Трудовий потенціал підприємства та напрямки підвищення ефективності його використання

Таблиця 1.7

Питання, розглянуті при обстеженні діяльності працівників

Відношення до робочого місця	Відношення до систем заохочення	Відношення до керівника	Відношення до організації
1	2	3	4
Психофізіологічні, санітарно-гігієнічні, ергономічні, естетичні умови праці Графік і планування роботи Призначення і перспективи Вимоги до роботи Безпека роботи Режим роботи Міжособистісні відносини Адекватність навчання	Оплата праці  Преміювання Соціальні пільги Професійно-кваліфікаційне просування  Статус і визнання	Можливості комунікації  Стиль керівництва	Кадрова політика Загальна репутація  організації Взаємозв'язок

Основними непрямими критеріями ефективності діяльності служб управління персоналом є показники плинності кадрів і абсентеїзму. Плинність є однієї з найбільш розповсюджених організаційних форм рухливості кадрів. На практиці до плинності прийнято відносити як звільнення за власним бажанням, так і звільнення з ініціативи адміністрації в зв'язку з прогулами працівників, систематичними порушеннями трудової дисципліни й ін. У цьому зв'язку представляється правомірним розглядати плинність кадрів як рух робочої сили, обумовлений незадоволеністю працівника робочим місцем (умовами праці, побуту і т.д.) - так називана «активна» плинність, і незадоволеністю організації даним працівником (його недисциплінованістю, систематичним невиконанням обов'язків без поважних причин і т.д.) – «пасивна» плинність.

Абсолютні масштаби плинності виміряються  кількістю звільнень працівників  за власним бажанням, а також з  ініціативи адміністрації (за визначений період).

Відносний показник плинності  – коефіцієнт плинності кадрів – визначається як відношення числа працівників, що звільнилися по причинах, які відносяться безпосередньо до плинності (за власним бажанням, за порушення трудової дисципліни), до средньоспискової чисельності працівників:

(1.11)

де   – коефіцієнт плинності; – чисельність працівників, звільнених по причинах плинності; – средньосписковая чисельність працюючих.

Організації можуть знизити рівень плинності за допомогою наступних  заходів: поліпшення організації праці і виробництва, скорочення монотонної, малокваліфікованої праці, оздоровлення умов праці, усунення невідповідності змісту праці на робочому місці кваліфікації, індивідуальним здібностям і інтересам працівників, організація професійного просування кадрів і розвитий системи підвищення кваліфікації, поліпшення житлових і інших побутових умов, удосконалення оплати і стимулювання праці, спеціальні заходи для адаптації молодих працівників.

Вивчення  мотивів плинності можливо здійснити  за допомогою чи інтерв'ю анкетування працівників, що звільняються.

Показники плинності внутрішньо корелюють  з показниками абсентеїзму – кількістю самовільних невиходів працівників на роботу.

Стандартні  формули для розрахунку абсентеїзму  наступні:

(1.12)

чи:

(1.13)

де   – число робочих днів, загублених за визначений період через відсутність на роботі; – число робочих днів; - середнє число працівників; – загальне число пропущених годин; – загальне число робочих годин за графіком.

Абсентеїзм приводить до значних  витрат, що включають:

1. ряд виплат, обов'язкових поза залежністю від фактичної присутності працівника на робочому місці;
2. оплату понаднормових робіт працівнику, що заміняє відсутнього;
3. утрати, пов’язані з простоями устаткування, падінням продуктивності праці і т.п.

З плинністю й абсентеїзмом тісно пов’язані і такі непрямі форми оцінок, як скарги і невдоволення, виражені будь-яким чином. Ці фактори є показниками того, наскільки ефективна діяльність служби управління персоналом з створення умов підвищення задоволеності працівників роботою в організації.

Щодо оцінки витрат на персонал організації, витрати на персонал організації - загальновизнаний для країн з ринковою економікою інтегральний показник, що включає сукупність витрат, зв'язаних із залученням, винагородою, стимулюванням, рішенням соціальних проблем, організацією роботи і поліпшенням умов праці персоналу.

Сучасне кадрове управління розглядає витрати на персонал не тільки як ціну придбання персоналу, але і визначає їх з позицій цінності персоналу для організації, його здатності приносити майбутню вигоду. Відповідно до концепції «людського капіталу», «інвестиції в людський капітал - і це будь-яка дія, що підвищує кваліфікацію і здатність, чи, іншими словами, продуктивність праці робітників.

Подібно витратам підприємців на верстати й  устаткування, витрати, що сприяють підвищенню або продуктивності, можна розглядати як інвестиції, тому що поточні витрати, чи витрати, здійснюються з тим розрахунком, что ці витрати будуть багаторазово компенсовані потоком доходів у майбутньому».

Відповідно до рекомендацій Міжнародної конференції статистиків по праці, витрати на персонал (вартість праці) включають оплату виробничої праці, виплати, що стосуються невідпрацьованого оплачуваного часу, премії і грошові винагороди, вартість їжі й інші виплати в натуральній формі, вартість надання житла працівникам, що оплачується роботодавцем, витрати роботодавців на соціальне забезпечення, вартість професійного навчання, культурно-побутових умов і змішані статті, такі, як транспорт для працюючих, робочий одяг, відновлення здоров'я, податки на заробітну плату.

Міжнародна стандартна класифікація вартості праці, що рекомендована Міжнародною конференцією статистиків по праці [26, с. 587]:

1. Пряма зарплата й оклади;
2. Оплата невідпрацьованого часу;
3. Преміальні і грошові винагороди;
4. Їжа, паливо й інші виплати в натуральній формі;
5. Вартість житла для робітників;
6. Витрати роботодавців на соціальне забезпечення;
7. Вартість професійного навчання (включаючи плату за навчання й інші виплати за послуги інструкторів з боку навчальних закладів, за навчальний матеріал, відшкодування робітником плати за навчання тощо);
8. Вартість культурно-побутового обслуговування;
9. Податки, розглянуті як вартість праці.

Крім загальних і питомих витрат організації на персонал з метою аналізу ефективності використання персоналу розраховуються також наступні показники:

• частка витрат на персонал в обсязі реалізації, що показує, яка частина валової виручки організації витрачається на персонал. Це показник розраховується як частка від розподілу загальної величини витрат на персонал на обсяг реалізації за період;
• витрати на одиного співробітника. Цей показник розраховується шляхом розподілу загальної величини витрат на персонал за період на чисельність співробітників організації;
• витрати на одну продуктивну годину, що показують, у скількох організацій у середньому обходиться одна година продуктивної праці з погляду витрат на персонал. Цей показник розраховується як відношення загальних витрат на персонал до загального числа продуктивних годин за період.

Відповідно до класифікації по фазах  процесу відтворення робочої сили витрати на персонал відносять до виробництва кваліфікованої робочої сили, її розподілу і використанню. Витрати організації на виробництво робочої сили пов'язані з придбанням, навчанням, розвитком власного персоналу. Витрати на розподіл робочої сили визначаються масштабами внутріорганізаційного переміщення робочої сили: перекладом власних працівників в інші структурні територіально віддалені підрозділи, залученням працівників з боку (витрати на проїзд, піднімальні, добові, тощо); у витратах на споживання робочої сили в основному можна виділити фонд оплати праці, виплати і пільги з заохочувальних фондів, витрати, пов’язані з підтримкою дієздатності робочої сили (на медичне обслуговування, техніку безпеки, соціально-побутове обслуговування і т.п.), а також на соціальний захист і соціальне страхування.

Оцінка витрат на персонал з погляду  його цінності для організації  виробляється по двох групах витрат: первісні і вторинні. Первісні витрати (витрати придбання) включають витрати на пошук, придбання і попереднє навчання працівників. Конкретний склад витрат залежить від цілей оцінки і приступності даних.

Витрати наймання і добору – це усі витрати, віднесені на одного успішного (тобто прийнятого в організацію) кандидата; витрати на надання робочого місця – витрати на підготовку й організацію робочого місця для нового співробітника; витрати орієнтації і формальної підготовки – витрати на процедури, проведені до виходу на роботу, на відміну від навчання на робочому місці.

До непрямих витрат підготовки відносяться альтернативна вартість часу інструктора чи керівника, низька в порівнянні з нормою продуктивність нового працівника на початку роботи і його колег, пов'язаних з ним технологічно.

Відновлені витрати (витрати заміщення) – це сьогоднішні витрати, необхідні для заміни працюючого зараз працівника на іншого, здатного виконувати ті ж функції.

Вони включають витрати на придбання  нового фахівця, його навчання (орієнтацію) і витрати, пов’язані з відходом працюючого. Вторинні витрати можуть включати прямі виплати працівнику, що звільняється, і непрямі витрати, пов’язані з простоєм робочого місця під час пошуку заміни, зниженням продуктивності праці працівника з моменту ухвалення рішення про звільнення і його колег.

Аналітичні розрахунки витрат на персонал на рівні організації зводяться  до обліку витрат, що включаються в  собівартість продукції (робіт, послуг), і витрат, які фінансуються за рахунок інших джерел. При цьому вибір джерела фінансування має для організації велике значення. Включення витрат на персонал у собівартість виступає гарантом їхнього повернення після реалізації продукції. Фінансування з прибутку націлено не на рішення термінових (миттєвих) завдань, а на перспективу.

Так, фінансування за рахунок прибули  підготовки і підвищення кваліфікації працівників дасть можливість збільшити  в майбутньому доход організації від більш кваліфікованої робочої сили.

Рознесення витрат на персонал по місцях їхнього виникнення дуже важливо тому, що з ним пов'язана можливість чіткого розподілу відповідальності за кадри, можливість одержання необхідної і достовірної інформації для подальших дій в області управління персоналом.

Усі витрати організації на персонал регулюються за допомогою наступних заходів.

1. Регулювання чисельності персоналу: обмеження числа працюючих; припинення прийому на роботу; активне скорочення персоналу.
2. Регулювання грошових виплат: заморожування виплат понад тарифи; перерахування підвищення тарифів на позатарифні виплати; коректування внутрішніх фондів соціального забезпечення.
3. Аналіз загальних витрат і шляхів їхнього зниження.
4. Підвищення ефективності і порівняння результатів і витрат: однакові результати з меншою кількістю персоналу; кращі результати з тією же кількістю персоналу.

 

РОЗДІЛ 2. ДІАГНОСТИКА ДІЯЛЬНОСТІ  ТОВ «ВИСТАВКИ. СТЕНДИ. КОНСАЛТИНГ» ТА  ЙОГО  ТРУДОВОГО ПОТЕНЦІАЛУ

1. Загальна характеристика діяльності ТОВ «Виставки. Стенди. Консалтинг»

Оцінку ефективності управління трудовим потенціалом здійснимо для підприємства ТОВ «Виставки. Стенди. Консалтинг», сферою діяльності якого є організація виставкових міроприємств, розробка дизайну стенду, презентаційних матеріалів.

Свого часу  підприємство прийняло участь у тендері на державні закупівлі, отримавши замовлення від ДК «Укртрансгаз» ПАТ НАК «Нафтогаз України» за розроблення концепції, дизайну та створення виставкової експозиції у 15-й міжнародній спеціалізованій виставці "Нафта і газ - 2011" 390 тис. грн. (контракт від 24.10.2011  р. ) [53].

Отримання такого досвіду  є позитивним моментом в діяльності, оскільки відкриває широкі можливості для роботи з крупними клієнтами.

ТОВ «Виставки. Стенди. Консалтинг» регулярно (що півроку) проходить акредитацію  як компанія-забудовник виставкових стендів в виставковому центрі «КиївЕкспоПлаза».

За організаціног-правовою формою аналізоване підприємство являється  товариством з обмеженою діяльністю.

Підприємство ТОВ «Виставки. Стенди. Консалтинг» за критеріями вартості активів та чисельності зайнятих являється малим та здає податкову і статистичну звітність відповідних форм.

Структура управління ТОВ «Виставки. Стенди. Консалтинг» розгалужена і включає наступні структурні підрозділи – рис. 2.1.

 

Рис. 2.1. Структура управління підприємством

Сукупний капітал підприємства на кінець 2012 р. становить всього 1 167 тис. грн. Додатково вкладений капітал станом на 31.12.2010 р. становив 2,6, а в 2011-2012 рр. – 3,2 тис. грн. Окрім того, підприємство має досить суттєві непокриті збитки минулих років, що в балансі відображається як від’ємний власний капітал.

Фінансовою основою діяльності ТОВ «Виставки. Стенди. Консалтинг» є позикові кошти (табл. 2.1).

Таблиця 2.1

Наявність (станом на кінець періоду) та динаміка використовуваного підприємством  капіталу в 2010-2012 рр.

Показник	Значення показника			Абс. приріст			Відн. приріст, %
	2010 р.	2011 р.	2012 р.	2011-2010 рр.	2012 -2011 рр.	2012-2010 рр.	2011 р./ 2010 р.	2012 р./ 2011 р.	2012 р./ 2010 р.
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Сукупний капітал, тис. грн.	1 186	1 352	1 167	166	-185	-19	14,0	-13,7	-1,6