Повышение качества обслуживания за счет стимулирования работы персоналаа

      Для руководителя же информация о том, как  организован в его подразделении  процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

      Условно процесс адаптации нового сотрудника в ООО санаторий (курорт) «Краинка» целесообразно разделить на четыре этапа.

      Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Поэтому, адаптация в ООО санаторий (курорт) «Краинка» должна предполагать как знакомство с особенностями деятельности организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения.

      Этап 2. Ориентация — практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Значительное внимание должно уделяться адаптации новичка к условиям организации. Программа ориентации в ООО санаторий (курорт) «Краинка» должна включать ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием). В ходе проведения программы ориентации должны затрагиваться следующие вопросы:

1. Общее представление об организации: цели деятельности, виды услуг, информация о руководителях.
2. Политика организации: направления профессиональной подготовки и повышения квалификации, правила использования различных режимов рабочего времени; правила охраны коммерческой тайны и технической документации.
3. Оплата труда: нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников; оплата выходных, сверхурочных.
4. Дополнительные льготы: возможности обучения на работе; наличие столовой, буфетов; другие услуги организации для своих сотрудников.
5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности: меры предосторожности; правила противопожарной безопасности; правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.
6. Служба быта: организация питания; наличие служебных входов; условия для парковки личных автомобилей.
7. Экономические факторы: ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

      К этой работе целесообразно привлечь как непосредственных руководителей новых сотрудников, так и сотрудников служб по управлению персоналом. Обычно обязанности между ними распределяются следующим образом (таблица 28).

      Таблица 28

      Рекомендации  по распределению  обязанностей между  ответственными за адаптацию

 

      После прохождения общей программы  ориентации в ООО санаторий (курорт) «Краинка» должна быть проведена специальная программа, осуществляемая как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим). В специальной программе могут быть затронуты следующие вопросы.

      ─ Функции подразделения: цели и приоритеты, организация и структура; направления деятельности; взаимоотношения с другими подразделениями; взаимоотношения внутри подразделения.

      Рабочие обязанности и ответственность:

• детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;
• разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и в организации в целом;
• нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;
• длительность рабочего дня и расписание;
• дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).

      ─ Требуемая отчетность: виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней; отношения с местными и общегосударственными инспекциями.

      ─ Процедуры, правила, предписания:

• правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; поведение в случае аварий, правила техники безопасности;
• информирование о несчастных случаях и опасности; гигиенические стандарты; охрана и проблемы, связанные с воровством;
• отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению;
• правила поведения на рабочем месте;
• вынос вещей из подразделения; контроль за нарушениями;
• перерывы (перекуры, обед);
• телефонные переговоры личного характера в рабочее время;
• использование оборудования; контроль и оценка исполнения.

      ─ Представление сотрудников подразделения.

      Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап должен состоять в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

      Этап 4. Функционирование. Этим этапом должен завершаться процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1 — 1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду.

      Выводы

   Анализ  состояния системы управления ООО санаторий (курорт) «Краинка» показал следующее:

      В целом по организации достигнута определённая  стабилизация по основным показателям.

      Однако, в существующей системе управления персоналом выявлены некоторые недоработки изложенные ниже.

Нематериальное  стимулирование в организации развито недостаточно.

Некоторые работники хотели бы сменить место работы при условии более высокой заработной платы в другом месте.

Мало  эффективная система  адаптации.

          Основными причинами увольнения  сотрудников являются: Неудовлетворённость заработной платой. (Это отметили 43% увольняющихся работников).

Отсутствие  перспектив роста – 24%.

Не  сложившиеся отношения  с руководством отметили 11% увольняющихся работников.

6% отметили  неудобный график работы

5% - неудобное расположение места работы.

    Удовлетворены:

оплатой труда - 33%;

организацией  труда, режима работы - 58%;

социально-психологическим  климатом-53%;

системой  предоставления отпусков -44%.

Общий индекс удовлетворённости системой решения социальных проблем  - 47%. 

Общий коэффициент психологического климата – 0,69, что соответствует вполне удовлетворительным взаимоотношениям.

   Состояние системы мотивации определяется следующими показателями: принимаемые мотивационные решения основываются на

1. решении  руководителя -23%;

2. существующей  системе мотивации и внутреннего распорядка - 2% ;

3. специфике  ситуации и типа личности сотрудника  – 4%;

4. интересах  персонала – 0%.

      Общий индекс удовлетворённости  системой мотивации  составляет 7,25%, что негативно сказывается на эффективности работы предприятия. 

      Анализ работы ООО санаторий (курорт) «Краинка» показал, что в 2008 году наблюдается тенденция к увеличению численности работающих. Также наметилась тенденция к стабилизации кадрового состава, об этом свидетельствует коэффициент постоянства персонала, который составил 0,87 и 0,89 за 2007-2008 гг. В целом по организации достигнута стабилизация по всем показателям. Как показали расчёты, коэффициент оборота по приёму работников изменился и  составил за 2008 год 0,09. В тоже время произошло сокращение величины коэффициента текучести кадров на 0,02. Коэффициенты оборота по выбытию работников и постоянства кадров изменились и составили 0,05 и 0,89 соответственно за 2008 г. Основными причинами увольнения работников были: неудовлетворенность работой и заработной платой; прогулы, нарушения трудовой дисциплины. Среднегодовая выработка одного основного работника увеличилась на 74 тыс. руб. Положительное влияние на её рост оказало увеличение продолжительности рабочего дня и количества отработанных дней. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Заключение 

      В условиях развития рыночной экономики  в нашей стране особое значение приобретают  вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую  эффективность любого производства. В системе мер реализации экономической реформы особое значение придаётся повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного отечественного и зарубежного опыта.

      Реализация  современной концепции «персонал  – главный потенциал предприятия» предполагает: формирование методологии управления персоналом; построение комплексной системы управления персоналом; использование прогрессивных социальных технологий. Эффективность функционирования комплексной системы определяется на основе оценки конкурентоспособности услуг, за которую ответственная экономическая система управления персоналом; конкурентоспособность организации, обеспечиваемой организационной системой управления персоналом; конкурентоспособность персонала, достигаемой в ходе функционирования социальной системы управления.

   Анализ  состояния системы управления ООО «» показал следующее:

      В целом по организации достигнута определённая  стабилизация по основным показателям.

      Однако, в существующей системе управления персоналом выявлены некоторые недоработки изложенные ниже.

Нематериальное  стимулирование в организации развито недостаточно.

Некоторые работники хотели бы сменить место работы при условии более высокой заработной платы в другом месте.

Мало  эффективная система адаптации.

          Основными причинами увольнения  сотрудников являются: Неудовлетворённость заработной платой. (Это отметили 43% увольняющихся работников).

Отсутствие  перспектив роста – 24%.

Не  сложившиеся отношения  с руководством отметили 11% увольняющихся работников.

6% отметили  неудобный график работы

5% - неудобное расположение места работы.

    Удовлетворены: