Удосконалення управління трудовою кар’єрою як фактор мотивації праці

Питома вага працівників, що пройшли атестацію зменшилась на  0,9 %. Водночас зросла частка звільнених які не пройшли атестацію, в 2006 році цей показник становив 2,0%, а вже в 2008 році –6,25%, що говорить про непідготовленість виробничого персоналу.

 

 Таблиця 3.1

Показники ефективності проведення кар’єрного зростання у

Показники	2006 р.	2007 р.	2008 р.	Відхиленн 2008 р. до 2006 р., +/–
1. Середньорічна заробітна плата 1-го працівника, грн.	10866,2	8583,1	12375,0	1508,8
2. Продуктивність праці, тис.  грн./чол.	82,2	90,1	121,2	39,0
3. Співвідношення темпів росту заробітної плати та продуктивності праці	1,1	1,4	1,3	12,0
4. Коефіцієнт плинності кадрів	0,4	0,3	1,5	1,1
5. Темп росту середньорічної заробітної плати 1-го працівника, %	127,6	78,9	144,2	–113,2
6. Питома вага працівників, що пройшли атестацію, %	64,1	66,2	62,5	–1,6
7. Питома вага працівників, які за результатами атестації були: – звільнені, – переведені на вищу посаду.	2,0 3,4	2,5 3,8	6,25 –	4,2 –3,4
8. Питома вага робітників, яким  було підвищено кваліфікаційний  розряд, %	9,6	6,8	22,2	12,6
9. Питома вага працівників пройшли стажування, %	3,2	2,2	–	–3,2
10. Сума коштів,  які  виділяє  підприємство  на заходи по підвищенню  кваліфікації, стажуван-ня, грн.	50750	46200	2100	–48650

ЗАТ «Житомирремхарчомаш» за 2006–2008 роках

На нашу думку, існуюча  на підприємстві методика управління персоналом, у першу чергу, акцентує увагу на процесах найма на роботу, планування потреби у кадрах та приділяє незначну увагу атестації персоналу, підвищенні кваліфікації та навчанні працівників. Так за результатами 2007 року згідно цієї програми підвищили кваліфікацію 1,2%, приймавших в ній участь підвищені по посаді 1,9%, переведені на нижчу посаду 3,8%.

Існуюча система управління персоналом практично не приділяє уваги  проблемам кар’єри. В положенні з якості процесу «Управління персоналом» відсутні методи моделювання кар’єри та механізм їх застосування. Не достатньо ефективно використовується модель партнерства.

У колективному договорі підприємства питання оплати праці, встановлення гарантій, компенсацій  і пільг, соціальні пільги та гарантії зазначені у загальному виді. В цьому основному законі для підприємства, на наш погляд, є цілий ряд недоліків, що негативно впливають на рівень інформованості працівників, знижують рівень їх задоволення працею та не визначають взагалі можливості кар’єрного просування:

– чітко не визначені  форми оплати праці;

– не визначені умови  та категорії працівників, що отримують  мінімальну заробітну плату;

– не оприлюднені розміри  тарифних ставок і схеми посадових  окладів, які повинні бути відображені  у додатку до колективного договору;

– відсутнє положення  про преміювання;

– не зафіксовані розміри  доплат та надбавок до тарифних ставок та посадових окладів;

– відсутнє положення  про присвоєння кваліфікаційних  розрядів робітникам та переведення  їх на роботу більш високої кваліфікації;

– практично не закріплені обов’язки адміністрації по створенню  здорових та безпечних умов праці  – не визначається розмір коштів на ці заходи, не визначені розміри  та умови надання працівникам  спецодягу, засобів захисту, не розглянуті питання роботи у шкідливих умовах, праці підлітків

– відсутнє положення  про кар’єру, та інше.

Проаналізувавши все  вищезазначене, можна зробити висновок, що у ЗАТ «Житомирремхарчомаш» також процесс оцінки персоналу не є широко застосовуваним. Тому, на підприємстві необхідно запровадити певні заходи по удосконаленню оцінки персоналу.

На сам перед, потрібно проводити оцінку не тільки виробничого персоналу, але й атестувати керівників та спеціалістів, що буде підвищувати довіру робітників до керівництва. Також, планується поміняти завдання та методи проведення оцінки виробничого персоналу. Новими напрямками проведення оцінки персоналу у ЗАТ «Житомирремхарчомаш»:

– оцінка професійних знань, умінь, навичок, тобто рівень професіоналізму;

– оцінка індивідуальних особливостей працівника;

– оцінка ефективності підвищення кваліфікації;

– оцінка результатів діяльності.

Отже, проводитиметься  атестація виробничого персоналу  не тільки для підвищення кваліфікаційного рівня та заробітної плати, а й  для контролю знань, результатів  діяльності, тобто відповідності працівника даній посаді.

З наведених вище напрямків  випливають нові завдання, які потребують вирішення шляхом оцінки персоналу. Ці напрямки мають наступне стимулююче вираження, яке приймається після  проведення оцінки:

– направлення працівника на навчання чи стажування в вищий навчальний заклад;

– включення фахівця до резерву на висування, якщо підтверджена кваліфікація і відзначена невідповідність посади реальному потенційному росту;

– підвищення на посаді за наявності вакантного місця;

– підвищення посадового окладу за повної відповідності посади, яка обіймається, та відзначення значного поліпшення результатів роботи

– підвищення кваліфікації, професійної компетенції.

Також, необхідно розробляти новий напрямок оцінки персоналу – аналіз задоволеністю працею. На цей показник впливають багато факторів: статус працівника, стиль і методи керівництва, умови праці, існуюча система матеріального і морального стимулювання, взаємини по вертикалі та горизонталі, морально-психологічний клімат, можливість професійного росту. Не випадково в цьому переліку на першому місці – становище працівника в ієрархічній структурі підприємства. Чим нижчий статус, тим більший ступінь незадоволеності працею, особливо в ситуації, коли відбувається змушене зниження статусного становища працівника, який раніше обіймав престижну посаду на іншому підприємстві. Така ситуація настільки характерна для сьогодення, що її неможливо сприймати інакше, як проблему. Пошуки керівництвом компенсаційних засобів, що підвищують престиж цього виду діяльності, варто сприймати як найважливіший механізм у вирішенні даної проблеми.

Таким чином, після проведення таких змін на підприємстві, процес оцінювання стане не лише формальністю, але й дозволить систематично контролювати професійну компетенцію працівників, а також стимулювати їх до ефективної праці та професійного росту на підприємстві

Виходячи з цього, мотивація праці на підприємстві, можливості та бажання кар’єрного просування, на наш погляд є недостатніми для працівників підприємства.

На наш погляд, найбільш привабливими для підприємства є такі шляхи мотивації кар’єри:

– динамічність заробітної плати – щорічна атестація персоналу та співбесіда, які проводить безпосередньо керівник. Зацікавленість персоналу на даному підприємстві збільшується;

– постійний аналіз відповідності робочого місця, до даного рівня кваліфікації, підготовки, професійного рівня (на основі атестації);

– видача кредитів;

– додаткові пільги (оплата навчання, або повна або часткова);

– створення умов для навчання, наставництво (не безкоштовне, а платне), що потрібно закріпити в колективному договорі;

– оплата послуг мобільного зв’язку, а також видача службового транспорту, тим категоріям працівників, яким необхідно це по роботі;

– надання медичної страховки;

– персональні пільги – для тих категорій працівників  в яких зацікавлене підприємство;

Управління кар’єрою працівників певною мірою є природним продовженням і результатом усієї діяльності служби управління персоналом. Даний процес починається вже на етапі наймання, у ході якого претенденту повинна бути представлена повна і достовірна інформація про можливості і перспективи роботи у фірмі.

Для покращення кар’єрного зростання доцільним на наш погляд, є реалізація наступних послуг: індивідуальні консультації, групова сесія, різні форми самооцінки, консультування менеджером по персоналу та консультування безпосереднім керівником, оціночні центри та центри розвитку.

В даний час стрімкого  розвитку набув метод перспективної  професійної підтримки. Він поєднує  індивідуальні консультації з економічністю групового підходу. Цей метод складається із трьх основних етапів.

1. Консультант проводить  семінар для групи або співбесіда  по телефону. За часом це займає  мінімум 2,5–3 години. Тема семінару, його зміст полягають у виділенні основних цілей і у виборі методів розвитку кар’єри, а також в розгляді ролі працівника в процесі розвитку кар’єри.

2. Працівник заповнює  тест самооцінки із запитаннями  з ціллю виявлення особистих  та ділових якостей. При цьому  виділяються позитивні та негативні сторони у сфері прийняття рішення, оцінюються здатності до ризику, лідерству, критика до себе, поведінка в колективі. Такі тести здатні оцінити професійні здібності працівника.

3. Консультант оброблює  результати тесту і проводить  кінцевий аналіз. У його звіті відображається характеристика професійних знань, умінь, мотивації (інтересів працівника в тій чи іншій сфері), системи ризиків (пов’язаних з несумісністю сфери діяльності людини з отриманими результатами). На основі результатів аналіза даються конкретні рекомендації підприємству і людині про оптимальний розвиток кар’єрного зростання.

Отже у ЗАТ «Житомирремхарчомаш» потрібно проводити метод перспектив-ної професійної підтримки, для покращення кар’єри працівників.

Так як на підприємстві не існує ні одного документа про здійснення кар’єри, тому необхідно розробити наступні документи:

– положення про кар’єру – документ, що регламентує процес управління кар’єри на підприємстві. Положення про кар’єру повинно включати слідуючі основні розділи:

– цілі та задачі кар’єри;

– організація управління кар’єрою;

– оцінка персоналу щодо руху кар’єри;

– порядок підготовки та прийняття рішень про кар’єру.

– фактичні моделі кар’єри – накопиченні «фото» кар’єри або створені «сьогодні» для якихось цілей видів кар’єри.

«Фотографування» кар’єри дає необхідну інформацію про перехід з посади на посаду, як по горизонталі так і по вертикалі, а також про час роботи на кожній посаді, підвищення кваліфікації, навички, вміння. Фактичні моделі корисні тим, що вони можуть дати представлення щодо реальної кар’єри та про її механізм.

– планові моделі кар’єри – розробка майбутньої кар’єри працівників. При цьому план включає в себе:

– визначення посадових  переміщень;

– опис вимог до кандидатів;

– форми та методи оцінки знань, навичок, вмінь;

– оцінка результатів, роботи.

Планові моделі мають  суттєво важливі психологічні особливості, які представляють собою так  звані спілкування по кар’єрним можливостям.

Таким чином, при управлінні кар’єрою на підприємстві необхідна  розробка такої системи управління кар’єрою, яка враховувала б особливості організації, її можливості та мотивацію персоналу – кар’єрний інжинеринг; розуміння особливостей власної кадрової системи, і такого важлиого його компонента, як фактична модель кар’єри; виявлення та періодичне відслідковування мотивації персоналу стосовно кар’єри.

Варто сказати, що із згортанням виробництва, керівництво підприємства зменшило частку кваліфікованих і висококваліфікованих робітників у загальній їх чисельності, а також зменшило кількість спеціалістів-інженерів, в першу чергу, конструкторів.  Також можна відмітити що кількість працівників що пройшли професійну підготовку зменшилась. Водночас кількість працівників, які підвищили кваліфікацію у навчальних закладах також зменшилась. Таким чином, є всі підстави говорити про низкий рівень мотивації кар’єрного зростання на підприємстві.

Тому на підприємстві необхідно проводити певні заходи з управління трудовою кар’єрою працівників, особливо спеціалістів.