Повышение качества обслуживания за счет стимулирования работы персоналаа

      Подбор  кандидатов является основой следующего этапа – отбора будущих сотрудников  предприятия. На этапе отбора происходит: первичное знакомство с претендентами (собеседование); сбор и обработка  информации о них по определённой системе; оценка качеств и составление достоверных «портретов»; сопоставление фактических качеств претендентов и требований должности; сравнение кандидатов на одни должности и выбор наиболее подходящих; назначение или утверждение кандидатов в должности, заключение с ними трудового договора.

      Результаты  ознакомительного собеседования обычно позволяют отсеять сразу же до 80-90% кандидатов, а для оставшихся выбрать наиболее подходящие способы  дальнейшей проверки и изучения психологических  и профессиональных качеств. Один из способов проверки претендентов – тестирование, предназначенное как для отбора лучших кандидатов, так и для отсева слабых. С помощью тестов можно оценить скорость и точность выполнения работы, устойчивость внимания, зрительную память, владение смежными операциями, аналитичность мышления, аккуратность, умение быстро ориентироваться, усидчивость, исполнительность, интерес к работе, умение общаться с людьми, личные склонности [7, с.74].

      Завершает отбор собеседование с линейным руководителем, который с помощью специалиста по персоналу и штатного психолога на основе сопоставления различных кандидатов выбирает наиболее подходящего из них. При согласии сторон заключается трудовой договор и оформляется назначение на должность.

3. После зачисления на предприятие нового работника вводят в должность, помогая ему сократить период адаптации в коллективе – приспособления к содержанию и условиям трудовой деятельности, к непосредственной социальной среде. При введении в должность непосредственный руководитель представляет нового работника коллективу, знакомит с подразделением и обстановкой в нём, подробно излагает требования, сообщает о трудностях, которые могут встретиться, и наиболее распространённых ошибках в работе. В результате каждый новый работник должен знать общие правила, требования к работе, стандарты её выполнения, процедуры подачи жалоб; действия в случае опоздания или болезни и др. Руководитель инструктирует нового работника, контролирует его первые шаги, выявляет сильные и слабые стороны его подготовки, определяет реальную потребность в дополнительном обучении, оказывает всестороннюю помощь в адаптации.

      По  уровню различают первичную (для  лиц, не имеющих трудового опыта) и вторичную адаптацию, а по направленности – профессиональную, психофизиологическую и социально-психологическую. Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, её тонкостей, специфики, необходимых навыков, приёмов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника.

      Психофизиологическая  адаптация к условиям труда, режиму работы и отдыха особых сложностей не представляет, протекает достаточно быстро и в большей мере зависит от естественных реакций человека, характеристики самих условий [14, с.55].

      Социально-психологическая  адаптация – это адаптация  к коллективу и его нормам, к  руководству и коллегам, к экономическим реалиям. Она может быть связана с немалыми трудностями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой трудностей, важности живого человеческого опыта и переоценки значения теоретических знаний и инструкций.

4. Одной из основных функций системы управления персоналом являются профессиональная подготовка (обучение) и повышение квалификации работников предприятия. Существует несколько видов обучения:
• без отрыва и с отрывом от производства в специальных учреждениях;
• через экстернат с аттестацией в специализированных учреждениях;
• самообразование без аттестации; на рабочем месте.

      Внутрипроизводственное  обучение относится к непосредственным задачам линейного руководителя и составляет неотъемлемую часть  стратегии развития потенциала кадров, что требует создания эффективной системы подготовки и переподготовки персонала. Для каждой категории работников необходимо разработать собственную подсистему подготовки и переподготовки. Для организации процесса обучения специалиста используют модель систематического обучения, которая может применяться менеджерами по управлению персоналом в качестве основы для работы (рис.2). 

      Рис.2. Модель систематического обучения 

      Определение потребностей в обучении может проводиться на различных уровнях (предприятия, подразделения, рабочие места). Они зависят от результатов освоения новой работы, перевода на новую работу, продвижения по службе, внесения изменений в законодательство, при реорганизации, аттестации и др. Заключительный этап состоит в оценке результатов обучения, которая включает итоги обучения, определение степени подготовки, экономическую эффективность обучения, сроки окупаемости затрат [17, с.132].

5. Оценка персонала на предприятии представляет собой традиционную аттестацию, которая проводится в несколько этапов (рис.3).

      Рис.3. Процесс аттестации

      В соответствии с принятой в России практикой аттестация должна проводиться  периодически не реже одного раза в  три – пять лет. Периодическая оценка сотрудников побуждает руководителей к более интенсивному критическому рассмотрению их потенциальных возможностей.

      Подготовка  к проведению аттестации организуется службой управления персоналом. Она  включает: подготовку необходимых документов на аттестуемых; выработку графиков проведения аттестации; определение состава аттестационных комиссий и их подготовку; подготовку сотрудников – разъяснительную работу о целях и порядке проведения аттестации.

      На  каждого работника, подлежащего  аттестации, не позднее, чем за две недели до начала её проведения его непосредственным руководителем подготавливается представление, содержащее всестороннюю оценку: соответствия профессиональной подготовки работника квалификационным требованиям по должности и размеру оплаты труда; профессиональной компетентности; отношения к работе; выполнения должностных обязанностей; показателей результатов работы за прошедший период. Аттестуемый работник должен быть заранее, не позднее, чем за две недели до аттестации, ознакомлен с представленными материалами. Конкретные сроки, а также график проведения аттестации, составы аттестационных комиссий утверждаются руководителем предприятия и доводятся до сведения аттестуемых работников не позднее, чем за две недели  до начала аттестации.

      В состав аттестационных комиссий включаются руководители подразделений, высококвалифицированные специалисты. Председателем аттестационной комиссии назначается, как правило, заместитель директора предприятия. Аттестационная комиссия рассматривает представление, заслушивает аттестуемого и руководителя подразделения, в котором он работает. Оценка деятельности работника и рекомендации комиссии принимаются открытым голосованием в отсутствие аттестуемого [27, с.164].

      Результаты  аттестации (оценка и рекомендации) заносятся в аттестационный лист, который подписывается председателем и членами аттестационной комиссии. Директор предприятия с учётом рекомендаций аттестационной комиссии в месячный срок принимает решение об установлении работникам соответствующих размеров оплаты труда. Служба управления персоналом готовит справку и приказ об итогах аттестации, составляет совместно с руководством предприятия план вытекающих из них мероприятий.

6. Весьма важной функцией управления персоналом выступает умение управлять конфликтами на предприятии. Конфликт – столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений, взглядов двух или нескольких людей. Существует много причин возникновения конфликтов. Обычно это недостатки в организации производства, управления и труда, неправильные действия руководителя и подчинённых, психологическая несовместимость людей, нарушение трудового законодательства [13, с.76].

      По  направленности конфликты делятся на горизонтальные, вертикальные и смешанные. К горизонтальным относятся конфликты, в которых не участвуют лица, находящиеся в подчинении друг у друга; к вертикальным – те, в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого.

      По  значению для предприятия конфликты делятся на конструктивные (созидательные) и деструктивные (разрушительные). Первые бывают тогда, когда оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отношений, вторые – когда нарушаются нормы поведения, не учитываются интересы сторон. Кроме того, конфликты могут быть деловыми и личностными.

      Разрешение  конфликта представляет собой полное или частичное устранение причин, их породивших, либо изменение целей  участников конфликтов. Для этого  требуется:

• постоянная работа по улучшению условий труда, совершенствованию его оплаты, улучшению организации производства;
• строгое следование трудовому законодательству;
• соблюдение служебной этики;
• учёт ожиданий подчинённых.

      Для управления конфликтом также можно  использовать две стратегии: предупреждения и разрешения. Стратегия предупреждения конфликта представляет собой мероприятия организационного и разъяснительного характера. Стратегия разрешения конфликта направлена на то, чтобы заставить или убедить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и, начав переговоры между собой, найти решение, которое не только исключает чьё-то поражение, но и указывает направления дальнейших действий.

      Система работы с персоналом, обеспечивая  единое и комплексное воздействие  на весь персонал организации в целом, во-первых, интегрирует управление персоналом в общую систему управления предприятием, увязывает его со стратегическими установками и корпоративной культурой, а также с планированием производства, сбыта, повышения качества продукции, работ, услуг; во-вторых, включает развёрнутую систему постоянных и программных мероприятий по регулированию занятости, планированию рабочих мест, организации отбора, расстановки и подготовки кадров, прогнозированию содержания работ; в-третьих, предполагает тщательный учёт качеств и профессиональных характеристик работников, а также результатов их деятельности; в-четвёртых, предусматривает пропагандистскую и воспитательную работу с работниками предприятия; в-пятых, осуществляет меры по совершенствованию механизма кадровой работы [24, с.118].

      Таким образом, система управления персоналом, содействуя достижению наибольшей эффективности  предприятия, включает:

• помощь предприятию в достижении её целей;
• эффективное использование потенциала работников;
• обеспечение предприятия квалифицированными и заинтересованными работниками своей работой, к их наиболее полному самовыражению;
• развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, которое делает желанной работу на этом предприятии;
• связь службы управления персоналом со всеми работниками;
• помощь в обеспечении хорошего морального климата.

      В целом, система управления персоналом соединяет все компоненты в единое целое и позволяет наладить их эффективное взаимодействие.

      1.3. Принципы и методы  построения системы  управления персоналом

      Для успешной работы организации при  построении системы управления персоналом следует опираться на ряд основных принципов, которые:

• характеризуют требования к формированию системы управления персоналом;
• определяют направление развития системы управления персоналом.

      Принципы  определяют: разделение труда, полномочия и ответственность, дисциплину, единоначалие, единство направления, подчинённости  личных интересов общим, вознаграждение персонала, централизацию, справедливость, стабильность рабочего места для  персонала, корпоративный дух [30, с.153].

      Общепринятыми являются следующие принципы построения системы управления персоналом организации:

      ─ правовой защищённости управленческого  решения – включает знание действующего законодательства и принятие управленческих решений только с учётом соответствия этих решений действующим правовым актам;

      ─ оптимизации управления – стремление повысить эффективность управляемой  системы и соблюдать нормы  управляемости;

      ─ соответствия порученной работы интеллектуальным м физическим возможностям исполнителя;

      ─ автоматического замещения отсутствующего на основе действующих служебных  должностных инструкций и формального  регулирования;