Удосконалення управління трудовою кар’єрою як фактор мотивації праці

Кількість працівників  що пройшли професійне навчання у навчальних закладах в 2006 році становила 2 чол., а в 2008 році скоротилася до нуля, що говорить про низьке стимулювання працівників, які навчаються у навчальних закладах. Тому на підприємстві необхідно проводити певні заходи з управління трудовою кар’єрою працівників, особливо спеціалістів.

Великий вплив на кар’єрне зростання безперечно має розставляння кадрів, ротація кадрів, внутрішньопрофесійні переміщення, так як вони дають змогу працівнику розкритися з різних сторін, і в кінці кінців впливають на морально-психологічний клімат у колективі, на продуктивність праці, її змістовність.Тому великої уваги потрібно приділити цим категоріям.

Розставляння  кадрів полягає в раціональному  розподілі складу кадрів по структурних підрозділах підприємства Вона повинна здійснюватися з врахуванням специфіки виробництва, відповідності психофізіологічних якостей людини, змісту виконуваної роботи. При цьому переслідуються дві мети: формування трудових колективів, що активно діють, в рамках структурних підрозділів і перспективність розставляння кадрів, сприяючи їх зростанню.

При розставленні кадрів необхідне дотримання наступних  принципів:

– відповідності, який являє собою відповідність етичних і ділових якостей претендентів вимогам керівних посад, що заміщаються;

– перспективності, в якому враховуються такі умови, як встановлення вікового цензу для різних категорії робочих місць; визначення тривалості періоду роботи в одній посаді, на одній і тій же ділянці роботи; можливість зміни професії або спеціальності, організація систематичного підвищення кваліфікації; стан здоров’я;

• змінюваності, який дозволяє припинити застій (старіння) кадрів, пов’язанний з тривалим перебуванням на одному і тому ж робочому місці, і має негативні наслідки для діяльності підприємства.

На ЗАТ «Житомирремхарчомаш», начальники цехів самі заявляють, що дуже важко гарно працювати на тій чи іншій посаді більше 6–7 років. Тому розстановленню кадрів і кращому їх використанню повинні сприяти внутрішньоорганізаційні трудові переміщення, під якими розуміються процеси зміни місця працівників в системі розподілу праці, а також зміни місця праці в рамках організації.

 Найбільш  поширені причини трудових переміщень, які спостерігалися у ЗАТ «Житомирремхарчомаш»: надання працівникові роботи, яка йому більше підходить; надання йому роботи, яка більше його задовольняє; сприяння освоєнню працівником суміжної спеціальності, з тим щоб забезпечити взаємозамінюваність співробітників; розширення досвіду працівника з метою, наприклад, призначити рядового працівника майстром. Однак, цей процес здійснюється не планомірно, має чітко виражену суб’єктивну спрямованість. Це пов’язане з тим, що процесам підвищення змістовності праці, зменшення монотонності, напружуваності в трудовому процесі, сприянню задоволеністю праці не приділяється уваги – не здійснюється вивчення точки зору конкретних виконавців. Керівники різних ланок не аналізують відповідність займаній посаді конкретного працівника з позицій підходящої роботи та задоволення різними аспектами трудової діяльності.

Діапазон  цих переміщень визначається: у робітників – діференціацією професій і праці різної міри кваліфікації, у фахівців і службовців – диференціацією професій і посад. В результаті навчання 100% робітників які пройшли професійне навчання отримали підвищення кваліфікаційного розряду, що є дуже позитивним фактом для підприємства і працівників, так як це говорить про те що мінімальні умови для кар’єрного зростання на підприємстві існують.

Переміщення можуть бути міжпрофесійними, міжпосадовими, переміщеннями з однієї категорії персоналу в іншу (з робітників в службовці або із службовців в робітники).

Внутрішньопрофесійні  або кваліфікаційні переміщення  характеризують зміни позиції працівника в кваліфікаційній ієрархії робочих  місць, зв'язане, як правило, з переходом  від виконання менш кваліфікованих робіт до виконання більш кваліфікованих. У ЗАТ «Житомирремхарчомаш»  в 2006 році 2 техніки, які працювали в плановому відділі, після підвищення кваліфікації були переміщені на посаду економіста. В 2007 році один з інженерних працівників після підвищення кваліфікації був призначений на посаду начальника відділу охорони праці. Особливістю міжпрофесійних переміщень на сучасному етапі є те, що до них відноситься не лише власне перехід від однієї професії до іншої (як правило, від менш складної до складнішою), але і оволодіння додатковими професіями. Опанувавши додаткову професію, працівник частково або навіть повністю може заміщувати ще одне робоче місце.

Кар’єрному зростанню персоналу і його кращому використанню безумовно сприяє і ротація кадрів, тобто регулярна змінюваність їх відповідно до принципу «знайти потрібному працівникові потрібне місце». При ротації характер роботи може мінятися повністю, і в таких випадках формується працівник з кваліфікацією широкого профілю, необхідний в майбутньому як керівник виробництва.

Якщо працівник  в ході ротації міняє декілька робочих місць, що відносяться до кола родинних спеціальностей, то при  цьому формується фахівець з глибокими  і всесторонніми внаннями якої-небудь однієї ділянки виробництва, здатний ефективно функціонувати в трудовій кооперації зі своїми колегами.

 Перехід  працівника на нові робочі  місця може відбуватися протягом  всього його трудового життя,  проте з часом цей процес  сповільнюється. Найінтенсивніший  період ротації – перший період зайнятості працівника, обмежений моментом, коли він перестає адаптуватися і ефективно навчається, досягає максимального рівня компетентності і, нарешті, може знайти справжнє місце для використання своїх здібностей.

Внутрішньоорганізаційну мобільність персоналу слід поєднувати з певною мірою стабільності робочих місць, що є необхідною умовою зростання продуктивності при використанні нової капіталомісткої техніки і підвищенні вимог щодо якості продукції.

Краще використання персоналу забезпечується і за рахунок підвишення гнучкості дій відносно зайнятості працівників на підприємстві. Така гнучкість виявляється в двох формах: кількісною і функціональною.

Кількісна гнучкість  означає зміну числа робітників або тривалості робочого часу відповідно до рівня попиту на працю.

Функціональна гнучкість означає здатність  організації вносити ті або інші зміни в характер використання потенціалу працівників, а також в зміст їх трудової діяльності відповідно до змін умов виробництва. Підвищення функціональної гнучкості виявляється в зменшенні бар’єрів між професіями і спеціальностями, скороченні категорій класифікації робочих місць, скороченні термінів роботи по одній професії, поєднання професій, підвищення ролі багатопрофільних професій.

Зробивши висновки, в  умовах ЗАТ «Житомирремхарчомаш» суміжними професіями володіє 42% працівників, які як правило володіють робітничими спеціальностями. Нажаль керівництво підприємства не приділяє значної уваги професійному навчанню, про що говорить малий відсоток працюючих, які пройшли навчання. У 2006 році у ЗАТ «Житомирремхарчомаш» було навчено лише 21% працюючих, в 2007 році ця категорія становила 29%, а вже в 2008 році  майже 56%. Але нажаль ця тенденція до зростання не є показником позитивної динаміки, тому що з початку 2008 року підприємство відчуває сильний вплив економічної, соціальної та політичної нестабільності в державі, що призвело до зменшення чисельності працюючих на підприємстві за аналізуючий період у 9 разів, обсяггів виробництва в 6 разів, прибутку в 5 разів. Також можна констатувати той факт, що на підвищення кваліфікації, на професійне навчання, підприємство практично не виділяє коштів, що є негативним фактором для планування кар’єри. На підприємстві не проводяться  дослідження, щодо адаптації працівників на новому робочому місці, не вивчається та не аналізується відношення до праці та задоволеність працею, особливо працівників, які змінили місце роботи, професію, посаду. Тому, на наш погляд, кар’єрний розвиток в умовах ЗАТ «Житомирремхарчомаш» потребує особої уваги, як з боку керівництва усіх ланок, так і самих працівників.

 

РОЗДІЛ 3

ШЛЯХИ УДОСКОНАЛЕННЯ  УПРАВЛІННЯ ТРУДОВОЇ КАР’ЄРИ ТА ЇХ ХАРАКТЕРИСТИКА В УМОВАХ ЗАТ «ЖИТОМИРРЕМХАРЧОМАШ»

 

3.1. Удосконалення управління трудовою кар’єрою на підприємстві

 

Проведений аналіз свідчить про певні труднощі, які пов’язані з плануванням та реалізацією трудової кар’єри на підприємстві та управління нею.

На підприємстві з 2007 року діє програма «Якість процесу  управління персоналом». Її метою є підвищення якості управлінського процесу та управлінської праці. На даному підприємстві розроблено положення з якості процесу «Управління персоналом». У реалізації програми «Якість процесу управління персоналом» приймає участь начальник відділу кадрів, інженер з якості управління та начальники підрозділів підприємства.

Керівництво підприємства регламентує процеси управління персоналом на підприємстві, також  контролює якісне виконання службових  обов’язків працівників підприємства. Робота по підвищенню якості процесу  управління персоналом згідно розробленої програми здійснюється поетапно.

В грудні поточного року на підприємстві визначається необхідна  кількість працівників для забезпечення виконання поставлених і запланованих задач виробничого процесу і  життєдіяльності підприємства на наступний  рік.

 Джерелом інформації для цього є встановлені нормативи і розрахунки чисельності робітників і номенклатурний план випуску продукції для розрахунку чисельності робітників-відрядників.

Необхідна кількість  всіх працівників визначається начальником  Відділу кадрів разом з відділом планування виробництва підприємства.

Для забезпечення підприємства працівниками необхідних професій і  спеціальностей начальник відділу  кадрів подає заявки в міський  центр зайнятості, оголошення в газети, на радіо і телебачення, співробітничає з кадровими агентствами.

З кожним претендентом на вакантну посаду начальник відділу  кадрів проводить попередню співбесіду на предмет відповідності кандидата  на цю посаду.

При цьому задаються  типові питання, тести і т.д. Основні дані записуються в журнал обліку відвідувачів. Після цього претендент прямує на співбесіду з керівником структурного підрозділу. Якщо претендент відповідає вимогам виробництва, він повертається у відділ кадрів для оформлення документів про прийом на роботу, отримання напряму на медичну комісію. У разі невідповідності кандидата заявленим вимогам, його повідомляють про це особисто, після чого аналогічна процедура проводиться з наступним претендентом.

Якщо питання про  прийом на роботу нового працівника вирішено, начальник відділу кадрів знайомить кандидата на вакантну посаду з його майбутніми посадовими обов’язками, Положенням про відповідний відділ, Правилами внутрішнього трудового розпорядку підприємства, системою і розміром оплати праці на вакантній посаді.

Аналогічна процедура  проводиться і з працівником, якого переводять на іншу посаду, в інший підрозділ і т.д., за умови, що переведення спричиняє за собою зміни в посадових обов’язках і розмірі заробітної платні.

Прийом на роботу нових  працівників, переведення працівників  на інші посади, в інші підрозділи, оформлення і надання відпусток, а також звільнення працівників підприємства проводиться відділом кадрів відповідно до чинного законодавства України про працю, державними нормативно-правовими актами і довідково-методичними матеріалами, розробленими науково-дослідними інститутами України на підставі чинного законодавства України.

При необхідності проведення атестації працівників підприємства, керівник відповідного підрозділу, за узгодженням з директором, складає  списки працівників, що підлягають атестації, складає графік (або призначає дату) проведення підготовки і, надалі, проведення атестації із залученням, у разі потреби, фахівців інших відомств.

В тому випадку, якщо працівник  потребує підвищення кваліфікації в  учбовому закладі, на курсах або семінарах, він пише заяву про це, на ім’я директора, з вказівкою учбового закладу (курсів), термінів і вартості навчання, а також гарантії відробітку ним не менше шість місяців на підприємстві після проходження навчання (або відшкодування вартості навчання у разі звільнення за власним бажанням до закінчення гарантійного терміну) і, через свого безпо-середнього керівника.

Документи, що застосовуються при виконанні процесу управління персоналом  на підприємстві:

– положення про відділ кадрів;

– чинне законодавство України про працю: КЗпПУ, Закон України «Про відпустки», Закон України «Про зайнятість населення», Закон України «Про пенсійне забезпечення» і ін.;

– державні нормативно-правові  акти про працю;

– довідково-методичні матеріали по кадровому діловодству: спеціальні професійні журнали, методичні вказівки, практичні рекомендації, зразки документів, допомоги і ін.

За допомогою данних таблиці 2.20 можна розглянути показники ефективності проведення кар’єрного зростання у ЗАТ «Житомирремхарчомаш» за 2006–2008 роки.

Показники таблиці 2.20 вказують на те, що в 2008 році в порівнянні з 2006 роком продуктивність праці зросла на 39,0 грн./чол., але не врахованій той факт, що зменшилися обсяги виробництва, за рахунок зменшення попиту на продукцію, що є дуже негативним для підприємства. За цей же період збільшився коефіцієнт плинності кадрів, що в 2006 р. становив 0,39% , а вже в 2008 р. – 1,5%.