Удосконалення управління трудовою кар’єрою як фактор мотивації праці

1. Підвищення або зниження  за посадою з розширенням або  скороченням кола обов’язків і прав.

2. Підвищення рівня  кваліфікації, що супроводжується  дорученням більш складних задач,  ростом заробітної плати, але  збереженням посади.

3. Зміна кола задач  і обов’язків без підвищення у посаді і росту заробітної плати, тобто ротація.

У загальному вигляді  технологія управління кар’єрою розглядається у такій послідовності:

1. Фактори, які необхідно враховувати при першому призначенні на посаду.

2. Прийняття рішення про підвищення.

3. Горизонтальне просування.

4. Допомога працівникам у самореалізації [17, с. 271].

Для оптимізації процесу зростання і розвитку працівника, керівництво організації повинно забезпечити розуміння професійних інтересів кожного співробітника, його навичок і цінностей для того, щоб у майбутньому спрямувати його кар’єру, починаючи з першого призначення на посаду, ти самим мотивуючи працівника. При цьому треба враховувати: уникнення від розчарування реальними умовами, надання цікавого першого завдання, забезпечення новачків посадовими інструкціями і достовірним описуванням майбутньої роботи, встановлення стандартів вимогливості, періодична зміна діяльності, оцінка діяльності працівника, заохочення у плануванні кар’єри.

Перші кроки нового працівника в організації відіграють вирішальну роль у подальшому розвитку кар’єри. Це період тестування дійсності, під час якого його перші надії та цілі порівнюються з реальним життям організації і власними можливостями. Для багатьох осіб, які одержали свою першу роботу, це період конфронтації їх сподівань і надій з дійсністю роботи в організації. Молодий спеціаліст зміг би використати на практиці нові методи і розкрити свої здібності, одержати підвищення, але в реальності він часто буває зневіреним нецікавою, рутинною роботою, на якій він може проявити свої під час випробувального строку. Часто буває, що до нового працівника прикріплюють керівника, який не здатний і не підготовлений для такого наставництва.

Шок від реальності є  дуже типовою ситуацією. Він виникає у нових працівників, які сподівалися на складну і творчу роботу, а зіткнулися з нудною, одноманітною реальністю. Щоб пом’якшити цей удар, керівництво організації повинно забезпечити нових працівників цікавим першим робочим завданням. Встановлено, що чим більша кількість відповідальних завдань у працівника була у перший рік роботи в організації, тим ефективніше він працював у наступні 5–6 років. Відповідальні перші завдання забезпечують найбільш ефективний і в той же час простий спосіб допомогти у розвитку кар’єри нових працівників. Для цього керівництво організації може призначати спочатку у колективи висококваліфікованих і мотивованих колег, де молоді працівники швидко переймають їх досвід, щоб стати повноправними і кваліфікованими членом трудового колективу.

Важливим фактором також є забезпечення нових працівників посадовими інструкціями і достовірним описанням майбутньої роботи [16, с. 342]. Після вивчення цих документів новий працівник приймає рішення – чи може він виконувати конкретну роботу, а керівництво організації переконується у якості проведеної бесіди під час приймання на роботу. Позитивні результати обох сторін суттєво підвищують ефективність роботи найнятого персоналу, зменшують плинність кадрів.

У відносинах між новим  працівником і його керівником необхідно використовувати правило, яке полягає у тому, що чим більше ви довіряєте новим працівникам, тим краще вони виконують свої обов’язки. Тому необхідно направляти їх до висококваліфікованого, вимогливого керівника, який може встановлювати високі стандарти для своїх підлеглих, особливо на період адаптації протягом року.

Забезпечення періодичної  зміни діяльності є кращим засобом  для нових працівників перевірити свої можливості та вибрати для себе головне – перепробувати більше різних цікавих і відповідальних робочих місць: від аналізу результатів до управління персоналом. У той же час організація одержить менеджера з більш широким уявленням про функціональні обов’язки співпрацівників. Цю роботу необхідно проводити у ретельно розробленій послі-довності виконання робочих завдань.

Важливим фактором є  також кар’єрно-зорієнтована оцінка діяльності працівника. Достовірно оціночна інформація більше необхідна для довго-строкового прогнозування діяльності підлеглих, а не для захисту поточних інтересів.

Керівництву організації  необхідна конкретна оцінка діяльності працівників для уявлення подальших можливостей розвитку їх кар’єри і майбутньої роботи.

Заохочення до планування кар’єри полягає у тому, що керівництво організації прагне залучати працівників до планування і розвитку власної кар’єри тим самим мотивуючи їх [16, с. 187]. Використовуються такі заходи, як навчання працівників первинним елементам планування кар’єри та їх участь у різних заходах, спрямованих на виявлення, закріплення і формування більш реальних цілей кар’єри.

Відповідно до теорії мотивації, підвищення, основане на компетенції, є найкращим [26, с. 298]. Але використання цього критерію залежить від умов колективного договору з профспілкою, де передбачається пріоритет стажу роботи при просуванні працівника на більш високу посаду (коли працездатність, якість і здібності рівні). У таких випадках найбільшому стажу роботи надають перевагу. Коли підвищення базується на компетенції, то треба її визначити і виміряти. Для минулої роботи це можна зробити дуже просто за досягнутими обсягами і якістю виконаної роботи, але ж підвищення вимагає прогнозування потенційної компетенції людини. Організація повинна мати певні методи прогнозування виконання нових обов’язків кандидатом для підвищення у майбутньому. Використовують минулі показники як базу для екстраполяції або просто вважають, що компетентний у минулому працівник буде виконувати нову роботу також добре.

Деякі організації використовують випробування для того, щоб оцінити і виявити працівників, які потенційно потребують підвищення. Більше всього організації використовують послуги центрів оцінки або експертів, щоб оцінити потенціал управління персоналом.

Якщо керівництво організації вирішило підвищувати працівників на основі їх компетентності, то одночасно треба вирішити, яким буде процес – формальним чи неформальним.

Формальний метод – це гласна політика і процедура кар’єрного просування по службі. Усіх працівників повідомляють про вакансії і критерії, яким повинен відповідати кандидат на посаду [12, с. 111]. Створюється комісія для розгляду одержаних пропозицій і внесення попередніх рішень по кожній кандидатурі. Цей метод має наступні переваги: по-перше, керівництво організації гарантує, що заяви про підвищення всіх претендентів будуть розглянуті, а по-друге, просування по службі у свідомості працівників стає більш пов’язаним з добросовісною роботою [6, с. 279].

Неформальний метод – це негласна політика і процедура кар’єрного просування по службі, коли вільні вакансії і вимоги до кандидатів не оголошуються відкрито [12, с. 279]. Рішення про підвищення виносяться керівництвом організації, а мотиви і причини просування якогось працівника залишаються неясними. Проблема тут полягає у тому, що, не знаючи про вакансії та критерії для їх зайняття, працівники навіть і не пробують свідомо їм відповідати. Ефект від такого просування як винагорода за хорошу роботу значно зменшується.

Таким чином, управління кар’єрою треба розглядати як організовану і продуману допомогу персоналу організації у досягненні його цілей, професійному розвитку, прагненні створити кар’єру і реалізувати свої здібності.

Великої ролі в набутті  професійних навичок відіграє горизонтальне  просування по службі.

Горизонтальне просування по службі – переведення працівника з однієї роботи на іншу без зміни оплати праці або рівня відповідальності. Для цього є декілька причин [9, с. 99]. По-перше, службовці можуть бути зацікавлені у переведенні, наприклад, для збільшення робочого дня (при неповній зайнятості), зміни місця роботи та ін., або для одержання робочих місць, де є можливість зайняти вищу посаду. По-друге, керівництво організації може переводити працівника з робочого місця, де він більше не потрібний, туди де він більше необхідний. Третьою причиною може бути реорганізація, яка спрямована на підвищення продуктивності праці, скорочення рівня управління, організації. Таким чином, переведення застосовується до тих працівників, які не мали можливості підвищення, і персонального зростання по службі.

Переведення службовців із одного регіону в інший для одержання можливості доступу до більш широкого діапазону робочих місць, може мати негативний характер. Це пов’язано з високою вартістю переміщення в іншу місцевість (витрати на переїзд, вартість житла та ін.), погіршенням сімейного життя працівників.

Досвід американських  фірм показує, що роботодавці приймають  три головних рішення, пов’язані з кар’єрою працівників: мотивація самих працівників, ефективність роботи та їх відданість фірмі. Найкращим є мотивація для зайняття вищої посади на основі компетентності. Але компетентність працівника пов’язана зі стажем роботи на фірмі. Вона визначається шляхом оцінки працівника з урахуванням прогнозу майбутньої компетентності, вважаючи, що компетентний у минулому працівник буде виконувати нову роботу також добре.

Горизонтальне переміщення  по службі з однієї посади на іншу без  змін в оплаті використовується для  персонального збагачення досвіду  працівника, щоб він не шукав можливостей  зміни місця більш складної роботи в інших фірмах.

Відданість працівника фірмі досягається шляхом надання  йому допомоги у самовиразі особистості. Але є такі компанії з автократичним  режимом, де можливості зростання пригнічуються, перетворюючи працівника у пасивних підлеглих напівособистостей.

На відміну від горизонтального  типу кар’єри, вертикальний тип кар’єри передбачає перехід працівника в інші категорії персоналу, просування фахівців на посади керівників. Цей тип просування працівника можна поділити на висхідну кар’єру – систематичне просування вгору по службовій драбині, і низхідну. Отже, трудовий шлях працівника може містити періоди як підйомів, так і спадів. До цього типу кар’єри входить службове підвищення, істотне підвищення добробуту, а також перехід у вищий соціальний прошарок, а інший рівень влади

Планування кар’єри  працівника являє собою організацію  його просування сходинками посадового і кваліфікаційного росту, що допомагає  йому розвинути і реалізувати  професійні знання й навички в інтересах фірми .

Планування кар’єри – це, поряд з процесом подальшого її розвитку, складова організаційного управління розвитком персоналу. Планування кар’єри передбачає визначення цілей розвитку працівника та шляхів їх досягнення, наукове обґрунтування раціонального віку і нормативних термінів обіймання посади з урахуванням побажань та якостей працівника [10, с. 169].

Планування трудової кар’єри спрямоване на забезпечення зв’язку між професійними цілями персоналу і потребами службового просування відповідно до стратегії управління підприємством.

У діяльності служби управління персоналом з планування кар’єри працівників відбувається найбільш гармонічне сполучення інтересів і цілей фірми (гарантування вкладень у підготовку працівників, забезпечення їхньої лояльності інтересам фірми, зменшення плинності, ефективне використання) з індивідуаль-ними інтересами і цілями самих працівників (задоволення потреб у самоповазі і визнанні, у досягненні незалежності). Це дозволяє сформувати продуктивні і стійкі відносини між ними. Тому робота з планування кар’єри будується на індивідуальному підході до можливостей професійного просування і росту.

В сучасних умовах, управління трудовою кар’єрою, базується на гіпотезі німецького вченого Г.В. Освальда, згідно якої, в умовах росту творчих починань у роботі, керівництву варто уникати уніфікованих способів організації і моти-вування праці та більше дбати про індивідуальний підхід до стимулювання працівників, створюючи тим самим для кожного з них найбільш сприятливі умови.

Управління кар’єрою працівників певною мірою є природним продовженням і результатом усієї діяльності служби управління персоналом. Даний процес починається вже на етапі наймання, у ході якого претенденту повинна бути представлена повна і достовірна інформація про можливості і перспективи роботи у фірмі. Добре продумана й організована програма підготовки і підвищення кваліфікації працівників обумовлює реалізацію планів з побудови кар’єри: підвищення в посаді, переміщення і т.д.

Ефективне поєднання  професійної та внутрішньоорганізаційної кар’єри забезпечує планування кар’єри, яке є основою всього процесу управління кар’єрою.

Організація роботи з  планування і реалізації кар’єри працівників включає:

– ознайомлення працівників з наявними у фірмі можливостями просування у вигляді програм навчання і консультацій з індивідуальними планами підвищення кваліфікації;

– регулярне інформування і консультування по можливостях навчання, що відкриваються у фірмі, і вакантних місцях;

– розробку програм підтримки і психологічного консультування, що протидіють кризам кар’єри;

– переміщення працівників за трьома напрямками: просування нагору сходинками кваліфікаційного чи службового росту, горизонтальне переміщення (ротація), пониження [14, с. 305].

Таким чином, планування кар’єри передбачає:

– забезпечити взаємозв’язок мети підприємства з метою діяльності працівника;

– спрямованість планування на конкретного працівника;

– забезпечення відкритості  процесу планування кар’єри;