Повышение качества обслуживания за счет стимулирования работы персоналаа

    Каждый  из её параметров имеет собственную  классификацию, что и делает всю  классификацию многоуровневой (таблица 1).

      Таблица 1

 Классификация признаков, определяющих систему управления персоналом

    Объект  управления персоналом имеет три  измерения. В соответствии с этим и система управления персоналом распадается на три направления, т.е. на три самостоятельные подсистемы – экономическую, социальную и организационную. Их совокупность представляет собой комплексную систему управления персоналом. Каждая из выделенных подсистем управления персоналом предприятия реализует свою деятельность через определённые цели в соответствующие им функции (таблица 2).

      Таблица 2

      Структура комплексной системы  управления персоналом предприятия

      Выполнение одной и той же работы возможно в различных организационных условиях, при различных типах её организации: жёсткого регламентирования, гибкого реагирования, постановки общих задач, установления допустимых границ деятельности. Выделяют следующие методы управления персоналом.

1. К организационно-административным относят следующие методы:

• обязательного предписания (выражается, например, в приказах);

• согласительный (нахождение компромисса в процессе консультаций, коллективного обсуждения);
• рекомендации, пожелания;
• организационного регламентирования (установление нормирования, инструктирования).

      Применение  организационно-административных методов  воздействует на персонал. Так как  поведение сотрудников бывает вынужденным  или навязчивым; пассивным, осознанным, внутренне обоснованным [21, с.73].

2. Экономическими методами является планирование, анализ, предоставление экономической самостоятельности, которая вызывает материальную заинтересованность работников результатами своего труда.
3. Социально-психологические методы – это совокупность способов воздействия на личностные отношения и связи сотрудников организации. Необходима серьёзная подготовка для применения данного метода, а именно психологические характеристики каждого сотрудника. Применяя подобные методы, используют авторитет некоторых лидеров в трудовом коллективе, убеждение, здоровую конкуренцию, культурные традиции.

      В свою очередь, каждый из указанных методов  имеет комплексный характер и  включает функциональные подсистемы (рис.1). 

      Рис.1. Принципиальная схема управления персоналом 

      Работники составляют один из главнейших ресурсов организации. От того, как эти ресурсы  используются руководством, зависит  успешность предприятия или организации. Подбор, распределение и правильное использование персонала зависят от конкретно поставленных руководством целей. Обобщая и систематизируя эти цели, можно выделить три группы:

1. обеспечение организации сотрудниками нужного количества и «качества»;
2. рациональное использование сотрудников;
3. учёт интересов каждого члена трудового коллектива.

      Однако  не стоит считать, что цели организации  в целом и цели управления персоналом дублируют друг друга. Основная цель организации – экономическая  выгода. В данном случае цели управления персоналом являются производными от общих целей организации. Немаловажен и тот факт, что персонал во многом определяет цели организации, на основе кадрового взаимодействия корректируются общие цели. Посредством найма, увольнения, обучения сотрудников обеспечивается одна из основных целей организации в отношении персонала – обеспечение численности и состава. Работа в данной области характеризуется стабильностью и текучестью кадров, гибкостью использования персонала.

      Такой показатель, как стабильность кадров, сравнивают по годам как в организации в целом, так и по отдельным структурным подразделениям. Этот фактор зависит от повышения квалификации сотрудников, роста их доходов. Однако высокие показатели стабильности зачастую несут информацию о негативном развитии организации, характеризуют обстановку в ней как застойную.

      Показатель  текучести кадров нельзя расценивать однозначно. С одной стороны, увольнение сотрудников несёт для организации дополнительные расходы, связанные с подбором и адаптацией новых кадров. Однако при правильной мотивации новые сотрудники могут раскрыться в трудовой деятельности гораздо лучше прежних, и затраченные средства быстро окупятся. Безусловно, руководству, кадровым службам необходимо провести тщательный анализ результатов. Прежде всего необходимо отметить, что к текучести кадров следует относить не всякое увольнение, а только происходящее по инициативе самого работника либо за нарушение трудовой дисциплины. Текучесть кадров может быть вызвана, к примеру, плохой организацией труда, в том числе и плохим содержанием рабочего места, не достаточным обеспечением средствами, необходимыми для рабочего процесса, несоблюдением норм охраны труда и безопасности процессов производства. Многие увольняются из-за отсутствия перспектив карьерного роста. Одной из наиболее распространённых причин текучести кадров является неудовлетворённость уровнем своего заработка. В общей практике управления персоналом 4-6% текучести кадров представляют собой естественное обновление общего состава трудового коллектива. Текучесть свыше 15% должна сигнализировать руководству о необходимости менять кадровую политику организации. Достижение целей стабильности кадров и снижения текучести может полностью обеспечить успешность организации [25, с.153].

      Важно приспособить имеющиеся трудовые ресурсы  к многоплановым изменениям в организации. Возможность применения гибкой системы оплаты труда и гибкого использования трудовых ресурсов получила название «флексибилизация». Эти процессы возможны благодаря найму работников широкой квалификации либо обучению собственных кадров организации по новым специальностям. В зависимости от конкретной ситуации руководство организации может использовать разнообразные формы найма, благодаря чему состав и численность будут меняться по необходимости и максимально безболезненно для экономического состояния организации в целом.

      Практически все функциональные направления  деятельности в области персонала  чётко определены и разграничены. Возникающие проблемы в области  управления персоналом часто решаются с помощью внешних консультативных  посреднических фирм, работающих с организациями на договорной основе, поэтому возникает активная интеграция между организациями по реализации задач управления персоналом. Делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций управления персоналом линейным руководителям подразделений и опытным специалистам с одновременной организацией их глубокого и непрерывного обучения в свою очередь способствует развитию центров подготовки персонала, специализированных кадровых подразделений [5, с.34].

      Основные  функциональные направления работы с персоналом распределены между рядом функциональных подсистем:

1. условий труда – контроль за соблюдением требований психофизиологии, эргономики и технической эстетики; за охраной труда и техникой безопасности; охраной окружающей среды.
2. трудовых отношений – анализ и регулирование групповых и личных отношений; управление конфликтами и стрессами;;
3. оформления и учёта кадров – оформление учёта и движения кадров (система управления персоналом обеспечивается информационно);
4. прогнозирования и маркетинга персонала – разработка стратегии управления; анализ рынка труда, прогнозы потребности в кадрах, оценка кандидатов на имеющиеся вакансии; анализ текучести кадров;
5. развития кадров – повышение квалификации, переподготовка, планирование карьеры, помощь в адаптации новых кадров;
6. развития средств стимулирования – создание норм и тарифов трудовой деятельности, подготовка системы оплаты труда, применение морального стимулирования;
7. юридических услуг – решение правовых вопросов, согласование распорядительных документов;
8. развития социальной инфраструктуры – общественное питание, решение бытовых вопросов, охрана здоровья и обеспечение отдыха;
9. разработки оргструктур управления – работа по созданию штатного расписания, изменение оргструктуры.

      Таким образом, под системой управления персоналом понимается совокупность методов, процедур и программ организации на своих сотрудников, с целью максимального использования их потенциала. Сущность системы управления персоналом в том, что люди рассматриваются как конкурентное богатство предприятия, которое надо размещать, развивать, мотивировать вместе с другими ресурсами, чтобы достичь положительных целей. Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформулировать глобальную цель управления персоналом: формирование, развитие и реализация с наибольшей эффективностью трудового потенциала организации. Это означает улучшение работы каждого сотрудника, чтобы он оптимальным образом наращивал и использовал свой трудовой потенциал и тем самым содействовал достижению целей предприятия, а  также поддерживал деятельность других сотрудников в этом направлении [20, с.76].

      Управление  человеческими ресурсами – главная  философия любой организации. В  последнее время система управления персоналом приобретает первостепенное значение в работе организаций, поскольку от ошибок при работе с кадрами во многом зависит судьба самой организации. Поэтому, система управления персоналом должна соответствовать основной стратегической концепции развития организации, ориентироваться на тенденции и планы хозяйственного развития, достижение основных целей организации, т.е. система управления персоналом должна совмещаться с концепцией развития самой организации. 

      1.2. Процесс функционирования  системы управления  персоналом 

      Можно выделить следующие этапы функционирования системы управления персоналом.

      1. Кадровое планирование является элементом общей системы планирования предприятия, в рамках которого решаются задачи обеспечения его рабочей силой необходимой численности и качества, а также совершенствования социальных отношений. Кадровое планирование позволяет определить: сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы; какие требования предъявляются к тем или иным категориям работников; каким образом привлечь нужный и сократить ненужный персонал; как использовать персонал в соответствии с его потенциалом; как обеспечить развитие этого потенциала, повысить квалификацию работников; как обеспечить справедливую оплату труда, мотивацию персонала и решить его социальные проблемы; каких затрат потребуют проводимые мероприятия [23, с.112].

      2. На основании сравнения плана  численности персонала с уже  работающими работниками на предприятии  определяют число вакантных рабочих  мест, которые необходимо заполнить.  Если такие места существуют, начинается процесс подбора и отбора персонала, состоящий из нескольких стадий – детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на вакансию, подбора кандидатов, отбора кандидатов и приёма на работу.

      Формализация  требований к кандидатам является обязательным условием серьёзного отбора. Наиболее распространённой формой такой формализации является подготовка должностной инструкции, т.е. документа, описывающего основные требования и функции сотрудника, занимающего данное рабочее место.

      Определив требования к кандидату, управляющие персоналом могут приступить к следующему этапу – подбору кандидатов. Для этого предприятие может использовать ряд методов: поиск внутри предприятия; подбор с помощью сотрудников; самопроявившиеся кандидаты; объявления в средствах массовой информации и др.