Удосконалення управління трудовою кар’єрою як фактор мотивації праці

В пункті 3.1 дипломної  роботи був запропонований ряд посуг для покращення кар’єрного зростання на підприємстві, які будуть позитивно впливати на процеси формування та реалізації схем заміщення:

– індивідуальні консультації – ця послуга є дорогою, але  високоефективною, яка застосовується до талановитих працівників. При  індивідуальній консультації потрібно застосовувати метод психоаналізу, такими є співбесіда, тестування, постійна розробка консультанта і працівника варіантів кар’єри;

– групова сесія –  яка являється більш дешевим  способом, що має суттєві недоліки, – відсутність індивідуального  підходу і індивідуальної оцінки робітника. Приміняється в рамках стратегічного кадрового розвитку підприємств-ва, в середині підрозділів та відділень;

– різні форми самооцінки – самий дешевий спосіб. Основна  проблема в тому, що не всі працівники здатні давати собі об’єктивну оцінку;

– консультування менеджером по персоналу та консультування безпосереднім керівником – найбільш розповсюджений спосіб кар’єрного росту, що найчастіше приміняється для середньої та найвищої категорії робітників;

– оціночні центри та центри розвитку (використовуються, коли йдеться про кар’єру керівника), де визначаються сильні та слабкі сторони в слідуючих сферах:

1. Аналіз проблем (виявлення аналітичних здібностей людини).

2. Комунікації (виявлення рівня комунікабельності і здібності до правильного вибору комунікації).

3. Постановка цілей (вміння ставити перед собою та перед іншими цілі).

4. Прийняття рішень (своєчасність, точність і об’єктивність оцінки, правомочність та аргументованість вибору).

5. Вміння згладити конфліктну ситуацію (данну оцінку проводять в основному до менджерів).

6. Навчання (на скільки працівник придатний до навчання, чи здатен він сам навчати).

7. Мотивація праці (особисті стимули, здатен чи ні мотивувати інших працівників).

8. Контроль за роботою (тільки для управлінців).

9. Використання часу (здатність працівника ефективно організовувати працю).

Такі центри допомагають  сформулювати реальні цілі в сфері  планування кар’єри для кожного  працівника. При цьому сам працівник  висуває свої особисті завдання та цілі пересування по кар’єрній драбині. І тому у ЗАТ «Житомиррем-харчомаш» потрібно було б заснувати такі центри що дали б їм змогу професійно розвиватися і розвиватися як людина кар’єрист. На наш погляд в умовах ЗАТ «Житомирремхарчомаш», найефективнішою послугою є індивідуальні консультації, так як працівник може в любий час поговоривши з менеджером по персоналу, зробити свої висновки щодо майбутньої кар’єри, і «йти» до неї. Однак це висуває певні вимоги до менеджера з персоналу: високий рівень професіоналізму, вміння працювати з людьми, слухати їх та конкретній формі надавати поради.

Слід мати на увазі, що трудова кар’єра не лише виступає як фактор мотивації трудової діяльності працівника, а й трудову кар’єру окремого працівника, необхідно стимулювати. З цього приводу з метою мотивації кар’єрного зростання, на наш погляд, необхідно, в першу чергу, створювати на підприємстві умови, які включають в себе не лише збільшення заробітної плати при підвищенні по посаді, що передбачено існуючою системою оплати праці, але й стимулювання прагнення людини до досягнення певних результатів у своїй трудовій діяльності та у своєму розвитку. Ми пропонуємо впровадити систему систему компенсації оцінки результатів праці конкретного працівника за допомогою аналітичної  оцінки виконання певних вимог протягом року (додаток З). Оцінку здійснює  комісія, у склад якої повинні входити представники трудового колектива або профспілки, фахівці економічних служб та служб з розвитку персоналу. На нашому підприємстві це представники планово-економічного відділу та відділу кадрів. На основі оцінки безпосереднього керівника визначається категорія оцінки результатів праці кожного працівника, яка шляхом розрахунку середньої арефметичної може бути віднесена до однієї з п’яти категорій:

1 категорія – працівник  мінімально відповідає вимогам підприємства та не прагне до результативної праці;

2 категорія – працівник  у значній мірі відповідає  вимогам підприємства, однак не  відзначається особливою активністю  та творчим підходом до праці;

3 категорія – працівник повністю відповідає вимогам підприємства, прагне до досягнення спільної мети з підприємством, не байдужий до службово-професійного просування;

4 категорія – працівник  у значній мірі перевищує вимоги  підприємства;

5 категорія – працівник  надзвичайно перевищує вимоги  підприємства.

До кожної категорії  оцінки визначається грошова надбавка, яка фіксується у колективному договорі і відіграє роль стимула у активізації працівника, щодо праці над собою, підвищенні професіоналізму, майстерності.

На наш погляд, особливої  уваги потребують працівники, якіих можна віднести до 2-ої та 3-ої категорій, яких необхідно зацікавити у професійному зростанні, як з матеріальної точки зору, так і з моральної. Тому суму надбавки за результатами праці, можна встановити виходячи з можливостей підприємства відносно тарифного чи посадового оклада від 0% у першій категорії, до 25% у п’ятій. З року в рік індивідуальна надбавка повинна бути заробленою відданою працею як на користь підприємства, так і на користь самого працівника. Результати праці за атестаційним листом, порівнюються з кар’єрограмою, що дає змогу оцінити зусилля працівника відносно його кар’єрного росту.

Що стосується працівників, які віднесені до 4-ої та 5-ої категорій, то для них головним моментом є перехід до іншої компанії. Такий підхід до кар’єри є диверсифікованим, який широко розповсюджений у американських компаніях. З одного боку, підприємство повинно пишатися тим, що працівник звільнившись з підприємства досягає успіху в іншому місці, а з другого, тривала робота у відомій компанії є рекомендацією та гарантією отримання роботи в іншій.

На наш погляд, використання такого підходу до кар’єрного зростання  в умовах ЗАТ «Житомирремхарчомаш» по-перше, буде стимулювати прагнення працівників до підвищення кваліфікації та майстерності; по-друге, дасть можливість поліпшити добробут працівників, особливо тих хто дійсно «хворіє» за імідж підприємства та результати його діяльності, тобто забезпечить покращення результатів діяльності підприємства; по-третє, буде сприяти створенню умов для розвитку особистості працівника.

Таким чином, управління трудовою кар’єрою це складний процес, який потребує спільних зусиль як кожного працівника, так і керівництва підприємства, кадрової служби. Управління кар’єрою повинно стати необхідністю та потребою у рамках кожного підприємства, тому що забезпечує не тільки підвищення згуртованості трудового колектива, задоволеність працею, але й позитивно впливає на результати діяльності підприємства. Управління кар’єрним зростанням на основі співпраці, партнерства, по-перше, сприяє скороченню витрат на набір кадрів, їх навчання; по-друге, зменшує плинність кадрів; по-третє, підвищує конкурентноздатність і робочої сили даного підприємства і, як наслідок, його самого. Взаємозв’язок між ефективністю діяльності ЗАТ «Житомир-ремхарчомаш» та діловою кар’єрою, який був виявлений нами у процесі написання дипломної роботи, зображено на рисунку 3.2:

Рис. 3.2. Вплив вдосконалення управління діловою кар’єрою працівників на результати діяльності підприємства

Таким чином, на наш погляд, положення що пов’язані з формуванням та реалізацією кар’єрного зростання повинні бути закріплені у колективному договорі, який є основним документом на кожному підприємстві. На думку фахівців, головним критерієм для оцінки працівника в сучасних умовах, повинні бути «знання», «досвід» вже займає друге місце. Тому особливої уваги, на наш погляд, потребують питання, які пов’язані з можливостями набуття нових знань, підвищення кваліфікаційного рівня, майстерності, професіоналізма, у рамках трудової організації, підприємства. Основної уваги потрібно приділяти найманню працівників, у цій ситуації повинна стати турбота про удосконалення професійного, кваліфікаційного потенціала, про формування здатності швидко адаптовуватися до нових соціально-економічних, виробничих умов, до підвищення мобільності свого статуса. Виходячи з цього, ми пропонуємо, до колективного договору ЗАТ «Житомирремхарчомаш» окремим розділом включити питання з проблем підвищення кадрового потенціалу, тобто організацію виробничого навчання, в тому числі у робочий час, надання роботи у відповідності до здобутої кваліфікації, можливості кадрового просування, соціальних пільг, для працівників які навчаються. З певними категоріями працівників потрібно заключати трудові контракти, де детально визначені права та обов’язки кожної сторони з питань кар’єрного росту. На наш погляд, це буде сприяти як підвищенню якості робочої сили конкретного працівника, задоволеністю працею, так і підвищенню ефективності діяльності підприємства в цілому.

3.3. Механізм удосконалення управління трудовою кар’єрою ЗАТ «Житомир-ремхарчомаш»

Щоб успішно розвиватися, організація здійснює оперативне управління набором, навчанням, оцінкою, винагородженням  персоналу, тобто створює, удосконалює  методи, процедури та програми організації цих процесів. У сукупності й єдності вони являють собою систему управління персоналом, яка складається з комплексу взаємопов’язаних підсистем (елементів).

Система управління – це система, в якій реалізуються всі функції управління персоналом підприємства. Система управління персоналом ЗАТ «Житомир-ремхарчомаш» складається з таких підсистем:

– підсистема загального та лінійного керівництва, що здійснює управління організацією в цілому, управління окремими функціональними та виробничими підрозділами. До цієї підсистеми можна віднести загальне керівництво ЗАТ «Житомирремхарчомаш» в особі директора підприємства. Представники даної підсистеми будуть здійснювати загальне управління процесів кар’єрного просування;

– підсистема планування та маркетингу, що виконує розробку кадрової політики, стратегії управління персоналом, аналіз кадрового потенціалу, аналіз ринку праці, організацію кадрового планування та прогнозування потреби в персоналі, організацію реклами. Функції даної підсистеми у рамках ЗАТ «Житомирремхарчомаш» виконує планово-економічний відділ;

– підсистема управління підбором та обліком персоналу. Здійснює організацію підбору персоналу, співбесіди, оцінки, відбору, обліку, зарахування, переміщення, заохочення та звільнення персоналу, професійну орієнтацію, організацію раціонального використання персоналу, управління зайнятістю. Обов’язки по виконанню вимог даної підсистеми покладені на представників відділу кадрів ЗАТ «Житомирремхарчомаш»;

– підсистема управління трудовими відносинами. Проводить аналіз та регулювання групових та особистісних взаємовідносин, відносин керівництва, управління виробничими конфліктами та стресами, соціально-психологічну діагностику, дотримання етичних норм взаємовідносин, управління взаємодією з профспілками. В даному випадку проблемами в колективі та іншими проблемами пов’язаними з психологічним станом працівників, буде займатися спеціаліст з  управління персоналом сумісно з представником відділу кадрів;

– підсистема забезпечення нормальних умов праці. Виконує такі функції, як дотримання вимог психофізіології та ергономіки праці, дотримання вимог технічної естетики, охорони праці, військової охорони організації й окремих посадових осіб. Основні функції даної підсистеми буде виконувати відділ охорони праці ЗАТ «Житомирремхарчомаш», а саме інженер з охорони праці;

– підсистема управління розвитком персоналу. Здійснює навчання, перепідготовку та підвищення кваліфікації, адаптацію нових працівників, оцінку кандидатів на вакантну посаду, поточну періодичну оцінку кадрів, організацію раціоналізаторської та винахідницької діяльності, реалізацію ділової кар’єри та службово-професійного просування, обов’язки по виконанню функцій даної підсистеми покладені на відділ кадрів;

– підсистема управління мотивацією поведінки персоналу виконує такі функції: організація нормування та тарифікація трудового процесу, розробка систем оплати праці, розробка форм участі персоналу в прибутках, форм морального заохочення персоналу. Участь у данному процесі приймає і директор ЗАТ «Житомирремхарчомаш», і відділ кадрів, і фінансовий відділ так як мотивація працівників це складий процес який потребує контролю на всіх ланках управління.

Як бачимо система управління має багатогалузеву структуру, з великою кількістю напрямів діяльності. У ЗАТ «Житомирремхарчомаш», як вже зазначалося, функції кожної з перерахованих підсистем виконують окремі підрозділи.

Одним із функціональних підрозділів підприємства, роль яких зводиться до підтримки діяльності лінійних підрозділі і надання їм рекомендацій для ефективного використання ресурсів виробництва, є відділ кадрів. Основними завданнями відділу кадрів є:

• організаційне і методичне забезпечення розвитку самоврядування, демократичних форм розгляду і висунення кандидатур на керівні посади, проведення конкурсів на заміщення вакантних посад, вивчення громадської думки про діяльність керівників;
• прогнозування та визначення поточної і перспективної потреби в кадрах і джерел її задоволення, уточнення потреб в підготовці спеціалістів за прямими зв’язками з навчальними закладами; розробка і реалізація заходів формування трудового колективу;
• планування та регулювання професійного та кваліфікаційного росту персоналу, процесів його звільнення та переміщення кар’єрного зростання;
• організаційно-методичне забезпечення професійного, економічного навчання, підготовки і перепідготовки кадрів, планування цієї роботи з врахуванням потреб виробництва, направлення працівників в різні навчальні заклади та передові підприємства, на стажування; навчання керівників нижчого рівня вмінню працювати з підлеглими;
• вивчення професійних, ділових, особистих якостей працівників на основі атестації, соціологічних дослідів; розробка рекомендацій щодо їх раціонального використання у відповідності до здібностей і потреб організації;
• організація роботи з професійної орієнтації молоді, адаптація молодих спеціалістів, вивчення причин плинності кадрів, динаміки змін в трудовому колективі, розробка заходів стабілізації та удосконалення соціальної і демографічної структури персоналу;
• ефективне використання всіх форм матеріального й морального стимулювання працівників у відповідності до їх трудової діяльності й соціальної активності.