Удосконалення управління трудовою кар’єрою як фактор мотивації праці

3.2. Удосконалення управління трудовою кар’єрою на основі партнерства

Управління діловою  кар’єрою – це комплекс дій, що проводяться кадровою службою організації, по плануванню, організації, мотивації і контролю службового зростання працівника виходячи з його цілей, потреб, можливостей, здібностей і схильностей, а також виходячи з цілей, можливостей і соціально-економічних умов організації.

 Будь-яка людина планує своє майбутнє, грунтуючись на своїх потребах і соціально-економічних умовах. Немає нічого дивовижного в тому, що майбутній працівник хоче знати перспективи службового зростання і можливості підвищення кваліфікації на даному підприємстві, а також умови, які він повинен для цього виконати. Під час вступу на роботу людина ставить перед собою певну мету, але оскільки підприємство, яка приймає його на роботу, також переслідує конкретні цілі, то працівнику, який наймається, необхідно уміти реально оцінювати свої ділові якості. Людина повинна уміти співвіднести свої ділові якості з тими вимогами, які ставить перед ним підприємство, його робота. Від цього залежить успіх всієї його кар’єри. Важливим елементом трудової кар’єри є ділова кар’єра – це поступальне просування особи в якій-небудь сфері діяльності, зміна навичок, здібностей, кваліфікаційних можливостей і розмірів винагороди, пов’язаних з діяльністю.

Управлінням своєю кар’єрою займається і кожен окремий працівник. Управління діловою кар’єрою дозволяє досягти відданості працівника інтересам  організації, підвищення продуктивності праці, зменшення плинності кадрів і повнішого розкриття здібностей людини. Тому кар’єрою потрібно займатися ще при прийомі на роботу. Виходячи з цього, на наш погляд доцільним э починати реалізацію заходів з плануваняя кар’єри ще при першому знайомстві претиндента на певну посаду у ЗАТ «Житомирремхарчомаш» з представниками відділу кадрів. Відносини між сторонами з першої зустрічі повинні будуватися на основі партнерства, яке передбачає оптимальне поєднання цілей обох сторін.

Для ефективності кар’єрного зростання на підприємстві потрібно розробити модель партнерства з  планування і розвитку кар’єрного зростання. Партнерство – це сукупність дій працівника, його керівника і представника служби управління персоналом, цілью якої є співставлення потреб і цілей працівника з цілями підприємства та забезпечити їх співпадіння. Ми пропонуємо в ЗАТ «Житомирремхарчомаш» розробити модель партнерства по плануванню і розвитку кар’єри, яка відображає сумісні дії працівника і керівництва з розвитку кар’єри та представлена на рисунку 3.1:

Рис. 3.1. Модель партнерства по плануванню і розвитку кар’єри

Головним в реалізації даної моделі є співпраця працівника, членів трудового колективу, бригади  або відділу, безпосереднього керівника та керівництва підприємства. Особої уваги потребує процес адаптації працівника, який розглядається як процес взаємодії з соціально-виробничим середовищем, стосовно освоєння нового робочого місця, нового підприємства, нової трудової ситуації. Невід’ємною складовою процесу планування кар’єри є розробка та впровадження на підприємстві спеціальних програм адаптації, які охоплюють не лише питання стосовно підприємства вцілому (загальна інформація про ЗАТ «Житомирремхарчомаш», цілі, пріоритети, взаємозв’язки, оплата праці, додаткові пільги, охорона праці і техніка безпеки, відносини працівників з профспілкою, служба побуту), але й питання, які стосуються конкретного підрозділа та робочого місця (функції підрозділу, права, обов’язки, відповідальність,правила, настанови, огляд підрозділу і знайомство із колегами). Однак значну роль у процесі адаптації мають не лише дії керівництва,оточуючих по удосконаленню організації та умов праці;поліпшенню морально-психологічного клімату;надання праці творчого змісту, удосконалення мотивації і стимулювання праці, але й процеси самоуправління працівника адаптацією. Знання своїх адаптивних можливостей є важливим для самоменеджменту ділової кар’єри. З цього необхідно проводити тестування нових працівників стосовно самооцінки адаптивності, яке повинно бути побудоване на оцінці правильного, адекватного розуміння суті конкретної ситуації. Розвиток і зміцнення адаптивного капіталу потребує залучення у ЗАТ «Житомирремхарчомаш» висококваліфікованих фахівців-експертів, соціологів та психологів.

У ЗАТ «Житомирремхарчомаш» дуже мало уваги приділяється кар’єрному зростанню працівників, а тим більше керівникам або спеціалістам, тому на наш погляд доцільними є наступні дії з планування кар’єрного зростання. Цей процес складається з п’яти етапів:

Перший етап – робота із студентами старших курсів базових інститутів або направлених на практику з інших вузів. Фахівці підрозділів управління персоналом спільно з керівниками відповідних підрозділів, де проходять практику студенти, проводять підбір студентів, найбільш здатних, схильних до управлінської роботи, і підготовку їх до конкретної діяльності в підрозділах підприємства. Студентам, що успішно пройшли підготовку і практику, видається характеристика-рекомендація для направляння на роботу в певні підрозділи даної організації. Молоді фахівці, що не проходили практику в даній організації, при прийомі на роботу тестуються, і ним надається консультаційна допомога. Робота на цьому етапі потребує спільних дій керівництва ЗАТ «Житомирремхарчомаш» та представників певних навчальних закладів міста, наприклад ЖДТУ. На наш погляд, співпраця на цьому початковому етапі закладає основи формування кадрового ядра на підприємстві і знайомить студентів з ЗАТ «Житомиррем-харчомаш», зазначаючи його стратегічні цілі, можливості, відносини керівництва до трудового колектива, загальні умови до трудового колектива, загальні умови трудової діяльності. Це в подальшому полегшить процес адаптації новачка у трудовому колективі ЗАТ «Житомирремхарчомаш».

Другий етап – робота з молодими фахівцями, прийнятими на роботу в ЗАТ «Житомирремхарчомаш». Молодим фахівцям назначаєтся випробувальний термін (від одного до двох років), протягом якого вони зобов’язані пройти курс початкового навчання (докладне знайомство з підприємством). Окрім навчання для молодих фахівців передбачається стажування в підрозділах підприємства протягом року. На основі аналізу роботи молодих фахівців за рік, їх участі в заходах, що проводяться, характеристик, даних керівником стажування, підводяться підсумки стажування і робиться перший відбір фахівців для зарахування в резерв висунення на керівні посади. Вся інформація про участь фахівця в системі службово-професійного просування фіксується в його особистій справі і заноситься в інформаційну базу даних про працівників ЗАТ «Житомирремхарчомаш», тобто цей етап  безпосередньо пов’язаний з удосоналенням адаптивного капіталу працівника і від ефективності співпраці залежить і термін адаптації, новичка, і успіхи в його трудовій діяльності, і можливості його професійного  просування та закріплення на даному підприємстві. Тому на цьому етапі важлива увага до молодого спеціаліста з боку лінійних керівників;

Третій етап – робота з лінійними керівниками низової ланки управління. На цьому етапі до відібраних лінійних керівників нижньої ланки (майстра, начальники ділянок) приєднується також частина работніків, що закінчили вечірні і заочні вузи, успішно працюючих в своїх колективах і що пройшли тестування. Протягом всього періоду (2–3 року) з даною групою проводиться конкретна цілеспрямована робота. Лінійні керівники заміщають відсутніх керівників, є їх дублерами, навчаються на курсах підвищення кваліфікації. Після завершення етапу підготовки на підставі аналізу виробничої діяльності кожного конкретного керівника проводиться вторинний відбір і тестування. Що успішно пройшли другий відбір керівники пропонуються для висунення на вакантні посади начальників цехів, їх заступників, перед цим пройшовши стажування на цих посадах, або зачисляються в резерв і при появі вакансій призначаються на посаді. Решта працівників, що пройшли підготовку, продовжують працювати на своїх посадах, можливі їх горизонтальні переміщення;

Четвертий етап – робота з лінійними керівниками середньої ланки управління. На даному етапі до групи молодих керівників, що вже сформувалася, приєднуються перспективні начальники цехів, що діють, і їх заступники. Робота будується по індивідуальних планах. За кожним призначеним на посаду керівником середньої ланки закріплюється наставник – керівник вищої ланки для індивідуальної роботи з ним. Керівник-наставник спільно з фахівцями підрозділів управління персоналом ЗАТ «Житомирремхарчомаш» на підставі проведеного аналізу особових якостей і професіональних знань, навиків претендента складає для нього індивідуальний план підготовки. Як правило, це програми навчання по основах комерційної діяльності, діловим взаєминам, передовим методам управлінської праці, економіки. На цьому етапі підготовки передбачається стажування лінійних керівників середньої ланки управління в передових організаціях з підготовкою програм заходів щодо поліпшення діяльності підприємства. Щорічно доцільним є проведення тестування керівника середньої ланки, яка виявляє його професійні навики, уміння управляти колективом, професійно вирішувати складні виробничі завдання. На підставі аналізу результатів тестування конкретного керівника, виносяться пропозиції про подальше просування по службі.

П’ятий етап – робота з лінійними керівниками вищої ланки управління. Призначення керівників на вищі посади – це складний процес. Однією з головних труднощів є вибір кандидата, що задовольняє багатьом вимогам. Керівник вищої ланки управління зобов’язаний добре знати галузь, а також підприємство вцілому. Він повинен мати досвід роботи в основних функціональних підсистемах, щоб орієнтуватися в виробничих, фінансових, кадрових питаннях і кваліфіковано діяти в екстремальних соціально-економічних і політичних ситуаціях. Ротація, тобто переміщення з одного підрозділу організації в інше, повинна починатися завчасно, коли керівники знаходяться на посадах низової і середньої ланки управління. Відбір на усунення і заміщення вакантних посад вищої ланки, необхідно проводити на конкурсній основі. Його повинна здійснювати спеціальна комісія, що складається з керівників вищої ланки (директорів виробництв, головних фахівців і тому подібне), за участю фахівців відповідних підрозділів управленія персоналом, при необхідності можуть бути привернуті незалежні експерти.

Таким чином, основою  планування та розвитку кар’єри в умовах ЗАТ «Житомирремхарчомаш» повинно стати партнерство між працівником та керівництвом, положення якого повинні бути закріплені в колективному договорі, та деталізовані у трудовому контракті даного працівника.

Відсутність тісної співпраці  між керівництвом ЗАТ «Житомирремхарчомаш» викликає цілий ряд проблем, серед яких пасивність кадрової служби підприємства щодо формування кадрового резерва, який можна розглядати з точки зору  підприємства вцівлому, як запоруку стабільного, ефективно діючого трудового колектива, з точки зору  працівника можливості просування по кар’єрних сходинах. Тому ми пропонуємо такі шляхи формування кадрового резерву. Формування резерву пропонуємо проводити на основі висновків атестаційних комісій, що базуються на об’єктивній всесторонній оцінці інформації про ділові якості кандидатів на керівні посади. При цьому в основі висновків таких комісій повинен бути покладений аналіз конкретних результатів професійної діяльності фахівців, досягнутих на різних етапах їх роботи на підприємстві. Особливої уваги при цьому потрібно приділяти рівню професійної і загальноосвітньої підготовки, організаторським і аналітичним здібностям, відчуттю відповідальності за результати роботи, цілеспрямованості, умінню обгрунтовувати і ухвалювати самостійні, відповідальні рішення. При висуненні в резерв необхідно враховувати результати оцінки знань кандидатів, отриманих в ході їх навчання в системі підвищення кваліфікації, заключення за підсумками стажувань, тестувань, співбесід, а також фізичний стан, здатність переносити додаткові навантаження.

На наш погляд робота з формування резерву працівників ЗАТ «Житомиррем-харчомаш», повинна включати наступні етапи:

1. Складання прогнозу передбачуваних змін у складі керівних кадрів.

2. Оцінка ділових і  особових якостей кандидатів  в резерв на висунення.

3. Визначення кандидатів  в резерв.

4. Ухвалення рішення  про включення в резерв.

5. Узгодження списку кандидатів, включених в резерв, з керівництвом.

При формуванні резерву  необхідно точно знати кваліфікаційні вимоги, що пред’являються до тієї посади, на яку зараховується в резерв фахівець, враховувати, які спеціальні знання і досвід необхідно у кожному конкретному випадку для забезпечення висококваліфікованого керівництва. Тому кадрова служба активній співпраці з лінійними керівниками з урахуванням цілей, потреб підприємства, повинна розробити кваліфікаційні вимоги до конкретної посади, що враховують особливості даного підприємства у даний час.

Для проведення планомірної  систематичної роботи з резервом кадрів ЗАТ «Житомирремхарчомаш», пропонуємо створювати комісії, що будуть постійно діяти, для роботи з резервом. Ці комісії повинні будуть сприяти якісній підготовці і дієвій розстановці кадрів.

Що ж до роботи з  фахівцями, які включені до складу резерву, то ми пропонуємо проводити цю роботу за планом, в якому передбачаються конкретні заходи з придбання необхідних теоретичних, економічних і управлінських знань глибокому освоєнню характеру робіт. У систему цієї роботи входять: навчання в системі підвищення кваліфікації керівних працівників з відривом і без відриву від виробництва; стажування на посаді, на який фахівець зарахований до резерву; тимчасове заміщення відсутніх керівників на період їх відрядження, відпусток; виїзди на інші підприємства з метою вивчення позитивного досвіду; участь в перевірках виробничої діяльності організації і її підрозділів; участь в підготовці і проведенні конференцій, семінарів і нарад.

Плани кадрового резерву в ЗАТ «Житомирремхарчомаш», на наш погляд потрібно складати в вигляді схем заміщення. Можна сказати, що схеми заміщення представляют собою варіант схеми розвитку організаційної структури, орієнтованої на конкретних осіб з різними пріоритетами.

Основними критеріями при підборі кандидатів в резерв є: відповідний рівень освіти і професійної підготовки; досвід практичної роботи з людьми; організаторські здібності; особові якості; стан здоровя, вік.

Джерелами формування резерву  кадрів ЗАТ «Житомирремхарчомаш» будуть: кваліфіковані фахівці; заступники керівників підрозділів; керівники низового рівня; дипломовані фахівці, зайняті на виробництві як робітники.