поддержании высоких затрат на маркетинг, а в некоторых случаях позволяет им даже повысить цену. Этот факт не будет являться свидетельством о выгодности данного продукта для предприятия, поскольку объем реализации на стадии спада чрезвычайно низок. Поэтому правильная политика по совершенствованию и диверсификации продукта, а также по развитию сбыта позволяет адаптироваться к новым потребностям. В частности, соответствующая политика по оживлению спроса часто придает второе дыхание некоторым курортным зонам и базам отдыха[4, c.36].

Таким образом, необходимо тщательно анализировать как продукты, приносящие в течение нескольких лет мало прибыли, так и те, что хорошо известны на рынке, но для оживления сбыта которых  требуется изменить их имидж. Как отметил Высший совет по туризму Франции, эти продукты «набирают силу» и могут на достаточно продолжительный срок вновь стать значимыми (как например, классические услуги в сфере культуры, фестивали, экологический и деревенский туризм, спортивные игры).

Кроме того, по мере диверсификации спроса развивается и специализация туристических организаций. Базовые продукты становятся более оригинальными и менее взаимозаменяемыми. Благодаря этому бывает легче удержать специфическую клиентуру.

Изучение стадий жизненного цикла продуктов позволяет соответ­ствующим образом оптимизировать структуру предлагаемых на ры­нок туристских продуктов и сформировать продуктовый портфель предприятия. Иногда формирование продуктового портфеля пред­приятия носит название политики стратегических наборов.

Продуктовый портфель предприятия сервиса и туризма — опти­мальная совокупность продуктов, находящихся па разных стадиях жизненного цикла. Когда торговля одним продуктом осуществляется плохо и приносит убытки, торговля другим может идти хорошо, принося доход. Например, четыре туристских продукта (А, Б, В, Г) должны появляться на рынке в такой последовательно­сти, чтобы величина объема продаж оставалась относительно посто­янной.

Структура продуктового ряда должна быть сбалансирована с точ­ки зрения размеров получаемой прибыли таким образом, чтобы об­щий объем продаж мало зависел от стадий жизненного цикла каждо­го из продуктов и разнообразия предоставляемых услуг, поскольку достаточное количество различных продуктов в ассортименте турист­ского предприятия защищает его от неожиданных последствий, свя­занных с изменением конъюнктуры рынка и потребностей клиентов.

Структура продуктового портфеля строго индивидуальна для ка­ждого туристического предприятия и постоянно меняется в зависимо­сти от ситуации на рынке.

Однако не существует единых рекомендаций о том, какое количе­ство продуктов предприятие должно одновременно предлагать на рынок, и какова должна быть структура продуктового портфеля ту­ристического предприятия. В то же время, в отечественной и зарубежной литературе есть рекомендации, свидетельствующие о том, что целе­сообразно предусматривать следующие группы продуктов [27]:

    основная — продукты, приносящие основную прибыль предпри­ятию и находящиеся в стадии роста, обладающие большими стра­тегическими возможностями (А);

    поддерживающая — продукты, стабилизирующие доходы от про­даж и находящиеся в стадии зрелости (Б);

    стратегическая — продукты, призванные обеспечивать будущие прибыли предприятия, т. е. внедряемые на рынок (В);

    тактическая — продукты, призванные стимулировать продажи основных и находящиеся, как правило, в стадиях роста и зрелости (Г);

     разрабатываемая — продукты, находящиеся в стадии разработ­ки (Д);

     замыкающая — продукты, находящиеся в стадии спада (Е). Их сохранение часто крайне невыгодно, так как они требуют опреде­ленных затрат но их предоставлению и отвлекают силы и средст­ва фирмы от развития и внедрения новых, высокорентабельных продуктов. Однако туристическое предприятие может с выгодой для себя использовать предложение устаревших продуктов, посколь­ку на их фоне новые услуги будут обладать очевидными преиму­ществами.

Необходимо учитывать соотношение указанных групп продуктов и их долю на рынке. Практика свидетельствует, что доля основных продуктов должна составлять 75-85%.

Таким образом, существование жизненного цикла туристского продукта означает, что туристическое предприятие должно решать три крупные проблемы:

    своевременно изыскивать новые продукты для замены находя­щихся в стадии спада (проблема разработки новинок);

    уметь эффективно организовывать работу с ныне существующи­ми продуктами на каждой стадии их жизненного цикла (проблема стратегического подхода к стадиям жизненного цикла турист­ского продукта);

   оптимизировать структуру предлагаемых фирмой продуктов с точ­ки зрения принадлежности их различным стадиям жизненного цикла.

Для анализа продуктов, входящих в продуктовый портфель, наря­ду с жизненным циклом туристского продукта используют также мат­рицу «рост — рыночная доля» Бостонской консалтинговой группы (БКГ-матрица). Эта матрица позволяет предприятию классифици­ровать каждый из своих продуктов по двум основным критериям:

-         доле на рынке относительно основных конкурентов;

-         темпам роста целевого сегмента.

Продукты, занимающие в ней схожее исходное положение, объе­диняются в однородные совокупности, для которых можно исполь­зовать базисные стратегии. В матрице по оси X представлены относи­тельные рыночные доли отдельных продуктов компании в общем продуктовом портфеле, по оси Y — относительный темп роста рынка (объема продаж этих продуктов). Матрица состоит из четырех квад­рантов. Срединная горизонтальная линия по оси «темп роста рын­ка», отделяющая «звезды» и «кошек» от «дойных коров» и «собак», соответствует среднему темпу роста валового продукта на рассмат­риваемом рынке или средневзвешенному значению темпов роста различных сегментов, в которых действует фирма. Срединная верти­кальная линия, проходящая по оси «относительная доля рынка» и отделяющая «звезды» и «дойных коров» от «кошек» и «собак», со­ответствует единице в соотношении между долей рынка данной фир­мы и долей ведущего конкурента в конкретном сегменте рынка по конкретному товару[5].

В основу данной матрицы положены следующие гипотезы:

1.    Чем больше темп роста рынка, тем больше возможности развития.

2.    Чем больше доля рынка, тем сильнее на нем позиции туристского продукта. Существенная доля рынка отражает достижение эконо­мии на издержках (благодаря «эффекту масштаба»), а небольшая доля — повышенные издержки.

На рисунке 5   приведен пример БКГ-матрицы.

Рисунок 5 – Матрица ассортимента Бостонской консультационной группы

Туристские продукты, попавшие в правый верхний квадрант, называются «трудными детьми» или «кошками», в правый нижний — «неудачниками» («собаками»), в левый нижний — прибыль­ными («дойными коровами»), в левый верхний — перспективными («звездами»).

«Дойные коровы» характеризуются низким относительным тем­пом роста рынка и высокой относительной рыночной долей. Они ос­новной источник прибыли в портфеле, поскольку финансовые ре­сурсы требуются, как правило, лишь для сохранения уже занятых позиций. «Дойными коровами» обычно становятся «звезды» через определенный период времени.

«Собаки» характеризуются низкой относительной рыночной до­лей и низким относительным темпом роста рынка. Как правило, «со­баки» бесперспективны в долгосрочном периоде и представляют не­значительный интерес с точки зрения текущего момента, так как приносимая ими прибыль мала (если вообще существует) и малове­роятна в будущем. От таких продуктов следует избавляться, так как держать их крайне убыточно.

Проблемные продукты «кошки» названы так вследствие сложно­сти принятия решения относительно их перспективы: с одной сторо­ны, низкая относительная рыночная доля, с другой — перспектива роста рынка. Здесь необходимо принять решение либо об увеличе­нии рыночной доли (а для этого потребуются инвестиции), либо сле­дует отказаться от реализации этих продуктов.

«Звезды» — наиболее перспективные продукты в продуктовом портфеле, так как они характеризуются высокой относительной ры­ночной долей и высокими темпами роста спроса. Молодые «звезды», как правило, требуют значительных инвестиций для сохранения ры­ночной позиции. Зрелые «звезды» могут самостоятельно обеспечи­вать свой рост пропорционально рыночному.

Масштабы бизнеса в данной матрице могут быть обозначены кружком с площадью поверхности, пропорциональной объему про­даж  или выручке.

Для того чтобы набор продуктового портфеля был оптимальным, он должен состоять из продуктов, находящихся во всех квадрантах матрицы. Сбалансированный портфель имеет много «звезд» и «дой­ных коров» и небольшое количество  «собак» и «кошек».